供应链中的运输

供应链管理的战略,实施供应链管理的两个前提条件,1、企业能准确识别自身的核心竞争力抓住本企业最核心的东西2、非核心业务确实能够实现外包能够真正充分利用企业的外部资源,识别企业核心竞争力的分析框架,核,心,技,术,能,力,核心关,系能力,核心员,工能,力,核心组,织,能力,核心影响,能,力,难以模仿,性,可扩展性,价值创造,性,自学习性,外包（outsourcing）,有效地支持核心竞争力战略的应用和实现改善企业的运作业绩可以减少长期资本投资有效平衡企业的关键能力,实现外包战略的决策过程,采用外包战略需注意的几个方面非核心业务外包前需考虑的四个步骤基准比较（benchmark）外包业务关键特征的明确认识对关键特征进行衡量没有不可预见的相互依赖关系不要外包那些将来可能成为重要利润源的业务哈佛商学院的Christensen教授等研究发现“获取巨大利润的力量在价值链上会向现有产品还不能提供顾客满意功能的那些活动上转移。”,实现供应链管理的战略规划,确定供应链管理的目标和原则企业所在供应链面临的环境分析企业现在的供应链网络SWOT分析实现供应链管理的战略阶段划分战略的实施与控制,确定供应链管理的目标和原则,为了适应外部环境的巨大变化和满足不断变化的顾客要求在不断创新中，有效利用整个供应链网络的资源最大程度上集成供应链网络系统，使得系统能以最低的成本、最好的灵活性、最快的速度提供给消费者质优价廉的产品和服务,企业所在供应链面临的环境分析,企业现在的供应链网络SWOT分析,对现在的供应链网络做了环境分析后供应链涉及很多节点企业，这些企业跨区域、跨行业，所以它面临的环境会更复杂，受到环境的影响也更明显。对现有供应链网络资源进行分析有效调整现有供应链结构,强化优势、弥补不足。这种分析可能会使企业找到实施供应链管理的切入点。,实现供应链管理的战略阶段划分,Stevens（1989）将供应链集成归结为四个阶段：基础建设阶段，职能集成阶段、内部集成阶段、外部集成阶段。动态的供应链调整阶段一方面是适应不断变化的环境的客观需要，另一方面也是企业实现集成化的供应链管理后，自身能力得到增强，通过重新调整供应链网络的结构功能，实现进一步扩张的需要。,实现供应链管理的战略阶段划分,战略的实施与控制,企业通过把自身的实际情况与上述几个阶段的特征进行对照，确定现在企业正处于实现供应链管理的哪个战略阶段，结合企业的战略目标，着手推进供应链管理的实施。,供应链战略联盟,战略联盟产生原因,市场组织理论交易成本理论基于资源的观点认为,企业内在的原因,提高企业各自的核心竞争力开拓新的经营领域和进入新的产业长期占领和开拓新市场互通信息和规避风险,提高企业各自的核心竞争力是建立战略联盟的主要目的之一,提高企业核心竞争力的途径,内部的途径自我发展、内部积累；外部的途径并购拥有自己所需专长的企业发展核心竞争力与拥有互补优势的企业建立战略联盟,与拥有某种专长和技术的企业结成战略联盟，由于数字技术和信息技术的发展，不但有可能，而且成本较低。借助联盟内企业的资源优势和科研开发力量，来开发新技术、新工艺、新设计和新产品，将有利于企业保持长期的竞争优势。,战略联盟层次（一）,产品层次事业层次公司层次,产品层次的联盟,市场型联盟联盟参与者所关心的是如何才能充分利用对方的市场优势市场份额、人力资源或其他明示型资源；产品开发型联盟综合利用联盟双方在技术和工程方面的优势，开发新产品，开拓新市场；产品扩展型联盟以联盟双方的暗示资源为基础，联合进行产品系列开发和市场拓展的战略联盟。,事业层次的联盟,双方在某一市场或某一经营领域内的联盟其规模和合作范围都远远大于产品层次的联盟。事业开发型联盟双方在某一领域中在技术和生产工艺方面所结成的联盟，即联盟一方希望从另一方获得新技术、财务或生产方面的专业知识，并寻求某个事业领域的发展事业扩展型联盟从合作的动机看，是立足于某一事业领域经营中所积累的经验、知识等战略资源，试图将这种资源扩展到其他事业领域，以达到核心能力扩散的效果。,公司层次的联盟即企业联盟,通过联盟实现公司经营的多元化，并实现整个企业价值的创造。企业联盟主要目标是利用合作伙伴所拥有而自身不具备的各种战略资源生产、经营上诀窍或独特的企业管理文化等，进入某崭新的领域，并带动整个企业的再发展或工程再造。,战略联盟层次（二）,与供应商的联盟与配套产品生产商的联盟与消费者的联盟与竞争对手的联盟与科研机构的联盟等等,战略联盟层次（三）,研究与开发联盟生产制造联盟市场营销联盟合资合作联盟等等,战略联盟层次（四）,供应链联盟企业与供应商和客户的联盟关系从联盟的内容来看，企业与供应商和客户的联盟可以有研发联盟、生产制造联盟、市场营销联盟等等。,企业与供应商的联盟属于供应链外包的内容,供应链外包,战略层次战术层次作业层次,战略层次,与供应商的关系是战略合作关系，具体来讲它们的关系是稳定的、共享利润、共担风险，业务间互相协调、渗透的关系。产生这种关系的原因是联盟企业降低和维持非核心业务的成本和突出核心竞争力、分散经营风险的需要。这种关系往往属于长期的伙伴关系。,战术层次,与供应商的关系是竞争合作的、相对稳定的、通过谈判和协调来建立的关系。产生这种关系的原因往往是由于要提高生产进度、降低成本、满足市场需求的变化。这个层次的外包，虽然已经有了一定程度的合作意识，但期限一般都较短。,作业层次,传统的、临时的关系这种层次上，企业之间以竞价的方式进行交易，一般不存在协调问题。这种层次外包产生的原因是往往是为了满足企业临时性的需要。,供应链战略联盟的选择模型及原则,供应链外包决策战略矩阵模型该模型以企业的核心竞争力、外包带来的财务结果和企业的内部条件为维度建立起来的。在核心竞争力为基础的战略思想下，应通过对供应链外包所带来的财务状况，结合企业内部能力，综合分析供应链外包的决策问题。其中，财务结果包括：投入到生产线的成本、原材料占总成本的比重以及它们对利润的影响等方面。内部能力包括：设计能力和制造能力上的优势和资源的保有量。,选择战略伙伴的原则,陈清泰等（1999）将战略伙伴关系的选择原则概括为3C原则。兼容能力投入意识,兼容（compatibility）,兼容性高低表现在两个方面其一是硬件方面战略、组织、生产、销售、财务和安全等几个方面。如果联盟双方的战略相互矛盾，保持良好的合作伙伴关系是不可能的。要仔细研究潜在的合作者与本组织在组织结构上是否存在兼容性。对方在原材料、零部件采购方面采用什么战略？潜在合作伙伴的市场占有份额和销售增长率的情况怎样？双方对客户的服务政策和哲学是否接近？对方在不同地区市场上的形象如何？对方的产品质量、形象、价格如何？双方在财务实力、风险政策、分配政策、再投资安排、资产/负债比率、现金管理等方面有何差异？从对销售和获利能力趋势的分析结果看，潜在合作者能承受多大的不可预见的财务压力？合作伙伴的主要持股人是谁？合作伙伴是上市公司、个人持股公司还是国营公司？等等,兼容性的第二个方面是软件因素相互之间的信任，在联盟中的相互信任有巨大的价值。公司文化是否融合,能力（capability）,第一，在拟合作的领域，你与合作伙伴谁更活跃？第二，对方的市场实力如何？第三，对方的技术水平、生产能力、销售网络如何？第四，对方是市场的主导者还是落后者？,投入意识（commitment）,首先要考察联盟的业务是否属于合作对方的核心产品范围或核心业务范围。如果拟设立联盟的业务范围对合作者的主要业务来讲是微不足道的，那么合作者就很有可能不愿向合资企业投入必要的时间和资源，同时，在这种情况下，合作对象还有可能很容易退出联盟而使你处在一种进退两难的境地。如果联盟涉及对方的主要业务或主要发展战略，这种风险便会大大减小。,其次要确定合作伙伴退出联盟的难度。联盟面临的危险之一就是合作一方把合作纳入他们的全球战略，并且投入大量的资源和精力，而其合作伙伴却突然要求退出联盟，从而陷入进退维谷的境地。必须测试这种可能性有多大，测试对方退出联盟的困难程度。,影响供应链战略联盟发展的障碍和减少障碍的方法,竞争地位的失衡破坏联盟双方的平等交流与协作为了避免由于竞争地位差距太大而造成的联盟失败，在建立供应链联盟之时，企业就要对彼此的战略资源和竞争地位进行衡量，在此基础上，确定联盟对象；在联盟建立之后，联盟各方也要密切关注对方的发展状况和趋势，加强自身在战略资源上的建设，尽量与联盟体内的企业在战略资源建设的方向、水平和速度上保持一致。,实施供应链联盟会增加组织管理的难度，从而使联盟的发展受到管理滞后的严重束缚联盟各方应本着平等互利的原则，根据需要，派代表组成联盟体的组织机构，包括董事会、管理委员会、经理、会计、出纳及其他机构和领导人员。企业战略联盟的组织结构应呈现刚柔相济、以柔为主的特点，从而保持稳定性与灵活性之间的对立统一。使联盟既具有规模经济优势，又兼有中小型企业灵活应变的特色。,组织文化和战略目标缺乏融通点，导致供应链战略联盟名存实亡在跨国战略联盟中，做好文化的管理与整合，增强员工之间的心理磨合，因地制宜地调整经营战略，适应不同的社会经济文化的特点，都显得尤为重要。需要创造新的战略联盟文化。,供应链战略联盟内部缺乏相互信任，致使联盟难以发展在既有竞争又有合作关系的供应链战略联盟内部，