《企业经营战略概论》强化实践能力培养实践部分考核作业.docx

案例分析一“菁菁校园”是一所新型的私立学校，专门为大学生、高中生提供暑期另类课程如登山、探险、航海等集体项目的专业培训，以及为在职人员提供团队合作课程培训。该学校的创办人刘岩是个成功的企业家，他酷爱登山，并坚信这是一项锻炼个人品质，同时学习集体协作精神的完美运动.在刘岩看来，这个学校是个非赢利性的企业，但是无论如何得自己维持自己的运转。因为如果没有充裕的资金，学校就不可能发展。学校开办以来，学生的数目逐年增多。学校的课程主要分两类，一类是普通课程，一类是特殊课程。普通课程是学校的起家项目，针对大中学生的集体训练开设。每年暑假，总是有大批学生报名参加登山、探险等充满新鲜感的这类项目。虽然这部分的收入占了整个学校全部营业收入的70%，但是这种项目并不赢利。特殊课程是应一些大公司的要求，专门为此公司开办的短期团队合作培训。这部分课程是最近才设立的，深受各大公司经理们的欢迎，在非正式的反馈中，他们都认为在这些课程里获益很多，他们所属的公司也愿意继续扩大与菁菁校园的合作。同时，这类课程为学校带来丰厚的利润。但是，在实施特殊课程的时候，刘岩和他的好友们也有疑虑：这种课程的商业化倾向非常重，如果过分扩张，可能会破坏“菁菁校园”的形象。另外，特殊课程的学员多是中高级经理，他们的时间非常紧，因此，如果课程一旦设立下来，就不能改动，因此总是会遇到与普通课程的冲突。在学校成立初期，刘岩并没有特别关注管理问题，他觉得很简单：每年暑假开始，学校就招生开课，到暑假结束就关门。但是随着知名度的提高和注册学生的不断增多，学校变得日益庞大复杂，管理问题和财政状况开始受到关注。最明显的是学校暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。他还发现无法找到足够的技术熟练、经验丰富的从事短期的工作的指导老师，但是要常年聘请他们花销实在太大。与此同时，在社会上出现了相似的竞争者，学校面临内外两方面的评估和战略方向的重新确定。1.利用本编所学理论，试对“菁菁校园”进行环境分析。优势：定位好，有成长市场和学生认可。特殊课程市场有多方认可。劣势:学校全部营业收入的主体是普通课程，无法赢利，学校的运转难以维持，并且出现了相似的竞争对手。资源不足、管理问题2.根据对“菁菁校园”的环境分析，这所学校应该制定什么样的发展战略。未来的定位应充分利用品牌的优势，实现范围经济，分散风险；引入市场化竞争机制，保持学校的活力和竞争力。才能保持品牌。（1）公司战略层次上：宜采用多元化战略。（2）竞争战略层次上：宜采用差异化集中化战略。（3）职能战略层次上：宜采用整体营销战略和人才开发战略。案例分析二福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向多个战略方向出击。（一）集中生产单一产品的早期发展战略在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品轿车而取得的。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了10 000多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该轿车集中了流行的车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，在1932年，福特公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年，Mercury型车成为福特公司发展中档汽车的突破口。福特汽车公司也能过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年，收购了林肯汽车公司。（二）纵向一体化战略福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。1塑料生产部门一一供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。2福特玻璃生产部门供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其他汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业。特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。3电工和燃油处理部门为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其他部件。（三）福特新荷兰有限公司同心多样化战略在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978年1月日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合组成的，后者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商。福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的最好例证。（四）金融服务集团跨行业的复合多样化战略福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行同心多样化战略。不过，在20世纪80年代，福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营。在1985年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二储蓄和贷款组织。在1987年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、设备运输、公司融资和不动产融资。（五）其他行业的复合多样化战略福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。到1920年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。由这个部门所拥有和它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。福特太空有限公司和赫兹有限公司也是复合多样化战略的良好典范。（六）调整战略在福特公司的发展史上，曾经被迫实行了几次调整战略。在第二次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。亨利.福特二世重组了公司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气。也许被众多美国公司采用的最富戏剧性的调整战略是福特公司在20世纪80年代早期所完成的。从1979年到1982年，福特公司的利润亏损额达5.11亿美元。销售额由1978年均的420亿美元下降到1981年的380亿美元。不必说，福特公司陷入了严重的危机。亏损的原因之一是激烈的国际竞争。也许更重要的亏损的原因是福特公司运营的方式。新车的款式看起来像许多年以前一样；在部门之间（如设计与工程）很少沟通；管理层中从事管理公司的员工对工作很不满意，很少向上级部门传达情况。福特公司的管理层做了些什么来转变这种情况呢？首先，他们显著地减少了运营成本。在1979年到1983年期间，从运营支出中就节省了4.5亿美元。其次，质量成为头等大事。管理层也改变了福特公司设计小汽车的程序。以前，每一个工作单位是独立工作的。现在，设计、工程、装配等部门都在这个过程中一起协调工作。不过，福特公司实行的最重要的改变是一种新的企业文化。从首席执行官Philio Caldwell和总裁DonaldPetersen开始，改变了公司的优先次序。一种新兴管理风格建立起来了。该种管理风格强调联合行动和在工作中所有雇员向着共同的目标的参与。在福特公司，人们建立起更加密切的关系，并且更加强调雇员、经销商。供应商之间的关系，呈现了一种新的集体工作精神。（七）放弃战略多年来，福特公司不得不情愿地放弃它的某些经营单位。例如，在1989年10月，福特公司和一伙投资商签署了卖掉它Rouge钢铁公司谅解备忘录。福特之所以卖掉这家公司是因为它不想担负实现其现代化的成本。估计在其实现现代化的几年中，每年实现现代化的费用为三亿美元。福特公司做出的其他放弃决策包括：在1987年和1986年，分别把化工业务和漆料业务卖给了杜邦公司。（八）收购和合资经营战略1989年11月2日，福特公司以25亿美元收购了美洲豹私人有限公司，以作为消除它在汽车市场上的一个弱点的手段：即产品缺乏在豪华轿车市场上的竞争。豪华类别的一些竞争轿车有丰田公司的凌志LS400，本田阿库拉传奇和宝马三个系列。在1989年，豪华轿车的需求是250亿美元，预测到1994年能增长到400亿美元，这个增长速度比整个汽车市场的增长速度要大得多。福特公司把美洲豹轿车看作是进入美国和欧洲豪华轿车市场的机遇。福特公司也采用了合资经营的战略具有较重大意义的两项合资经营是和马自达及日产公司实现的。福特公司和马自送达公司一起合作生产五种汽车。例如，在马自达生产车间生产的Probe汽车，外部和内部的设计由福特公司进行，细节性的工程技术由马自达公司完成。日产公司和福特公司正在合作开发前轮驱动的微型汽车，福特公司将在俄亥俄州的卡车厂制造该汽车，并将由两个公司销售。在澳大利亚，福特公司的Maverick汽车是日产四轮驱动车Partrol的一种车款，它由福特公司的经销商销售，而日产公司经销商销售福特公司的Falcon客货两用车和运货车。1.根据上述材料，福特汽车公司做出的各种战略选择分别处于何种经济环境下？.根据上述材料，福特汽车公司做出的各种战略选择分别处于何种经济环境下？福特汽车公司经历了兴衰起伏和沧海桑田般的巨变。（1）公司的早期是采取发展性战略，即：集中生产单一产品的战略；（2）公司在发展到一定的规模后，采取的是纵向一体化战略、同心多样化战略、跨行业的复合多样化战略等。（3）公司在生产经营不景气的情况下，不得不采取调整战略及放弃某些经营单位的战略。（4）公司在生产经营复苏的情况下，采取收购和合资经营战略。2.为什么在不同时期，福特汽车公司要进行战略调整？战略选择没有绝对的优劣判断标准。某种战略只要能够并且只有能够具有最佳的战略适应性，就是当时情况下的最佳战略。而经济环境的变化，特别是顾客需求和技术的发展，又会破坏既有战略的适应性，如果企业不能够及时学习、反应和调整，那么过去成功的战略也会成为企业的掘墓人。3.你认为福特汽车公司的战略选择是否是最优的，如果不是，你认为何种战略更加合适？福特集团的经营战略就工业像一部难以写完的教科书，在福特集团所在的领域，福特的每一次动向，都是以一位第一位吃螃蟹的人一样走在世界前列。他的每一个战略的成败都改变着世界。每一个失败和成功的案例都是我辈商业小卒的教导典范。福特的成败虽然是属于自己的战略。可是，它却也造福了世界商业界。亲身体验可能会遍体鳞伤但他能够保证自己永远走在世界的最前沿案例分析三背景介绍：著名作家马克吐温说：“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子”，借用到企业经营方面就是：选择一个有前景的行业，集中全部资源去发展，即专业化经营。英特尔公司总裁安迪葛洛夫对此深表赞同，他领导的英特尔一直坚守在微处理器行业，全球市场占有率高达9O。中国格兰仕董事长梁庆德也持有这种观点。他领导的格兰仕成功地从服装行业转移到微波炉行业，把所有的“鸡蛋”都装在微波炉里，现成为中国第一品牌，市场占有率高达50以上。格兰仕是如何做到这一点的呢？1以战略眼光选择微波炉行业1991年，格兰仕选择微波炉为发展的唯一行业，是具有战略眼光的：（1）60年代微波炉行业在美国等发达国家兴起，至9O年代进人普及期（1990年世界微波炉产量为2254万台），产品生产技术成熟；（2）微波炉在中国却是曙光初现的行业，随着大家电的普及和市民生活水平的提高及对便利生活的需求不断增长，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、潜力巨大的市场；（3）1990年全国微波炉产量为100万台，进口量为几万台，虽有竞争，但程度远未达到激烈。2大胆且成功的战略转移尽管宏观状况有利，格兰仕决定进人与原服装行业毫无关联的微波炉行业还是大胆和有魄力的。与多元化经营有很大不同，格兰仕走的是一条战略转移之路：199193年，格兰仕一方面逐步关闭收人可观的羽绒服生产线，从服装行业撤出；另一方面从日本、美国、意大利引进全套具有90年代先进水平的微波炉生产设备和技术，进人微波炉行业。1993年，格兰仕生产1万台微波炉正式投放市场，当时国内最大的微波炉生产企业是现华，进口产品最大的是日本松下。3集中全部资源，夺得全国第一格兰仕奉行专业化战略，没有采取“两面作战”的多元化，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业。对此，格兰仕副总经理俞尧昌先生说：“就格兰仕的实力而言，什么都干，则什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点”。这是中小型企业经营战略的一条路线：在企业实力不大、剩余资源不足的情况下，企业应优先选择单一行业、甚至单一产品为重点，集中优势夺取市场地位，从而成长为大企业。如中富、万向、维维等。1994年格兰仕微波炉产量为10万台，1995年达20万台，市场占有率为251；96年产量为65万台，市场占有率为3485；97年产量接近200万台，市场占有率为476，高居全国国内外品牌第一位。4高处足以胜寒1997年10月18日，格兰仕宣布其13个产品品种全面降价，降价幅度在2940之间。其结果是格兰仕市场占有率已接近5O，占有半壁江山，外国品牌占有40左右，国内其它品牌不到10的地盘，国内同行业“元老”上海的“飞跃”、“亚美”已跌至1以下。格兰仕雄居微波炉行业的“高处”。在市场占有率超过国际通用的垄断点41的基础上，格兰仕并没有满足，而是继续扩大规模，1998年设计生产能力为450万台。该目标实现后，格兰仕将成为全世界最大规模的微波炉生产企业。关于未来发展，格兰仕在稳居全球最大后，应利用技术和市场的范围经济在国内发展小家电产品；利用规模和成本优势，大举进人海外市场竞争。1.在格兰仕集团的成长过程中成功地采用了哪些经营单位战略？如何实施战略的？精确的市场定位。集中优势引进先进的生产技术。密集型发展战略，走专业化发展战略。致使格兰仕集团成长成为该行业顶尖。2“格兰仕现象”给我们哪些启迪？1、国家统一和强有力的中央集权是基础，有一个稳定的国内局势才能应付复杂的国际环境。2、国家应重视教育和人才。3、重视科技的发展和技术的创新，始终走在科技发展的最前沿，科技应用于生产才能实现生产力的发展。4、根据经济发展的不同阶段调整适应经济发展的政策案例分析四悦来企划有限公司（以下简称企划公司）是悦来集团公司（以下简称悦来）控股的子公司，注册资本为600万元。自1998年设立以来，企划公司一直赢利，净资产收益率为20%左右，年创税后利润200万元以上，营业收入年增长率为30%左右。然而，就是这么一个既赢利又在发展的公司，2004年被悦来悄无声息地关闭了。原因很简单，用悦来创始人的话说：“悦来创办企划公司的初衷，是期望企划公司能够开展管理咨询、企业策划业务，借此提升悦来整体形象。悦来的主业是汽车零部件，净资产收益率在10%以上，悦来不缺钱。悦来创办企划公司，不是要企划公司赚钱，经营油条烧饼也能赚钱，但悦来集团公司不赚这个钱。”实际上，企划公司开展的是广告业务，特别是户外广告业务和宣传画册的发行业务。企划公司每年的董事会上，悦来总部都一再强调企划公司要开展管理咨询业务，并向企划公司施压。企划公司为了开展管理咨询业务，2001年引进了某名牌大学的博士，2002年还撤换了公司总经理，但管理咨询业务仍没能开展起来。由于连续6年企划公司都没能开展管理咨询业务，悦来创始人只好下令关闭企划公司。悦来的主业，汽车零部件业属技术成熟行业，员工经过简单学习后，都能进行生产活动。悦来的企业文化强调权力的支配作用，上级对下级具有绝对的控制权。悦来把这种文化同样分毫不差地再移植到企划公司中。悦来在主业方面实行的是低成本战略，取得了成功。但低成本战略在企划公司遇到阻力，企划公司员工不能忍受相对较低的工资水平，员工流动率高达100%。悦来在主业方面实现了“平凡的员工创造非凡的业绩”（这里指生产出了优质的产品），但在企划公司，平凡的员工却创造不了非凡的业绩（这里指提供不了管理咨询服务）。.悦来从汽车零部件业进入新的管理咨询业，这是什么类型的多元化?水平多元化2.从权力分配的角度，悦来的企业文化属于哪种类型？为什么同样的企业文化，在企划公司，平凡的员工为什么创造不了非凡的业绩？子公司没有创造出最佳的水品想维持老顾客开发新市场新机遇就更无从说起了管理不善执行不当一个新的领域就要有一个新的措施我想可能是认知听之一种轴心概念吧3.从人力资源战略角度，同样的工资水平，悦来的汽车零部件业取得了成功，企划公司员工却感到很不满意，频繁流动。这是为什么？得到的和付出的成反比例，人权的问题，未进入一个科学的管理领域4.企划公司一直赢利，悦来却关闭该子公司，这是为什么？业绩只能维持现状不能长期做远市投资这只能使控股公司管理力度加大其次就是我以上所提的开发新市场新机遇就只能是一种长远的挂牌效应了.案例分析五背景介绍：在针对欧洲单一市场制定战略的同时，许多大公司正在优化各自的组织结构，以适应阶段性战略目标的波动。20世纪90年代后期，欧洲市场包括21个国家的四亿四千万人口，如果把巴尔干国家和前苏联的西部共和国也包括在内，则人口会更多。一次，跨过公司的经理们必须对付许许多多不同的目标市场，而且都是相对繁荣、集邮相似之处有各有千秋的市场。大多数情况下，需要区别对待这些市场，而在一些情况下，也可一视同仁。ICI集团公司更具这种背景决定改变其传统的功能、产品、地理责任矩阵结构。几年前已经把创痛的产品部门改组为15项“业务”，削减了总部机关。但是，欧洲的业务仍然围绕Europa区也代表处混合运作。Europa位于布鲁塞尔附近，成立于80年代，是为了鼓励产