丰田TPS管理流程.ppt

1中産連TPS展開（方法论）流程管理展開2TPS展開的构造（流程管理展开的設計図）阶段（第1年）阶段（第2年）阶段（第年）(1)以为基礎进行改善実践（日常管理徹底化，動作経済原則）总装完成工序的1個流、纵向持有化、“表”準作業改善、(2)明确（揭示）現在的問題対策ex、機械故障、品質不良、换产效率低、缺件，等(3)目标状态描绘生産理想图(4)整流化構想样板生产线設定（物品信息時間流动図）(5)建造流动生产形成流动机制的基本构造后拉式(看板)生産(6)目视管理流动生产机制(物品工序方面)(7)標準作業流动生产机制(人员、作業方面）(9)更高水准构造更高水准的流动生产机制(包括样板生产线的横展）(8)排除浪费使流动机制徹底发挥効率、着重排除7种浪费(10)进行新的実践挑战新的目标(11)对実践进行总结稳定化和标准化继续进行新的構想標準作業的订正和改善生産管理板等道具建立和生产机制改善標準作業把困難作業標準化異常管理異常再発防止物品放置位置放置方法整理、看板運用的充実、目视管理道具的整備和充分使用双重線部分后面説明3着重议论(1)(3)(4)(5)(6)(7)(8)。(5)(8)为展開的重点着眼点。(9)(10)(11)是阶段的進化（对新水准的挑戦）。4TPS的構造自働化1-1让工序流动起来（过程周期时间的極小化和少人化）按工序顺序配置設備1個流同期化多工序持有多能工化站姿作業1-2按节拍时间（产品能够卖出去的速度=良品数）（数量規制）按必要数决定防止过多生产1-3后工序领取方式（生产的时机和微調）只生产必要数量（看板方式）只运送必要数量（搬运方式）2-1有异常就停止（品質確保）人和物和機械的最佳組合（標準作業）2-2异常发生时能够判断（使生产线没异常、不停止）目视管理5S5定JUSTINTIMEBUILT-IN(包含于)効率化培养人現状打破（每天改善）现金流増大（1）平准化：量和種類的平均化。（2）JUSTINTIME，品質和产量和時間决定成本。（3）浪费，指所有多余的支出。（1）（3）（2）5工厂的目标状态（例）认识丰田、构想自己的将来顧客的定单信息及时地传递到生产线（最后工序），工厂据此进行生产，成品马上出货，库存基本没有（建造能进行定单生産的流动生产线）。实现生产过程周期时间的极端短缩（终极目标：让生产过程周期时间等于产品加工时间、使L/L比1），使生産的过程周期时间能比顾客要求的交货期还要短，这样就能够进行平准化（均衡化）生産、生产状况就可以迅速对应量的变化和品种的变化，也就形成了JUSTINTIME的生产态势（只在必要的时候-时机、只以必要的数量、只生产“现在”必要的产品）。建造流动生产线，使中间在制品的库存无限接近零（一小时以内的量）。多品種少量（限量）生産，就象同一品種大量生産一样能够自如顺畅地进行。（建造混流生产线）不断深入推进整流化。徹底实施“JUSTINTIME”和“自働化”；在整齐有序的流动中，生产现场以“監督者”为中心运行，富有活力（强有力的生产现场：有极高的生産效率和低成本能力-多余支出的防止能力，改善提案活動持续生动活泼地展开，提案的採用率维持在接近100的状態）。生产过程周期时间=搬运时间+产品加工时间+检查时间+滞留时间；L/L比往往高达5000。河田信的JIT管理会计把成本分摊由原来的只对产品加工时间发展到对过程时间整体。品質安全環境是前提条件关于(3)向丰田学习什么？6各工序的目标状态（例）认识丰田、构想自己的将来目视管理（問題的可视化）做到位。结合企业实际建立起让人员明确各种“运行机制”“指令机制”的目视管理道具，有異常发生时能迅速发现和処置对应（在实践中积累健全事先对策体系）。从省人化（减人）向少人化（打破定員制思维）不断推进改善，能根据生産量的変動高效率地调整人员配置（生産效率不减而人员能灵活调整）。日常生产按节拍时间（标准作业的核心-产品能卖出去的速度）进行，操業度（也就是工作饱和度）保持稳定（平準化-均衡化），确立起生产无过多也无不足的管理体制（涉及到运行组织机制、指令机制、人员素养习惯、人员积极性行动风格等方面）。標準作業的改訂根据需要随時进行（原則上每月1次）。“物品”的传递（流传）方法以1個流为原則，各工序間实现同期化，没有多余的中間在制品（必要的標準持有量除外）。在很难实现1個流的设备型生产线上，以最大限度的极小的批量进行生産（批量形成分类生産）。生产以後工序领取的方式进行，原則上工序和工序之間运用“看板”连接（生産指示信息）。全部工序形成一个一气贯通的没有“浪费”的“流动”（防止过多生产）。計画生産定单生産。关于(3)向丰田学习什么？7换产能力高。多次切换的换产时间的短縮化不断推进；在批量生産設備上达到单次切换化；在总装、加工完成（打磨清洗等）等工序上使1循环顺次切换化成为通常做法（特别是机械运转时间长的情况）。在总装、加工完成（打磨清洗等）等工序上也实现自働化（品質安全的確保），大车间化、逐个完成方式、no-workfull-work化等等都常态展開。对应工序内品質不良、供給部件材料不良、設備故障、短暂停顿（頻発停止）、小故障等的対策和再発防止策（未然防止：PM）能够徹底建立和应用，几乎不存在对策上的疏漏。（建造品質保証的生产工序，工序内不良为0化）指导外包供应商/零部件供应商的信息传递手段（看板化）提高以及QCD水平提高的工作持续扎实进行，并有常态体制，达到部件材料无停滞地JUSTINTIME地供給。（出城作戦的展開）8職場（车间，人的工作场所）的目标状态（例）将来構想図工序工位及其周辺物品的放置方法放置场地都有明确的规定（定位），没有多余。5定5S做得到位，設備備件地板等没有脏污（检点），安全和工作環境也没有問題，工作场所很清爽很利落（不乱）。作業標準化在全体各工序工位都齐全整備，作業按標準作業进行，充满节奏感和躍動感，人员动作中没有“浪费”，“动”都化为“劳动”（工时降低活動活泼有效持续开展的结果），標準作業的改訂也及时进行（加工時間短縮不断进化）。対作業人员的訓練和教育做得好，实现多能工化。作业人员是能力水平极高的技能团队（开设訓練道場）；管理人员能密切把握实际状况，进行公正公平的人事管理，及时评价及时使用人才。管理監督者的持续改善意識和愿望很高，经常維持高水平、不断向更高水平（新標準）挑戦（改善活動的持续累加），热心于对人员的教育訓練，OJT做得扎实。整个職場改善愿望强烈，従業人員的改善提案多（提案制度，小组活动）。关于(3)向丰田学习什么？9归纳（丰田生产方式研究会工作和指导工作的经验积累）各工厂在认识了丰田的做法要学习丰田经验并展开的时候，首先要做透做彻底的一件根本工作是，以工厂长为中心并融合各环节人员，透彻讨论“我们自己的工厂要改造成什么样”（将来的SCM供应链管理）（目标状态-通常是2-3年后的目标状态）。切换到在整体流程中把握个方面的流动的观点思路、用物品信息时间流动图这样的工具方法，首先把握自己的现状（現状的SCM）；然后融入2-3年后“我们要建成怎样的一个工厂”的想法，同样从“6个流”的角度和用物品信息时间流动图的方法，把目标状态具体地描绘出来（具有方向性的管理思考的絵図管理的設計図）。接着组织各相关人员（部門、課、股）对现状和目标状态之间的差距彻底深入地议论研究，哪些坚决不能改变，那些必须彻底改变。在讨论研究中，整理和确立出要解决的问题课题，制定出实施改善革新的行动计划（方針展開実践的設計図制定）。各相关人员（部門、課、股）对这项工作的“愿望”和“执着”极为重要（要调动到这个程度有很多方面工