中国民生银行南通分行绩效考核方案的改进.doc

中国民生银行南通分行绩效考核方案的改进3中国民生银行南通分行绩效考核现状3.1中国民生银行南通分行概况中国民生银行于1996年1月12日在北京正式成立，是中国首家主要由非公有制企业入股的全国性股份制商业银行。作为中国金融改革的“试验田”，民生银行成立16年以来，以不断完善的法人治理结构、市场化的内部运行机制、专业创造价值的经营理念、不断追求改革创新的企业精神，在国内金融界独树一巾只，为中国金融改革提供了薪新路标与探索精神。民生银行A股和H股分别于2000年12月和2009年11月在上交所、香港联交所挂牌上市。截至2011年12月末，中国民生银行资产总额2. 2万亿元，存款总额超1.6万亿元，贷款总额1.2万亿元，不良贷款率0.63%，保持国内领先水平，在全国设有分支机构网点590家，综合实力在国内同类股份制商业银行中居前三位。中国民生银行全体员工怀揣着感恩之心，不断回报社会。尤其是近几年来，民生人更是加大了积极参与社会公益事业和承担社会责任的工作力度，获得了公众和媒体的广泛关注和高度赞誉。先后荣获“扶贫中国行贡献奖”、“中国最受尊敬企业”、“最具社会责任感企业”、“最佳公益慈善奖”等荣誉，2011年连续第三次荣获公益慈善领域的最高政府奖一中华慈善奖”，成为今年国内唯一获奖的金融机构。南京分行是中国民生银行设在江苏省的一级分行，成立于2000年3月20日。成立12年来，南京分行牢记总行提出的“开动脑筋办银行、规规矩矩办银行、扎扎实实办银行”的办行理念和“做民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行”的市场定位，坚持主动转型、持续创新，走专业化和特色化道路，打造全新概念的商业银行，在曰益激烈的银行同质化竞争中，开拓出一条差异化、特色化的发展道路。至2011年末，南京分行资产总额达1340多亿元，存贷款余额分别达到830亿元和728亿元。业务规模、经营效益、资产质量在南京同类股份制商业银行中名列前茅。目前在江苏省内共开设分支行32家，村镇银行1家，员工1400余人，平均年龄不到30岁。中国民生银行南通分行于2010年8月30日成立，开业当天，各项存款余额超39 .亿元，刷新了系统内新设二级分支行幵业日存款业绩新记录。南通分行落户江海大地后，在总行新的市场定位指引下，情系江海民生，服务通城大众，紧密围绕地方经济发展主旋律，将民生银行的市场定位与南通地方的经济特色紧密结合、同频共振，支持南通地区民营经济和小微企业的快速发展。截至2011年末，南通分行各项存款余额52亿元，贷款累计投放超过80亿元，努力打造全新概念商业银行新形象。目前，南通分行设有行长室、职能部门、业务部门和支行营业部等部门，共有职工人数110。其中行长室设有一正两副行长职位，职能部门包括办公室、计划财务部、公司银行部、零售银行部、风险管理部、运营管理部，业务部门分为营业部、四个企业金融部和小微企业金融部。如图3-1所示。3.2.1机构和团队考核机构和团队综合考核采用千分制，由经营业绩考核和日常管理考核两部分组成。其中，经营业绩考核部分实行完全量化的业绩考核，日常管理考核部门由服务管理考核、会计管理考核和“三防一保”考核三项组成。分行设立零售业务考核委员会，经营考核由考核委员会组织实施，日常管理考核由分行相应管理部室实施并负责解释。(1)业务团队的考核业务团队主要包括公司金融部、小微企业金融部、营业部、异地业务部等。其考核采用综合考核方式，按季进行，累进兑现。综合考核由效益指标、存款指标和其他经营指标三部分组成，其他经营指标包括盈利能力、交叉销售、风险控制和R常管理能力等部分。考核采用千分制。其中效益指标占比为30%;存款指标占比30%;其他经营者指标占比40%。考核内容。经营考核指标标准分700分，日常管理考核指标标准分300分。其中经营考核指标包括三类：负债类、资产类和其他类。负债类指标包括储蓄存款年日均计划完成率、储蓄存款余额计划完成率、客户规模计划完成率、理财产品销售额（含基金等）计划完成率、对公存款日均计划完成率。资产类指标包括个人贷款余额、个人贷款利率和资产质量指标。其他类包括新增签约三方存管有效客户、网银新开户、信用卡新增户等。经营考核部分中设立特别奖励项。对于支行规模实现跨越式或突破性增长的，将给予相应支行行长晋级、支行薪点值提高等奖励。考核兑现。按照综合考核得分高低，将支行分为一、二、三类，各类以不同的业绩薪资标准进行分配。当期业绩薪资分配额=考核期支行员工业绩薪资总额*支行考核得分/1000。(2)职能部门的考核根据部门职能的不同，将分行职能部门分为组织推动部门、管理控制部门和运行支持部门三类，其中组织推动部门包括公司银行部、零售银行部。管理控制部门包括计划财务部和风险管理部。运行支持部门包括办公室、运营管理部。考核内容。分行部门的考核主要包括绩效指标、管理和服务、业务支持和特别奖惩等内容。实行千分制并按季考核。三类部门的考核指标及权重见表3-1。(2)市场人员考核分行市场人员考核指标主要包括个人业绩、合规管理和控制和日常工作规范指标。销售团队包括支行分管零售副职、团队负责人和客户经理。客户经理考核指标由个人销售业绩及日常工作规范两类指标构成其中个人销售业绩下设新增储蓄日均分值、存量储蓄曰均分值、个人规模及资产质量分值、其他产品销售分值、对公业务销售分值5项指标。客户经理各指标考核实行积分制，考核期内各项考核指标积分之和即客户经理当期考核业绩。支行分管零售副职、销售团队负责人按季度考核，考核指标由个人销售业绩、团队销售业绩和日常工作规范三个指标构成。(3)机关部室员工考核机关部室员工考核按季考核，依据考核结果发放季度业绩工资，并作为升降行员等级、职级，兑现奖惩的重要依据。其考核分为履职评价和个人业绩两类_,履职评价900分，个人业绩100分。其中由于岗位的不同，履职评价的考核内容不同。具体如下。副总及助理级履职评价的考核内容为工作职责完成情况、品德作风、领导能力及工作态度等四个方面，经理及副经理级及一般员工考核内容为：工作职责完成情况、基本素质、工作能力、工作态度等四个方面。如表3-2所示。3.3南通分行绩效考核体系中存在的问题3.3.1考核指标内容方面主要表现在考核指标内容不全，过于重视财务指标，忽视内部运营指标、客户指标和员工发展指标。例如在支行综合考核中经营考核类指标共有11个，而日常管理考核类仅有5个。R常管理考核中的指标仅包括服务管理、会计管理和安全保卫三类指标。其考核内容过于重视财务指标。虽然支行的综合考核是围绕财务指标进行，体现了以效益为核心的经营管理理念，事实上在财务指标之外，还有其他一些非财务指标也在影响支行经营业绩，比如客户满意度、员工满意度、新业务获利能力等等，这些都没有在支行考核体系中反映。同时在考核上对部门负责人关注度不够。3.3.2考核指标权重设置方面考核指标权重设置不尽合理，经营成果类指标权重设置过高，内控管理类权重过低。在支行综合考核中经营考核类指标权重为70%，而日常管理考核指标为30%，其考核指标权重设置非常不合理。在日常管理考核指标中的服务指标的权重仅为6.5%。3.3.3银行发展潜力方面“种瓜得瓜、种豆得豆”，企业存在的目标就是追求经济效益最大化，要激励经营者努力提高企业效益的动力，业绩考核体系就必须以效益指标为核心，但受财务绩效指标牵制，银行内部各级经营管理者必将更加重视短期效果，经营行为短期化特征明显。如今，银行业在科研和员工培训方面投入普遍欠账严重，技术创新明显乏力，员工素质提升速度整体缓慢，毫无疑问不利于企业的长远发展。3.3.4定性指标的考核真实性在对于机关部室员工的考核中履职评价的权重高达90%，这里大部分指标都是一些定性的指标。如对于一般员工的考核指标中，履职评价包括工作职责完成情况、基本素质、工作能力和工作态度。对于这些指标的绩效评价时，会不自觉地出现各种行为上或主观上的偏差，考核过程中容易出现以点盖面、以偏概全等因素影响；或因个人原因，对考核期间受到近期表现的影响较多。以上情况的发生除了考核者主观因素之外，客观上也存在缺少对被考核者的工作过程、行为和结果的完整记录，考核期末缺乏足够的客观依据，只能依靠主观判断所致。3.3.5考核结果的有效反馈与沟通绩效考核主要是为员工在升迁、奖惩、培训等方面提供依据，其本质目的在于通过发现员工工作中的不足，然后不断的培训和改进，提高员工绩效，从而提高整体业绩。但南通分行在绩效考核时，绩效改进环节存在短板。部门负责人仅是告知员工考核期内工作的优劣，没有意识到要与员工共同分析做得不好的原因以及探讨改进措施，这种情况下，员工本身技能不能得到有效提高，既不利于银行的发展，也耽误了员工的前程。例如在支行综合考核的经营考核中的储蓄存款年日均计划完成率对于银行来说是一重要指标，其所占权重高达20%，但在每次考核结束后，存在部门主管只是简单告知员工考核结果是完成还是未完成，缺少与员工共同分析原因，探讨改进措施，致使考核结果未能很好发挥员工在以后的工作中的引导作用，从而影响员工进步和银行的发展。3.4南通分行绩效考核问题的成因分析结合以上对南通分行绩效考核问题，深入的分析出这些问题的存在有着其根本的原因，主要原因包括指标设置不尽科学、不重视日常绩效信息收集、未进行绩效培训、执行不完善、绩效沟通不重视等几方面。3.4.1考核指标设置方面目前南通分行的绩效考核指标采用的是关键指标方法，这种方法的主要思想是抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样能抓住业绩的重心。但随着银行的发展，仅仅一些关键的指标远远不能满足对银行的科学评价，这些关键性指标容易导致银行重视财务指标，而忽视非财务指标。例如客户满意度、员工满意度、银行发展潜力、经营风险等等，这些对银行的发展也起着重要的作用。3.4.2日常绩效信息收集方面客观公正的绩效评价需要以事实为依据，因此在绩效计划实施的过程中一定要对考核者的绩效表现进行观察和记录，收集必要的信息。在考核中“工作量”、“差错率”这类主要考核指标的信息，在其他工作中会使用到，因而会有相应的记录，查询起来也比较方便。但对于其他考核指标（如日常工作差错）的信息，因其占考核权重较小，且信息运用范围窄，平时就疏于记录，到考核计算时，才发现难以获得这类指标的准确信息，信息不全、不准确，而以相关假设代替，影响到绩效考核的准确性，也削弱了绩效考核结果的权威性。3.4.3绩效考核的培训方面在考核前对考核人员和被考核人员进行绩效管理制度、评分方法与技巧、考核的方式与程序的充分培训，使考核人员和被考核人员都能充分理解和接受相关的制度和方法，使他们在评分时能把握相同的尺度。南通分行的考核制度安排并没有考核培训这一环节，未进行考核培训使相关考核人员可能因对考核标准理解不一致而导致考核操作不规范，或因对考核目的不明了而敷衍考核工作，被考核人员也会因对考核指标及标准理解不清晰而影响日常绩效行为的改进。3.4.4保障机制方面尽管相关考核制度完备，但在实际执行中，并未形成绩效管理的完整循环：计划制定一绩效指导一考核一反馈，员工无法知道工作中存在的问题，也无法通过反馈和辅导方式对问题加以解决和改进，也没有约束领导主动完成真个考核循环。对于绩效考核小组而言，工作只是提取数据、评价业绩、提交考核结果，缺乏对存在问题的分析及提出建议的能力，执行力必然大打折扣。3.4.5绩效沟通方面沟通是绩效管理运用当中的重要工具之一，绩效沟通应体现在绩效管理全过程中的各个环节，包括计划制定、指标确定、计划实施、考核结果反馈等。由于对绩效沟通的内容和程序缺乏了解，对绩效沟通存在畏难情绪，绩效管理人员从而忽略了绩效沟通的重要价值，使绩效考核无法完全达到推动绩效改进的目的。4中国民生银行南通分行绩效考核方案的改进设计4.1绩效考核方案改进的必要性对于金融企业来说，建立一套行之有效的绩效考核体系至关重要。它能够帮助企业来正确地评价和有效地激励员工，不仅能够激励优秀员工更加奋发向上，同时能够减少员工与员工在工作之中的有效交流和信息障碍；较为精确地评价员工的绩效，实现优胜劣汰。脱离合适的绩效考核和管理体系，企业就很难取得优秀的业绩。同时，人力资源有效管理的根本就是对员工绩效的管理，有效的绩效管理能够帮助企业创造更高价值，也同时将成为企业持续发展的源泉。由此可见，通过理论联系实际来探讨绩效管理考核体系具有及其的重要性和必要性。4.2南通分行绩效考核方案改进的总体原则在对南通分行绩效考核方案进行改进的过程中需要遵循一定的原则，这样改进的方案才能具有科学性和有效性。4.2.1全面性原则绩效考核指标设置，必须充分考虑到每个层面，要注重加强财务指标和非财务性指标的有效结合和运用。财务指标比较直观反映一家银行经营的成果，而非财务指标重点反映经营管理理念、人力资源及是否能够持续发展等重要方面，是对财务指标考核和评判的有效补充。另一方面，指标的设定要注意到指标的合理运用和相关指标的互补。4.2.2引导性原则绩效考核目的主要是为了引导经营机构合理、及时地遵循上级行的经营管理理念，不断修整其经营行为。因此，考核指标的设置具有一定的时效性，必要时要根据根据不同时期的经营管理重点进行适时调整。如：为了加大对存款规模的考核力度，可进一步细化存款考核分项指标、加大存款类指标的权重来实现。但要注意，绩效评价体系的建立也要保持一定的稳定性和延续性，要与经营机构的长期目标保持一定的协调性。绩效评价指标的频繁更改也不利于对银行战略的贯彻实施，同时也会给各级员工工作的方向性带来一定困扰。4.2.3操作性原则绩效考核评价指标的设置要体现适用性和可操作性。对于财务指标，应该确保数据采集的便易性。当然，大量数据可以通过财务报表进行采集，但要确保数据的及时性和真实性。同时也要关注同业数据的收集。对于非财务指标，要尽量选择可量化和客观的指标，一是便于对指标信息进行比较，二是避免一些人为因素干扰。例如，在考核客户满意度指标时，我们就需要借助变通的方法，通过聘请专业机构进行市场调查来获取数据。4.3绩效考核方案改进的前提条件4.3.1绩效辅导绩效辅导是绩效管理循环中耗时最长，但是也是最关键的一环，它体现了管理者和员工共同完成绩效目标的重要作用，绩效辅导实施的好坏无疑直接左右着绩效管理的成功与否。绩效辅导强调员工和负责人的共同参与，以及两者之间形成的伙伴关系，并藉此共同完成绩效目标。员工参与及绩效伙伴关系在这个阶段主要体现为连续不断的沟通。4.3.2绩效沟通绩效管理最终要体现在员工的具体工作中，由后者实践和操作，因此员工要理解什么是绩效管理，以及绩效管理所带来的好处等等，消除员工对绩效管理的认识误区，取得员工的衷心支持。在涉及绩效指标时，务必要和员工进行充分的沟通。绩效指标应是在考核者、被考核者双方充分交流之后共同确定。考核方式的选择应保证员工充分参与，这一方面能让员工感受到绩效管理并非与自己相对立，更重要的是为了齐心合作提高工作业绩。只有员工真正认可了考核办法，考核才能在融洽与和谐气氛中顺利进行。4.3.3领导支持绩效考核工作作为企业管理的重要组成部分，从设计到实施如果得不到分行高层领导的支持，将很难得到有效推行，同时也会产生一系列连锁反应，影响到中层干部贯彻落实和员工们参与的积极性，甚至会影响到考核结果。4.4南通分行绩效考核方案改进的实施4.4.1绩效考核方案改进指标设计思路对于考核指标的调整采用平衡计分卡的方法，通过平衡计分卡这个战略实施工具，从财务、客户、流程和学习与创新四个方面设定指标，更加全面合理的评价银行的绩效，帮助南通分行将其远景和策略转化成一套相互依存的绩效能力指标，来实现南通分行的战略目标，保持竞争的优势。主要从以下几个方面进行明确。一是明确实施思路。考虑到平衡计分卡是新事物，要员工认识、了解、接受需要一个过程，其可行性和有效性需要在实践中检验，在实践中不断完善，引进平衡记分卡、分机构和个人考核、将“资本管理”纳入考核绩效评价体系、客户产品类考核更为精细化、提高职能部门存款考核的权重、条线推动部门与本条线存款计划完成率挂钩，其他部门与全行存款计划完成率挂钩、业务部门负责人实行年薪制。由此，可采用由点到面的套路，从1个部门到全部单位。二是了解平衡计分卡的原理。包括远景与战略、沟通与联系、业务规划、回馈与学习等4个管理程序。这4个程序可把银行长期战略目标与短期目标联系起来，充分发挥其战略指引作用。其中：（1)远景与战略。该程序可以将战略由抽象化的语言转化为一套完整考核目标，来帮助银行管理层就其任务和经营战略及时准确达成共识，并能描述推动其成功的长期因素。(2)沟通与联系。该程序是把银行的战略要求进行上下沟通和传达，并将银行经营战略与员工的具体目标绩效联系在一起，来确保各个层次都能准确理解长期战略和目标，确保各个层次的目标都要与之保持一致。（3)业务规划。该程序是考核者按照平衡计分卡原理制定的目标来安排业务计划、采取有有效措施和合理分配资源并加以协调的过程，是银行各项业务目标与财务计划实现一体化的过程。（4)回馈与学习。该程序赋予银行战略学习的能力，使银行通过财务结果衡量短期目标实现情况，从客户、业务流程、学习创新三个方面监督短期结果，并根据最近的综合考核状况，进行战略修改。三是明确实施步骤。（1)准备阶段。成立由一把手任组长的平衡计分卡的实施领导小组，制定初步方案，并由高层讨论、广泛征求意见、全面研讨后形成一致性的意见，经过决策程序，最终形成较为科学、全面的企业战略、平衡计分卡管理意见。（2)制定阶段。根据使命愿景和发展战略，描述南通分行各部门的战略地图。见图4-1。（3)根据南通分行的战略地图，确定各部门战略性目标和关键绩效指标。（4)根据各部门的战略目标确定部门和团队考核办法。见图4-2。(5)根据部门或团队考核办法，分别建立个人平衡计分卡及机构平衡计分卡考核办法，并清晰反映出各层面平衡计分卡的关系。见图4-20 (6)根据平衡计分卡的要求，分解个人和机构的战略目标，落实关键绩效指标。（7)确定和分解目标。根据当年的经营目标，逐级分解和实施并汇总和反馈。具体包括以下三个层次：第一，银行高管在总结和分析上年经营成果的基础上，建立其它高管的平衡计分卡，并在高管层面内进行充分沟通，以达成一致意见。第二，建立中层管理者的平衡计分卡，并进行联系和沟通，对目标达成共识。第三，建立员工平衡计分卡，并进行业务辅导、目标沟通和回馈。并明确下达员工关键绩效指标的目标值，权重分，计算公式、计分方法，进行实施。（8)形成考核体系。（9)检查跟踪：在实施过程中，各级领导和员工对存在的困难和问题要及时进行辅导、交流及回馈，员工和部门可就存在问题提出建议，从而形成各级领导和员工自上而下和自下而上的目标跟踪和绩效反馈的良好局面。4.4.2绩效考核的具体实施方案(1)机构考核指导意见一是总则。为客观公正地考核和评价各单位的经营成果和管理水平，确保分行各项业务快速发展，特制定本办法。本办法包括考核分类、考核指标、考核组织实施和考核兑现四方面的内容。二是考核分类。分行对各单位实行分类考核，即在整体考核指标框架体系内，根据不同经营机构和职能部门的特征，分别采取不同的考核指标、分值权重和计分规则，保证考核的公平性和科学性。根据考核对象不同，分为以下两个类别：第一类（经营机构）：综合性支行、专业支行、企业金融部、中小企业金融部、小微金融部、分行营业部、私人银行工作室。第二类（职能部门):办公室、财务会计部、公司银行部、零售银行部、风险管理部、运营管理部。三是考核指标。采用平衡计分卡原理设置考核指标。经营机构考核内容主要包括财务绩效、客户与产品、运营与管理和特别奖惩四个方面，分行职能部门考核内容包括财务绩效、运营与管理和特别奖惩三个方面。考核采取千分制。特别奖惩为附加项，由办公室提请分行行长室，加减分在-100分至100分之间。四是考核组织实施。分行对各部门的绩效考核按季组织实施。分行成立绩效考核工作小组，负责组织实施对各部门的绩效考核。绩效考核工作小组成员对其负责的相关考核指标进行原始数据采集，根据计分规则进行分值计算，同时将相关考核数据与各经营机构进行反馈，确认后于季度终了后10个工作日内以书面形式将考核结果经分管行长签署意见后，提交财务会计部。绩效考核工作小组的成员单位应对考核数据的真实性、准确性负责，确保考核结果客观、公正、透明。第九条财务会计部按照相关部门提供的考核结果进行汇总统计，并形成对各经营机构和职能部门绩效考核的初步结果，上报分行行领导审定，形成对经营机构和职能部门绩效考核的最终结果。五是考核兑现。办公室根据季度考核结果调整各单位及个人的季度业绩奖。经营机构部门考核结果运用于部门负责人年薪及个人季度业绩奖调整，职能部门考核结果运用于部门季度业绩奖总量的调整。经营机构季度考核兑现得分率浮动比例控制在0. 5?1. 5之间，职能部门得分控制在0.8?1.1之间。第十一条部门季度考核结果与本部门员工、主要负责人的业绩评定及绩效考核挂钩，具体详见个人绩效考核办法。(2)各机构考核的具体评价表制订各机构考核的具体评价表，见表4-1，4-2, 4-3，4-4，4-5，4-6和4-7。(3)个人考核指导意见一是总则。为全面、科学地评价分行全体员工的工作绩效，充分调动员工工作的积极性和创造性，促进各项业务快速健康发展，特制定本办法。本办法适用于分行全体在编员工（含见习期）、非正式编制的劳务派遣、外包人员。二是考核分类。分行对个人实行分类考核，即根据岗位性质的不同，设置不同的考核标准，确保考核的公平性、科学性和可操作性。根据考核对象不同，分为四个类别：第一类：市场人员（包括业务部门非主持工作的副职、总助）、私银工作室财富顾问；第二类：各部门负责人、综合（专业）支行班子成员；第三类：产品经理、风险经理、零售理财经理、大堂经理、营业经理等；第四类：运营人员、职能部门其他岗位人员。三是考核指标体系。第一类个人绩效考核结果应用体现在创利对应级档的薪资调整，从个人原始创利、部门绩效、个人综合评价等三个方面进行评价和考核。第二类个人绩效考核结果应用体现在业绩薪资、级档及考核分类，其中：业务部门负责人、综合(专业）支行班子成员考核采用年薪制、部门绩效、调整系数相结合方式；职能部门负责人考核采用部门绩效、调整系数相结合的方式。第三类、第四类人员的个人绩效考核结果应用体现在业绩薪资发放及考核分类，第三类人员由分行直接考核，第四类人员由所在部门负责人直接进行二次考核。根据岗位性质不同，按照不同规则测算考评结果。个人综合评价根据平衡记分卡思想设计。主要包括财务绩效、运营与管理、特别奖惩等三个方面，满分均为1000分，其中特别奖惩主要包括特别贡献（加分项）、工作失误（扣分项），经绩效考核工作小组提交，分行行党委认定，来调增或扣减员工综合评价得分，加减分在-100?100分之间。四是考核结果运用。绩效考核按季进行。分行对不同岗位、不同类别人员设定最低存款标准，作为对市场人员原始创利对应级档的考核调整及非市场人员业绩薪资的调整。具体运用如下：业务部门负责人、公司（含中小）市场人员、小微市场人员。考核结束后，根据原始创利所对应的原始级档，校验最低存款标准达标与否。达标则按原始级档作为考核级档，不达标则降至下一级（级内档次视存款规模确定）作为考核级档。市场人员行员级档根据考核结果，每半年调整一次。2、非市场人员。根据考核得分，结合其级档所对应的最低存款达标情况，如达标，则按对应考核分类发放季度业绩薪资；如未达标，则以实际达标率作为调整系数对业绩薪资进行调整。非市场人员行员级档每年调整一次。第一类中的市场人员根据个人考核级档、部门绩效考核、个人绩效考核形成季度业绩薪资。其原始创利所对应的级档标准参照南京分行标准执行，并据最低存款标准来确定行员考核级档及业绩薪资。第三类人员的最终综合考核得分由分行考核小组直接考核评定。第四类人员由所在部门负责人从财务绩效、客户服务、内部管理、发展成长等方面进行综合评价打分，并根据个人存款业绩完成率、个人综合评价得分、特别奖惩来确定最终综合考核得分，其最终综合考核得分=个人季度存款业绩完成率*100*30%+个人综合评价得分/1000*70%+特别奖惩。分行按照第三、第四类人员的最终综合考核得分，划分优秀、良好、称职、不称职四类考核结果，并根据考核结果设定业绩薪资的调整系数。第三、第四类人员季度业绩薪资=行员级档所对应的业绩薪资标准*考核结果调整系数*部门季度业绩奖调整系数*个人绩效考核得分/1000*最低存款完成情况调整系数。部门负责人考核结果及运用：业务部门负责人：根据业务部门存款业绩、部门绩效考核得分、调整系数确定其负责人年薪和调整行员级档。详见南通分行2012年业务部门负责人年薪制考核管理办法（试行）。职能部门负责人业绩薪资二行员级档所对应的业绩薪资标准*部门季度业绩奖调整系数*最低存款完成率*调整系数。分行根据考核结果于每年年中、年末进行员工福利级档的调整。五是考核的组织与实施。分行成立绩效考核工作小组，负责组织实施对四类员工的绩效考核。每季度结束，办公室向各相关职能部门提供参加考核人员名单，各职能部门提供数据支撑，第一、二、三类人员由考核小组直接考核，第四类人员由相关职能部门负责人组织进行考核，各部门负责人的考核由分行办公室负责。绩效考核小组于各季度次月8日前将所有人员考核结果汇总报分行行党委，最终由分行行党委调整确定。(4)个人考核的具体评价表制订个人考核的具体评价表，如表4-8，4-9和4-10。(5)考核的组织与方式南通分行成立绩效领导小组，其职责主要包括绩效考核指标的下达、工作的部署、季度的考核及反馈，并负责对部门申诉和异议进行裁定。绩效领导小组下设考核办公室，主要负责南通分行各部门及个人绩效考核工作的组织和实施。考核办公室设在南通分行办公室，相关职能部门负责人参加。考核以非现场考核为主、非现场与现场考核相结合的方式进行。非现场考核主要包括数据的釆集和评分。现场考核主要围绕工作进程、员工学习与成长等维度，由考核办公室组织相关职能部门人员，每季进行一次访谈和考核，及时了解绩效目标进展情况，进行汇总整理。(6)考核的反馈与改进考核的反馈是为了让被考核者了解到自己在某一特定时期的绩效情况，探讨绩效不理想的原因，寻找改进的方向。具体做法是，上级管理者将考核的结果对员工进行反馈，主要反馈员工一年来取得的成绩、主要的问题和不足、能力发展目标完成情况等方面的内容，并根据上述情况，确定需要督促改进的方面。绩效反馈与改进不是目的，是一种手段，是为了进一步提高员工工作质效和员工综合素质的一项重要手段，是促进银行绩效和引导员工职业生涯发展的主要手段。具体将通过一张绩效改进计划表来体现（见表4-11)。5绩效考核改进方案的保障措施5.1制度方面强化制度建设，保证制度的配套性与有效性，以确保绩效考核的规范实施。制定绩效考核制度，是将绩效考核体系制度化的重要举措，是巩固绩效考核成果的重要保证，是规范、督促公司员工持续执行的有效手段。绩效考核制度作为考核的核心制度，重点是解决其考核的范围、对象、内容问题，它是企业人力资源管理关于绩效考核的政策性文件。南通分行现有的绩效考核制度仅仅明确了其考核的范围、对象和内容，这是远远不够的。它应该包括绩效考核方法旳选择、绩效考核对象的确定，绩效考核的目的、原则、结果与运用开发、内容、时间，程序、管理组织，员工申诉制度等，这样才能保证考核开展的科学性。目前来看，确保南通分行的考核体系的顺利运行，在制度建设方面还应在人员能力建设制度、绩效沟通制度、员工申诉制度等方面进行完善。5.2组织及人员方面一是加强组织领导，确保绩效考核顺利实施。高层管理者重视、推动、支持、身体力行，是绩效考核体系能否成功的首要因素。只有高管充分认识到平衡积分卡考核的重要性，并积极参与到制定和推动考核管理体系的工作中，否则，平衡计分卡将难以发挥