《产品开发流程》培训大纲.doc

_产品开发流程高级实务（实战班）课程大纲课程背景在21世纪，持续的竞争优势将不仅是新产品技术，更多地出自新产品的开发流程。在产品开发的过程中，到底有哪些角色应该参与到产品开发中，他们都清楚在不同的阶段应当开展哪些活动，用什么方法来完成，在什么时间开始这些活动，什么时间结束这些活动，这些活动之间的先后关系、关联程度是什么样的，如何安排这些角色和活动才能使具有成本优势的产品快速转量产、投放市场，并把质量问题消灭在实验室避免产品上市后的批量质量事故，从而在与竞争对手的较量中保持持续竞争优势。因此，企业通过成功实施优秀的产品开发流程，可以提高企业适应当前快速的、波浪式的、多样化和差异化的市场需求变化以及技术的不断更新的能力；可以缩短产品开发周期、提高产品开发生产率、提高产品生命周期收入、减少开发浪费、提升市场竞争力；并能提高研发资源的利用率、降低研发成本。然而，很多企业缺乏一套可以操作的产品开发流程体系，在产品开发过程中经常会面临如下问题： 产品开发流程定义较粗，层次化不够，缺少模板和内容示例，可操作性差，还不能真正做到以流程指导工作的程度，不能保证“不同的人/项目组能做好同样的事”。 产品开发流程的适宜性不够，没有针对不同产品类型和客户要求的流程裁剪指南，不能在质量和进度之间取得平衡。 产品开发过程中的角色和职责没有层次化结构化，角色职责不清晰，跨部门协作困难，沟通效率低。 产品开发过程没有完全做到并行开发，研发周边部门的参与度不够；同时，可制造性、可测试性、可维护性等问题先期考虑不足。 缺乏必要的系统工程技能，设计要素考虑不全，导致后续设计更改频繁。同时没有充分考虑产品平台、公共模块/零件的共享，导致研发效率不高，影响产品开发的进度、质量和成本。 缺乏规范的技术规划和技术开发流程，对新技术的开发及预研投入较少，技术积累不够，导致技术问题成为整个项目的拦路虎。 开发过程中缺乏规范产品需求管理流程，没有需求跟踪和变更管理，既无法保证需求的有效落实并得到完备的测试和验证；也使得需求变更频繁，开发过程不受控。 产品开发缺乏有效的质量控制手段，评审不规范或流于形式，产品测试不充分不规范，部分工作缺失，过程质量无法保障。 组织上缺乏QA，产品开发过程缺乏监督，开发流程执行力度不够，流于形式。 项目开发过程缺少详细完备的输出文档和项目变更记录，智力资产保存在开发人员头脑中，对研发人员依赖性大，人员流动对项目影响大，没法进行知识传递。需要进行规范有效的配置管理。 缺乏有效的研发知识经验积累的流程和手段。没有例行的经验教训总结活动，也没有研发知识经验数据库，研发知识经验的积累和共享机制也没有，导致不同人/项目组“不断重复同样的错误”，“成功不能被有效复制”，“技能提升慢”，也导致产品开发过于依赖个人。课程特色 本课程基于PACE方法论、全流程端到端（从市场需求到研发到生产再到市场）的面向市场的产品开发管理实践（也即CPD：协同产品开发）、TS16949 APQP质量体系、CMMI过程质量体系、以及系统工程SE(System Engineering)方法和实践。课程首先介绍市场导向的产品开发管理的理念，引出产品开发管理要素和框架体系；然后介绍产品开发的结构化流程和支撑其运作的两个重要要素：业务决策和组织、业界产品开发流程的最佳实践、系统工程方法在产品开发流程中的实践应用、一些关键和重要的支撑子流程（如：技术开发、需求管理、配置管理、质量保证、度量管理等）；并介绍如何提高产品开发流程的适宜性以取得规范与高效的平衡；最后介绍如何成功实施产品开发流程体系和如何构建流程的持续改进机制。本课程少谈理论而更多地注重实践，结合业界知名公司的成功经验，讲述研发管理的具体实践经验、操作技巧以及IT工具，并通过案例讨论和模板演示讲解的方式，着重培训学员的研发管理实践技能，使学员更具体更透彻地理解研发管理技术，帮助学员解决产品研发中常见的主要问题及困惑，并有效地借鉴和快速地应用到实际工作中去。 培训收益1、分享讲师十多年著名企业产品研发管理的实战经验，以及从事培训/咨询所总结的1000多家业界知名企业成功案例和资料（如：流程、模板、查检表等）。并通过现场的互动帮助学员理清如何建立一套可操作的、可落地的产品开发流程体系，帮助学员“学以致用”。2、理解产品开发的先进理念和产品开发的关键成功要素，建立市场导向、对客户闭环管理的产品开发管理体系框架，并正确理解各要素之间的关系；3、掌握产品开发流程的结构化思想和具体实践方法；4、理解支撑产品开发流程运作的各种研发组织结构的优缺点及其演变过程，掌握如何根据企业实际情况构建高效的研发组织模式；5、理解和掌握结构化的产品开发流程的最佳实践；以及如何借鉴PACE和CPD（协同产品开发）的思想、TS16949 APQP和CMMI等质量体系，来建立规范高效和可操作的产品开发流程体系；6、掌握如何在产品开发过程中实现研发部门与周边部门（如：市场、销售、售后服务、采购、生产等）之间的并行开发和有效协同；明确各部门之间的角色和职责分工；7、掌握系统工程SE（System Engineering）方法在产品开发过程中的具体实践应用，包括产品需求分析和方案设计的方法、要素；DFX（可靠性设计、可制造性设计、可测试性设计、可服务性设计）的方法和应用；以及产品测试的过程、种类和具体实践方法和要素；8、理解建立产品开发过程中阶段业务决策评审机制的意义、内容、形式和原则。9、掌握产品开发过程中关键技术评审点设置的意义、内容、方法和要素。10、理解和掌握产品开发的支撑性子流程的最佳实践和具体应用，包括技术开发流程、项目管理流程、需求管理流程、配置管理流程、质量保证流程、度量管理流程、知识管理流程等。11、掌握如何提高产品开发流程的适宜性以取得规范与高效的平衡；12、理解如何构建流程的持续改进机制，掌握产品开发流程设计和优化的步骤、方法；13、理解如何成功推行实施产品开发流程体系的过程、方法和关键要素；正确理解变更管理的具体方法。参加对象企业CEO/总经理、研发总经理/副总、技术总监/总工、产品总监、研发管理部/技术管理部经理、研发职能部门主管、产品经理/项目经理、研发骨干员工、流程管理部/质量管理部经理、流程工程师、QA等。培训讲师靖爽，工科硕士，研发管理领域资深培训讲师。十五年产品研发与管理工作，供职于中科院自动化所、华为技术有限公司，历任高级工程师、系统分析师，项目经理、产品经理等职位，成功管理了多个大型产品研发和系统实施项目，包括国家863项目、国家科技进步奖项目；主导了三十余个研发管理咨询项目和研发管理信息系统，擅长领域为产品研发流程体系、研发项目管理、市场管理/产品规划、研发绩效管理与组织架构设计等。以研发管理咨询为依托，将沙盘演练方式与研发项目管理的优秀实践结合起来，独创了研发项目管理沙盘课程，获得广泛积极的反响，学员包括中集集团、中国电信分公司、河南新烟集团、德力西电气、士兰微电子、同洲电子、晶辰电子、科美东雅、索贝数码、宝时得机械、重庆长安汽车、步步高电话、中国普天、金蝶国际、欧亚科技、世纪长秋、日立电梯、大方软件、控创集团、美的集团、深圳华强文化科技集团、威胜集团、菲鹏生物、天马微电子、名门锁业、天波信息、威胜电子、日海通讯、三一智能等。主讲课程为产品研发管理、产品管理与产品规划、研发项目管理（沙盘）、从技术走向管理、研发人员职业素养等。课程大纲（14小时）一、产品开发管理体系本单元学习目标：1）理解研发管理的本质、根本目的，如何从根本上真正提升企业研发管理水平；2）理解研发管理的体系架构，强调系统化、结构化的思维方式，改变“头痛医头、脚痛医脚”的国内企业研发管理现状；3）掌握研发管理各要素之间的关联关系，了解研发管理的最佳模式；1案例讨论：研发管理的根本目的和本质是什么？如何从根本上真正提升研发管理水平？2产品开发的概念、产品开发是可以管理的3企业必须建立对客户闭环管理的产品开发流程体系4案例讲解：流程的表达方式5企业流程架构6产品开发的核心理念（市场导向和跨部门协作的产品开发）7产品研发管理的体系架构和管理要素8市场需求分析（$APPEALS）9产品开发流程10最佳开发模式：并行工程（产品并行、流程并行/并行开发模型）11项目管理流程（5个过程组）12产品开发流程与研发项目管理的关系二、结构化产品开发流程 本单元学习目标：1）理解产品开发流程需要结构化的原因和好处；2）掌握产品开发流程结构化的方法。1讨论：产品开发流程方面存在的主要问题？ 2为什么要把产品开发流程结构化3产品开发的结构化（产品的结构化、产品开发流程的结构化）4产品开发流程的结构化：阶段、步骤、任务、活动；5产品开发的特征：复杂、风险高、牵涉人员多6阶段划分的原因；充分考虑风险管理进行阶段划分7产品开发流程的结构化：组织角色的结构化；8角色和职责的概念； 9活动描述；模板和操作指导书的设计思想10案例讲解：某案例公司的结构化产品开发流程11产品开发流程的结构化：流程的层次结构（主流程、使能流程/子流程）12案例讲解：某案例公司的产品开发子流程（软件/硬件/结构等）13案例讲解：某案例公司的指导书、模板、设计规范14产品开发流程结构化的好处15产品开发流程演变的阶段 三、产品开发的组织与团队 本单元学习目标：1）理解产品开发的组织类型及其优缺点；2）理解企业不同发展阶段组织结构特点及其演变过程；3）掌握如何建立能有效支撑产品开发流程运作的组织结构；4）掌握项目组和功能部门的角色和职责、技能要求，及其运作关系；1一些公司的做法2成功的产品开发小组的特征3产品开发的组织类型，及其如何对项目产生影响4职能型组织、项目型组织、矩阵型组织5三种组织类型的比较 6在管理实践中，矩阵型组织的变体及其应用场合7案例讲解：企业不同发展阶段组织结构的变迁8产品开发中的四种基本团队及其职责、运作关系 9授权与分层决策；角色和职责10跨部门产品开发团队PDT的组织结构、职责11成功的产品经理应具备的技能、素质、知识与经验12讨论：成功的产品经理应该具备什么样的能力、素质、知识和经验？13产品经理的培养14功能部门经理的角色和职责 15PDT和功能部门之间的关系 17一些公司采用跨功能部门项目小组未能成功的原因四、产品开发流程的最佳实践本单元学习目标：1）理解概念阶段和计划阶段活动的重要性2）理解产品开发流程概念和计划阶段的主要目的、活动、角色3）掌握产品需求分析与总体设计的方法、要素、模板4）掌握非研发功能领域关键活动的操作方法、要素、模板1产品开发流程各阶段的输入/输出总览2产品开发任务书的作用和内容要素3概念阶段流程（目标、关注、交付、主要活动）4计划阶段流程（目标、关注、交付、主要活动）5开发阶段流程（目标、关注、交付、主要活动）6验证阶段流程（目标、关注、交付、主要活动）7发布阶段流程（目标、关注、交付、主要活动）8生命周期阶段流程（目标、关注、交付、主要活动）五、产品开发中的业务决策本单元学习目标：1）理解产品开发业务决策评审的重要性2）理解各决策评审点的关注点和目的3）掌握产品开发业务决策要素4）掌握产品开发业务决策的过程、角色和职责1评审游戏：启示（10分钟）2讨论：在各级评审中，主要存在哪些问题？（评审点设置、评审要素、评审过程等）如何提升评审效果？有哪些具体改进方法、建议？3产品开发中的评审体系（分层架构）4建立产品开发业务决策评审（DR）机制的意义、目的1）案例讲解：缺乏产品开发决策机制、迟缓决策的代价2）阶段决策评审与高效决策 5评审方法论 1）业务决策评审的时机 2）业务决策评审的组织（PRB） 产品评审委员会（PRB）的权力和责任4）业务决策评审的内容（业务计划书） 案例讲解：业务计划书6各业务决策评审点1）概念决策评审CDR 2）计划决策评审PDR3）发布决策评审ADR 4）生命周期终止决策评审EOLDR5）案例讲解：业务决策评审要素 6）临时决策评审7）下什么结论？ 7业务决策评审流程 案例讲解：业务决策评审流程 8为何有些公司不具备高效的评审流程9怎样根据企业自身情况设置决策评审点六、产品开发中的技术评审本单元学习目标：1）理解技术评审的重要性2）理解各技术评审点的关注点和目的3）掌握技术评审要素4）掌握技术评审的过程、角色和职责1产品评审（业务决策评审、技术评审TR、模块级评审）2讨论：公司在做技术评审中，主要存在哪些问题？如何提升技术评审效果？3技术评审TR1）技术评审TR的目的、原则2）技术评审TR的关注点、要素 实例讲解：技术评审TR checklist3）技术评审TR评审操作过程 4）技术评审TR中的角色、职责 SE在评审中的定义和职责 QA在评审中的定义和职责 PDT经理和核心组成员在评审中的定义和职责 技术专家在评审中的定义和职责5）技术评审TR的三个结论6）技术评审TR的责任回溯7）技术评审TR的度量指标 8）技术评审专家管理制度4同行评审Peer Review1）评审方法（正规检视、走读、技术评审、管理评审）2）各种评审方法比较 3）评审流程，以及涉及的角色、职责4）走读的目的，以及与其他评审的区别5讨论：如何在设计中构建产品的质量？ 七、产品开发流程的子流程、使能流程、功能领域流程本单元学习目标：1）理解结构化的产品开发流程体系的构成2）掌握这些支撑性流程的具体实践和操作方法1产品开发流程的层次结构1）主流程、E2E跨部门使能流程/子流程、功能领域使能流程/子流程2）产品开发主流程与其使能流程/子流程之间的关系2技术开发流程 案例讲解：某案例公司技术开发流程3产品需求管理流程1）产品需求管理流程与产品开发流程的对应关系2）产品需求管理的主要活动3）需求跟踪4）案例讲解：需求跟踪矩阵5）需求跟踪作用6）需求变更控制流程7）CCB分级管理4产品质量保证流程1）QA的主要职责2）QA的主要活动3）QA的组织独立性4）讨论：QA在项目过程中，如何与PM/PL配合？ QA需掌握的工作技巧、工具有哪些？5）讨论：如何在设计中构建产品的质量？5产品度量管理流程1）度量（Metrics）基本概念2）度量内容（业务度量质量度量）3）结构化的Metrics度量体系 案例讲解：PRB度量项、PDT度量项 案例讲解：项目度量项（软件/硬件/结构）4）度量模型、度量流程5）项目级度量分析方法6）组织级度量分析方法7）度量(Metrics)与绩效考核的关系8）讨论：如何建立产品开发度量体系？哪些指标？如何建立例行化的度量数据收集机制和渠道？如何提高度量工作的可操作性，降低度量管理成本？如何处理度量和考核之间的关系？八、产品开发流程裁剪的方法本单元学习目标：1）理解流程裁剪的重要性和意义2）掌握进度和质量平衡的方法1讨论：如何解决流程与效率的矛盾？如何在进度和质量之间找平衡？ 如何解决市场需求急、进度紧的问题？