华源公司人力资源培训方案设计.doc

华源公司人力资源培训方案设计三、华源公司人力资源培训现状与问题分析(-)人力资源管理现状简介1、基本概况华源集团公司始创于1979年。三十多年来，在全体职工的共同努力下，经历了一个从无到有、从小到大的成长过程；经历了从计划经济到市场经济的探索过渡；经历了从安置福利型企业到市场效益型企业的转变；经历了从粗放管理模式到集约精益管理要求的贼变。目前主营业务主要涉及输变电工程、勘测设计、安装调试；电力技术服务、电力产品生产、销售等。在机构设置上，集团公司下属三个分公司（输配电、变电、建安）、六个子公司（设计院、龙源、物资、物业、电器制造公司、电力服务公司）、两个控股公司。集团公司拥有河南省建设厅电力施工总承包二级和国家电力监管委员会颁发的承装（修、试）电力设施：承装壹级、承修壹级、承试威级资质。截止2011年12月31 R，集体资产总额：64739万元；净资产总额：20155万元。企业人数1067人，其中全民工110人，集体工496人，外聘386人，劳务派遣75人。2011年度实现收入86718万元，与上年同期相比增长3. 58%；利润1290万元，与上年同期相比下降15. 4%。2、人员构成(1)人力资源管理总体情况集团公司共有企业11家，人员1078人。其中全民职工110人，集体职工494人，劳务派遣、人事代理158人，地方人员316人。职工档案身份构成如下图3-1，其中110名全民职工档案归主业管理，已有34人由主业发放工资，其余76人中设计院有限公司21人，华源供电有限公司33人，华源石龙区供电有限公司17人，不在岗人员5人。从图上可以看出，35周岁及以下职工所占比例达39%, 36-44周岁职工所占比例达42%。学历构成如阁3-3本科31人，专科132人，中等职业教育89人，高中173人，初中392人。从图屮看，本专科人员所占比达32. 9%,高中及以下人员所占比达49%职称构成如图3-4高级职称2人，中级24人，初级39人，无职称428人。技能等级构成如图3-5高级技师：2人，技师11人，高级工30人，中级工54人，初级工5人，无技能等级392人。中级及以上职称人员仅占全部人员比重的5. 2%,高技能人才仅占全部人员比重的8. 7%,技术及技能型人才非常欠缺。3、组织架构华源公司成立之初，仅是一只电力工程施工队，有数十人。在发展历程中，电力工程施工始终是公司主营业务。先后接收了供电公司的电力设计业务，成立了电力设计院；接收供电公司的后勤物业管理业务，成立了物业公司；与供电公司共同出资收购地方城郊电网成立了电力公司；根据市场需求又先后成立了与工程施丁配套的物资公司、建筑安装公司、承揽用户工程的电力服务公司，设立了生产低压电气设备的电器制造公司，组建了大酒店和服务农村电力维修的农电服务公司等等，三十年的发展形成了以涉电业务为主、涉足多个行业发展的经营格局。4、人力资源管理简介华源公司在人力资源管理方面没有明确的规划，只做过简单的人力资源需求预测和供给分析。从人员构成介绍可以看出，华源公司由于长期依附电网公司管理，职工身份多样化，职工十分看重身份，工作诉求不一致，人力资源的长短期规划缺位。华源公司在职工招聘上也没有自主权，管理层虽然认识到这一问题的严重性，但由于体制不灵活和公司承担了安置职工的重任，公司一直在职工招聘上没有放幵。职工队伍形成渠道主要有4个方面：一是公司、电网公司主业职工互换和大规模招工。上世纪80年代，华源公司大发展时期，有上百名电网公司职工以支援工程建设的名义到华源公司工作，减少了电网公司的工资成本，加快了华18MBA学位论文作fr:赵功展平源公I.-J人力资源坊训方案设计源公司发展。到90年代末，由于政策的更迭和华源公司效益不稳定，这一支援行为逐渐停止。现在，电网公司正在实施的主辅分离、主多分开和三集五大建设，明确停止了人员从电网公司到华源公司的流动，并且逐步实施回流。大规模招工当时是为解决占地农村的劳动力安排和电网公司职工的家属、子女以及当地城镇青年就业而举行，公开招工因政策原因在1992年停止。二是每年度的子女就业和转业退伍安置，每年度公司对大学毕业和退伍专业的职工子女家属进行登记，分别组织大学生招聘考试和退伍安置招聘考试，现在，这种招聘成为公司新进职工的主要渠道，但受制于公司总体人数和公司经营规模，每年的招聘人员在30人左右。三是确因岗位需要，根据分公司、子公司的申请，在当地人事代理中心备案接受一部分大学生的劳务派遣。现在的劳务派遣人员使用比较集中，多在素质要求高的岗位。四是部分退休职工的返聘和因各种关系安置的临时用工。在绩效管理上，由于华源公司下属公司相互关联性不高，相互可比性差，基本上各分、子公司自行设置经营目标，报集团公司，公司总部统-调整经营目标，统一账户管理、控制利润，下属公司在总公司列支成本。华源公司目前人力资源部专责1人，人力资源部主任由行政事务部主任兼任，各分、子公司人力资源事务均与财务人员岗位统一管理。在薪酬管理中，由于华源公司依附电网公司的依赖程度很高，在世纪之初工程建设高潮时期，受电网公司管理层保持队伍稳定的要求，华源公司管理层提高职工的平均薪酬，保持与电网职工的同等工资水平，造成几年来公司工资成本剧增，经济压力大，竞争力下降，薪酬管理处于一个难以为继的局面。受经营和薪酬的双重压力影响，华源集团公司人力资源培训的经费只能做到足额提取，没有裕度。(二）人力资源培训现状与评价1、培训现状华源公司在人力资源培训方面主要依据经营发展的现实需要，依托供电公司的培训资源，在供电公司实施培训、资源充足条件下，帮带幵展必备的和短期的培训。培训工作具体可分为以下几个方面：一是进职人员的岗前培训。岗前培训又依据进职渠道的不同而开展，但总体上，华源公司的岗前培训依托电网公司新进职人员的培训开展，华源公司只负责支付培训费用，这一费用的列支是华源公司培训费用的主要用途。新进大学生在招聘考试录用后，岗前培训为半年到一年时间，主要是在电网公司各二级机构进19MBA学位论文作者：赵功M华源公|(人力资源坑训方案设计行业务流程的熟悉和学习。退伍兵在招聘考试录取后，在指定的技工学校带薪脱产两年，学习文化课和专业课，第三年到公司岗位进行岗前实习一年，一年后毕业正式上岗定级。接收的退伍兵两年的脱产学习取得的技能很低，往往上岗后需要从头学起。二是职工技能等级晋级培训。技能等级证书是衡量职工技能水平和操作能力的直接证明，受到广大职工的高度认同，参加高级工、技师、高级技师的培训与考试考核成为职工提高技能的首选，每年都有20人左右自费参加为期一个月的脱产学习晋级考试，公司在这方面的支持力度不足，职工颇有微词。三是职工学历培训。由于许多年轻职工在走向工作岗位之时只有高中、中等职业培训或大专学历，工作后青年职工参加后续学历教育的热情也很高涨，都会普遍参加大专或本科的函授教育以提高知识水平，以便于在技术等级晋升的道路上走的更远。四是专业技术业务及职业资格培训。由于公司是以工程施工、设计为主要业务，工程方面的预算员、建造师、造价师、安全师、咨询师等培训取证成为专业技术人员更新知识的主要手段。公司鼓励职工参加相应的职业资格培训取证，但没有具体的奖励措施，同时还为在公司挂证的外部人员支付费用，招致有取证需求的职工的不满。五是业务新技术的培训。技术人员需要尽快掌握在工程、设计中引用的新技术、新工艺、新产品性能，一般公司都要邀请相关科研单位和厂家前来进行授课，技术人员得以有机会了解最先进的产品材料技术。六是管理人员的培训。华源公司的领导层层和中层正职都属于电网公司的中层干部序列，因此华源公司也就很少单独幵展公司内部的管理培训，中层及管理人员的管理培训一般都是和电网公司的中层管理培训同步进行。相比之下，电网公司组织的业务流程管理和班组长培训等，华源公司会组织公司的班组长和专责参加。2、培训评价综上所述，华源公司在人力资源培训上是按政策及时投入的，也收到了一定的效果，华源公司保持了良好的安全生产形势，十年来没有发生人身安全事故和施工质量责任事故就是很好的例证。为了取得职工对培训的最原始的评价，本人对华源公司党群部门、行政人资部门、安监生产部门以及部分专责、班组长进行了访谈，访谈问卷主要格式及内容见附件1,通过与不同岗位的近20人的访谈，从访谈的结果可以总结出华源公司管理部门和基层职工对培训的评价。20MBA学位论文作各：赵功械平源公I.-J人力资源培训方案设计管理部门认为：公司对人力资源培训投入是按政策列支的，投入是巨大的，基本满足了公司发展和现实的需要。同时，也存在着三个缺乏，由于公司发展目标不明确缺乏人力资源战略管理及战略培训实施，由于人才当量不合理缺乏适当的人才储备，人才结构不合理造成人才缺乏竞争力。基层职工认为：公司对人力资源培训投入是不够的，没有满足职工发展的需要。也存在三个缺乏，缺乏必要的组织措施形成职工在技能晋级培训中产生与生产任务时间上的冲突，缺乏必要的管理手段导致职工只能自主学习完成应试培训，缺乏后续的管理服务促使人力资源管理无法激发职工活力。(三）人力资源培训存在的问题及问题分析根据华源公司管理部门和职工对培训现状的评价，可以发现华源公司在人力资源培训工作上存在诸多问题。华源公司主营业务是电力设计、施工，经营收入随经济形势、市场变化和基建投资规模变化而具有较大的不确定性，又由于公司涉足多个行业，其他业务类别公司较多，且都处于微利或亏损状态，巨大的工资成本压力成为公司解决的第一要务，更加剧了各分、子公司纷纷以微利为经营目标的可行性，这种态势造成总公司掌握的利润始终处在一个较低水平，没有也不可能对培训工作增加投入。加之供电公司中层干部任期一般2-3年一届，每一次调整都会引起华源公司领导管理层的“震动”。这些现实导致公司管理层对人力资源培训重视不够，企业职工培训工作处于不稳定和低水平状态，培训效益难以体现。制度化、规范化程度较低，缺少对企业长期发展和近期需求相兼顾的系统思考，企业培训的质量保证体系和效果评估体系没有建立，与国内外优秀企业相比，华源公司人力资源培训还存在较大差距。1、存在的问题具体表现在以下几个方面：(1)培训体系不健全、缺乏培训规划企业人力资源培训是一种战略性、计划性和连续性的活动，是一种制度化的人力资源管理活动。优秀企业大多都有独立的培训体系和单独的培训机构，在培训的计划、组织、内容和具体操作上有成熟的培训理念和培训项目，并能与行业特色和公司文化紧密结合。相比之下，华源公司的经营现状迫使管理层在经营管理以致改革发展上缺乏长远打算，满足于短期行为，局限于“守土有责”而不是“幵疆拓土”，致力于任期内收益最大化，结果必然导致忽视企业中长期发展目标，忽视企业人力资源的整体战略发展和培训规划，造成企业发展后劲不足，就更加受困于企业生存的难题中。(2)培训理念不清晰，缺乏培训文化部分企业管理者虽能正确看待培训的重要性，但真正发生培训与生产任务冲突时，费用紧张时，首先做出让步的还是培训工作安排。培训目的不明确，为培训而培训，照搬电网企业的做法而不能依据自己企业实际情况确定培训理念和模式。平时认为培训工作是培训部门的职责，担心培训带来的变革和属下能力的提升会冲击已经习惯的工作方法和已有的业务知识；把培训当成福利，看成是给职工的恩惠；只看到培训的投入，看不到培训带来的效果。(3)培训制度不完善，缺乏系统管理由于培训工作大多依托于电网公司培训机构幵展，培训工作没有系统性。由于没有健全的培训体系，培训制度也不完善，制度流于形式，缺少必备的培训工作人员，没有做过规范的、科学的培训分析和培训评估。一个完整的培训制度应该包含培训计划、内容安排、h岗制度、奖惩规定、时间节点与保证，经费单列、考核评估、质量跟踪等实质内容。这些项目在华源公司都被浓缩于几张纸的“八股文”制度中，制度缺乏可操作性。(4)培训方法单一，缺乏针对性华源公司针对新职工的培训主要是外出委托培训，退伍士兵接受的是技校的中级工培训，大学生接受的是国家电网的管理理念的培训，这些都是在走上工作岗位的岗前培训，与岗位实际需求有一定的差距。技能、技术等级培训由于公司经营压力而无法大张旗鼓的开展，仅能解决部分考试费、培训费，受训职工也无法减少工作任务，解决培训学习造成的工作和生活压力，这也压制了技能、技术人员学习热情。同时，职工取得高级别的技能、技术资格对于提高自身的薪酬待遇没有帮助，相反可能因业务能力的提高而接受更多的工作安排。在职培训只对那些有强烈晋级愿望的技能技术人员有吸引力。培训的代名词就是上课学习，培训方法手段单一，缺乏针对性。(5)培训内容陈旧，缺乏时代性华源公司人力资源培训专业性高，但内容単调，缺乏时代性。技能人员的培训多是安全生产培训和安全警示教育，技术人员的培训多是新工作和如何完成工作的培训，党政管理人员无一例外接受形势培训和廉政教育，班组长接受的全是班组长管理培训。培训内容例行化，缺乏时代特色。有些内容已经通过其他渠道进行了学习，但是相关岗位人员还要参加，培训成了为完成培训而开展的培训。几乎没有在公司开展过新的管理理念的培训，如EAP职工帮助计划、6S管理、执行力培训、包括己经过时的拓展训练等等。职工更是没有时间参加专业的建造师、咨询师培训。做为一个市场化的施工企业，没有开展过营销培训、供应链培训和客户沟通培训。(6)培训技术落后，转化率低由于没有完善的培训体系做后盾，培训针对性不强，培训覆盖面小，培训的跟踪评价不完善，职工接受了知识和技能培训，好不容易提高了一点素质，回到工作岗位后在大的工作环境磨合下又回到原来的工作状态，培训收不到预期效果。取证培训的结果仅仅是取得了证书，没有证书的培训就更难衡量生产效率有多大提高，这也影响了培训的幵展，影响了对培训工作的认识，提高培训的转化率。(7)培训资金使用不合理，产出低效华源公司培训资金主要用于新进退伍兵的脱产带薪培训，这一政策是电网公司系统规定执行的，华源公司执行也是无奈之举，供电公司的大学生岗前封闭培训和退伍士兵的脱产带薪培训占用的资金已使供电公司的培训资源捉襟见射，效益一般的华源公司对于这种培训政策更是无以为继。同时，华源公司急缺的更带来更大效益的注册建造师、注册电气工程师、注册咨询师等专业培训是无米下锅，一些必要的管理培训也无法幵展。2、培训问题分析通过华源公司人力资源管理的现状和培训工作总结的问题，我们能够分析出，是以下因素导致了问题所在。一是体制因素，由于华源公司的产权隶属关系是集体所有制，体制上受制于各个历史时期的企业政策，承担了较大的社会责任。人员状况普遍老化，学历层次低，知识陈旧，接受新事物慢，在没有危及生存的时候改革动力不足，缺乏培训主动性。二是机制因素，事实证明，一旦华源公司在管理中强调全民合同制、集体合同制、新型用工等职工身份时，往往都是经营发生困难和即将要出现变革时机，职工队伍不稳定，人力资源管理难度加大，职工诉求多元化，培训工作显得苍白无力。相反，在企业稳步发展、收入稳定时期，职工不关注身份差异，各项人力资源管理工作能够顺利幵展。三是管理因素，华源公司长期依附电网公司承揽工程，其管理层与电网公司各职能部门联系紧密，华源公司没有独立的发展目标，各分、子公司时而抱团取暖，时而单打独斗，管理层缺乏独立经营意识，人力资源管理职能缺位，人力资源培训工作简单粗放向电网公司看齐，培训没有针对性。四是文化因素，华源公司长期以来没有形成独有的企业文化。电网公司因其央企垄断地位承担了较重的社会责任，某种时期开展优质服务比提高竞争力、扩大市场占有率和降低成本的重要性要高，并且因其资金优势各项工作标准和要求较高。反观华源公司，压缩成本、提高效率、增强竞争力、开拓市场才是核心要务，在人力资源管理中，职工普遍缺乏危机意识和市场开拓意识，人力资源培训缺乏应有的文化支撑。四、华源公司人力资源培训方案设计虽然从宏观层面上讲，华源公司在人力资源培训上存在问题和不足。但整体而言，华源公司职工也是有自身优势的。首先，华源公司在经历了几十年的风雨磨练之后，有着一只勇于吃苦、敢于拼搏的施工队伍，其次这个施工队伍在施工管理和技能方面在省内属于一流，只要有完善的人力资源培训系统，会开发出职工队伍更大的潜能。目前，华源公司正处于企业发展、经营转型的关键时期，机遇和挑战并存，既要看到挑战，更要看到机遇。为了企业的稳定长期发展，在公司不能以招聘解决人力资源问题时，通过人力资源培训方案的设计完善，为公司发展提供人力资源支持显得尤为重要。公司通过培训丰富职工的专业知识技能，增强业务能力，提高个人素质，提高职工对企业的认同感、责任感和适应性。在完善的培训体系中，能够保证职工服从和服务于企业发展战略和人力资源战略，汲取原有工作的合理成分，并注入新的培训理念。保证职工在增长业务技能的同事，在人际沟通上得到提高，使职工能够适应企业可持续发展的要求。(-)人力资源培训指导思想和原则1、指导思想明确华源公司人力资源培训体系设计的目的在于提高人力资源的质量，使之与公司发展战略相匹配，满足公司内部的成长规划对人力资源的要求，同时兼顾到公司职工的个人发展和性格匹配。因此，人力资源培训体系的指导思想应从以下几个方面考虑：一是坚持以公有制为主体，混合经营为模式的大方针，建立规范的现代企业制度管理制度，以企业生产发展和创造利润为要务。为公司培养懂市场，会管理的专业人才。二是贯彻既定的“集团化运作、规范化管理、突出涉电主业、多元化发展”战略的发展方向，针对企业职工的素质和人才当量密度，有计划、有目的地进行战略性培训投入，保持公司持续不断的行业优势。三是公司发展与个人发展相结合。培训与公司的战略发展需求相结合，服务企业的总体目标。同时，培训要在人一岗匹配的原则下有利于职工的个人成长，只有符合职工个人需要的培训才能在提高职工技能的同时，发挥更好的激励作用，从而有利于企业的长远发展。2、指导原则根据企业的发展规划和人力资源规划，设计人力资源培训体系时应遵循如下原则：一是人一岗匹配原则。根据岗位职责，选用合适性格，能发挥特长的人来从事他所愿意投入精力的岗位，应使用人才测评技术科学地对人力资源进行测评，做好人一岗匹配，最大限度发挥人力资源的优势。二是战略性原则。公司培训的目的要与公司的长期发展结合，确定培训重点，注意培训与职工成长的结合，提前预测公司发展的人力资源需求，及时寻求具有潜质的职工进行前瞻性培训，为企业未来发展做好人力资源储备工作。三是针对性原则。企业岗位繁多，职工水平参差不齐，职工的个体存在差异性，培训应该因人施教，对有培训需求的职工，在培训计划、项目安排上因人而异，区别对待。职工培训必须根据企业发展和岗位需求，制定不同的培训计划和培训模式，选择有差异的培训内容、方法和途径，做到有针对性的选择。四是科学实践原则。整个培训体系要有科学的组织，合理地进行培训需求分析、计划制定，内容安排和效果评估。同时，培训的实践性很强，培训要紧密联系企业实际，讲求实用和实效，除了课堂教学，还要设法为培训的职工提供实践的机会，合理评估培训的绩效，并加以改进提高，使职工的培训和学到的知识技能不被束之高阁，不会雾中看花，及时恰当地应用到实践中，提高工作绩效。五是激励原则。通过培训，职工可以提高他们的知识技能，职工在接受培训时并能感受到组织对他们的重视，有利于扩展职工发展和就业机会，将职工培训与职工任职、晋升、奖惩、福利结合起来，让受训者得到激励，可以提高职工对培训的积极性，减少人员流失的概率，企业通过培训选拔绩效优秀的职工到新的岗位也是调动职工实现人一岗匹配的有效法宝。(二）分析解决问题途径面对培训中存在的多种问题，使用多目标决策的层次分析性对问题的重要性进行分析。把培训工作的7种问题表现分别用符号T1-T7表示，表示如下：(三）人力资源培训需求分析培训起初要对培训的需求进行分析，只有准确把握培训的需求状况，才能真Jfi且织有效的培训实施。培训需求是指职工的工作能力、绩效与工作要求及标准之间的差距，培训需求分析就是找出要求达到的表现和实际表现之间的差距。培训需求分析是建立完善的培训体系和编制培训计划的基础和前提。1、培训需求分析旳方法在具体的培训需求分析和调查中，可借助几种方式进行：(1)问卷调查把需要调查收集的信息设计成调查问卷，通过问卷调查找到企业发展中体系和部门存在的问题不足，企业总体上培训工作需要改进的地方、要适应市场变化的岗位职责与岗位职工的保守技能差距、以及职工发展的潜力潜能与开发和企业需求的差异等等。问卷调查的格式可以如表4-1:(2)面谈询问面谈询问是最直接的调查方法，培训部门可以与管理层、与其他部门、与基层职工甚至是企业客户、利益牧关方进行沟通交谈交流，掌握第一手的培训需求信息。面谈询问也是进行培训体系研究的主要研究方法。(3)实际工作观察在不影响培训职工的前提下，在实际工作中通过对培训后职工的绩效进行认真观察，判断培训对职工素质的提高和作业方法的改进,完成工作的质量等信息，以此检验培训的有效性，确定培训需求的合理程度。(4)自我诊断分析各部门通过年度总结和专项工作总结，对自己的工作进行评价，分析存在的不足，由培训部门进行汇总，确定需要培训的内容。2、培训需求分析的内容一般来说，培训需求分析包括三个环节：组织需求分析；岗位需求分析；职工需求分析。这三个方面的需求缺一不可，部分企业不重视以人为本，只注重企业组织需求和岗位需求，忽略职工个人需求，培训中就不利于职工主动性和创造性的发挥。这三个方面的需求分析为企业培训计划的制定，培训项目的选择实施提供了全面的依据。(1)组织需求分析组织需求分析在公司已确定了发展战略和组织架构模式下的背景条件，分析和评价组织的发展目标、形势变化、业务发展情况、目前的运营状况，可利用的资源，政策操作范围、以及管理层和职工对培训活动的理解和支持情况，从组织层面确定培训的方向，培训的内容，培训的模式等，组织需求分析需要优先考虑公司战略及人才需求、目前人力资源配置、管理层和职工的支持度和可支配的培训资源四个因素。电力行业正在进行以打破垄断、引入竞争为主线的体制改革。目前，第二步主辅分开和第三步中的主多分离已经进行完毕，电网系统正进行着以减少管理层级降低管理能耗为目的的人财物三集中和大规划、大建设、大运行、大检修、大营销的流程再造的五大体系建设。未来几年，对华源公司将是又一个非常关键时期，电网公司进一步弱化对华源公司的管控，施工市场随着主辅分开和民营施工企业蓬勃发展而进入完全竞争阶段，如何在区域市场内保有一席之地，并顺利地从一个依附电网公司的“非独立”企业到自主发展、建立现代企业制度的规范有序的有限责任公司是一个大的命题。职工的培训的重点就在于：现代企业管理制度能力的培育，企业文化的培育、团队执行力的培养、职工忠诚度的培养、市场营销及招投标能力的加强，成本和预算管理能力，工程索赔和反索赔技巧等等现代公司必备能力。(2)岗位需求分析岗位需求分析就是分析职工要达到的岗位理性工作绩效所需要的技能和岗位职工现实能力的差异。岗位需求分析的前提是做好岗位工作分析，岗位工作分析规范了岗位职责、配合岗位工作，岗位所需知识、技能及完成工作所要求的条件。华源公司在进行岗位需求分析时应结合公司现实和未来的发展需求出发，一方面改变公司职工的思维观念，通过培训提高职工对岗位的适应性，另一方面可以选择有代表性的工作岗位，列出工作任务清单，确认岗位所需知识和技能，确定任务说明书内容。岗位需求分析要增强组织的适应性，保持定期更新，能够促使职工产生岗位轮换的意愿。华源公司分、子公司众多，产业多元化，总体是仍是围绕电力工程的设计施工、物资配送，电气产品生产，以及通用的物业管理、酒店管理。做好岗位需求分析，有利于相近岗位通过培训进行轮换，促使人力资源焕发活力。(3)职工需求分析职工需求分析是从培训对象的角度分析培训的需求，通过人员分析、人员测评技术确定哪些人需要培训及何种培训。职工需求分析主要要通过职工的知识结构分析、能力、专业专长、个性和年龄利用人才测评技术进行分析诊断，对照工作绩效、找出职工现状与标准的差异，以确定培训对象及其培训内容和培训后应该达到的结果。职工需求分析要考虑个性差异理论，尽量地发挥人才特长，把职工向最适合的岗位进行培养。华源公司的用工模式单一，但新进职工又存在个体差异，没有进行必要的个体分析就简单地以考试成绩分配不同的岗位是企业的唯考试论。招工考试中看似公平的语文、数学、政治和理化考试科目和考试内容，以及在外培中的学校课程学习都没有进行合理性和有效性的评判，也没有评估这种选拔和培训的模式结果与公司发展的要求有无偏差。在工作中，职工绩效考核没有考虑企业环境因素，职工的创新力受到压制。职工需求分析就是要分析出职工发展与所在岗位职责的差距，以决定采用何种培训方式和培训内容促使职工成长和满足岗位需求。(四）人力资源培训目标公司首先明确培训的直接目的和首要目标，就是要培养一支能适应市场竞争需要的技能队伍，满足市场需求。技术技能人员比例是衡量职工队伍技术实力的重要指标，也是在市场上投标屯核的重要内容，因此，培养更多的技师、高级工等技能人才是培训工作的重心。如何在有限的资源约束下取得