人力资源-程名望第六章.ppt

程名望博walkercheng,公共部门人力资源管理,同济大学,2008,2019/11/20,1,绩效考评,第六章,课程目标,了解绩效的影响因素；明确绩效评价的目的；明确有效绩效评价体系的标准掌握实施绩效评价的步骤；掌握绩效评价的几种常用方法；明确常见的评价人的优缺点；明确绩效评价中经常出现的问题；掌握绩效评价面谈的技巧；,绩效考核的三个重要原则,定量不定性以防止偏见关键是选择合理的效标它不仅仅是为了过去，更是为了未来,绩效考评的标准,(一)员工特征（二）行为表现（三）工作结果,绩效考评标准的选择,员工绩效考评的评价标准应该与工作要求密切相关，而且是员工能够影响和控制的。不能单纯根据某一单一的标准对员工进行评价。在明确了员工绩效的考评标准后，寻找能够精确地衡量这些标准的方法。,不同绩效评价标准的应用举例,A.特征导向评价方法根据下述特征对员工进行评级：1.对公司的忠诚很低低平均高很高2.沟通能力3.合作精神B.行为导向评价方法根据下述量级,评定员工表现各种行为的频率1=从来没有2=极少3=有时4=经常5=几乎总是()1.以愉悦和友好的方式欢迎顾客。()2.没有能力向顾客解释产品的技术问题。()3.正确填写收费卡片。C.结果导向的评价方法根据生产记录和员工档案，提供员工的下述信息。1.本月生产的产量数目;2.质检部门拒绝通过并销毁的产量数目;3.质检部门拒绝通过并退回返修的产量数目;4.本月中员工没有正式医院诊断情况下的缺勤天数.,绩效考评的执行者（360度考核）,直接上级？（3040）同级同事？（10）被考评者自身？（10）所管理的下属？（1020）客户？（1020）外界人事考绩专家或顾问？（10）,绩效考核的三大类型,80年代，MBO：ManagementByObject(目标管理法)；90年代：KPI:KeyPerformanceIndex（主要绩效指标法）本世纪初：BSC:BalancedScoreCard(平衡积分卡法)BCG矩阵法（和360度考核结合）本部分板书详细讲解,KPI:主要绩效指标法,选择主要绩效指标比较法（排序法、强制分布法）特性法：考察员工对企业成功有利的因素。行为法：（关键事件法、行为铆定法等）结果法前提：工作分析与职位说明书（见附件）,BSC,长期成功：股东、顾客、员工三者满意,基本指标,哈佛商学院罗伯特卡普兰和大卫诺顿教授发明的平衡计分卡。世界500强中有80%的企业在应用BSC。BSC的四个指标是企业绩效考核的四个KPI指标：顾客满意度、内部运营、学习和创新、财务状况,示例,组织绩效、团队绩效、个人绩效影响绩效的因素P=f（SOME）其中：S技能；O机会；M激励；E环境绩效环境因素绩效管理模型绩效的多因性、多维性和动态性,绩效的特征,影响绩效的因素,绩效管理模型,组织战略组织的长期与短期目标以及价值观,个体行为,环境限制组织文化经济条件,个体特性如技能、知识,客观结果,RaymondA.NoeHumanResourcemanagement:gainingacompetitiveadvantage,什么是绩效评价,对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程绩效评价的主观性：完全客观和精确的绩效考核几乎是不可能的信息的非对称性政治因素激励和正强化的考量,战略目的员工想获得工作反馈以期获得绩效改进（组织目的）为相关人力资源管理决策提供依据，如提升、淘汰、工资调整、培训需求分析以及员工调动（管理目的）员工个人发展（开发目的）,为什么要对工作绩效进行评价,绩效评价的发生,什么时候绩效评价行为会发生？增加工资晋升或调动试用期结束绩效不佳年度例行评价其它？（裁员）培训需求分析,有效的绩效评价体系的标准,敏感性（区分员工的绩效差别）信度，即评价的一致性和可靠性效度（效标如：对组织的贡献）可接受性实用性（收益与成本）,相关人员与部门分工,HR人员负责组织绩效评价体系的设计相关政策的制订与维护绩效评价体系运行的发动者评价体系实施的参谋和解释者部门主管直接评价人员工绩效改进任务承担者,绩效评价管理模型LiuModel,（WHY）为什么要实施评价？评价的目的晋升裁员工资调整奖金调动培训员工发展,（WHOM）要评价那些人？管理人员操作人员领导层业务人员技术人员,（WHAT）评价什么？个人特征与能力行为工作成果,（HOW）定性排序法强制分布评语法关键事件法定量量表法行为锚定法目标管理法,（WHO）由谁来评价？直接上级员工自己同事直接下级客户外部专家,（WHEN）何时评价与奖金发放同步年度月度季度工作项目期,评价标准类型（What）,品质导向的绩效评价涵义：什么样的人？侧重：员工个性、能力以及特征适合：管理者评价问题：个人品质与实际工作结果是否具有相关性？行为导向的绩效评价涵义：工作是如何完成的？侧重：行为或过程适合：绩效难以量化评价或需要以某种规范行为来完成工作任务的员工；行为对最终绩效影响大典型：商店售货员，酒店服务员问题：不同的行为方式可能会导致相同的工作效果,评价标准类型（What）,结果导向的绩效评价涵义：工作干出了什么？侧重：产出，贡献适合：绩效结果可量化的员工，并可相互分离典型：一线生产工人，推销员问题可能导致为短期利益而“不择手段”，从而影响组织的长远利益？无法提供明确的信息，可能对提高员工绩效没有帮助,绩效评价的具体维度,绩效评价的方法,排序法Ranking简单排序法交替排序法配对比较法Pair-Comparison强制分布法量表评价法Scale关键事件法目标管理法MBO行为锚定级评价法BARS,Ranking,谁整体表现最好？,NO1,除了NO1外，谁的整体表现最好？,NO2,NO49NO50,AlternativeRanking,谁整体表现最好？,NO1,NO50,谁整体表现最差？,NO2,除了NO1外，谁的整体表现最好？,NO49,除了NO50外，谁的整体表现最差？,PairedComparison,A,B,C,A,B,C,TOTAL,1,0,0,1,0,1,1,0,2,ForceDistribution,5%,5%,20%,20%,50%,绩效评价方法比较,选择评价人,评价人具备的必要条件有足够的时间和机会来接触、观察员工工作有能力将观察的结果转化为有用的评价信息能最小化考核偏差评价人必须被激励来提供真实的评价结果，如将评价结果的质量与评价者的奖励结合在一起。,常见的评价人来源,直接上司（熟悉员工工作内容、标准与表现；有利于观察；能强化权威和命令链；易于为员工所接受；容易掺入主管个人情感因素）同事（接触频繁；了解工作与表现；对晋升预测较为准确；易造成相互竞争）下级（熟悉上级的各种能力；很少被采用：破坏权威；控制不好易造成打击报复）自我评价客户评价360度考核,评价人来源与用途,绩效评价中经常出现的问题,工作绩效标准不明确在绩效评价前，没有明确考核标准；标准与工作无管，主观性太强标准太低或太高，不现实绩效标准的可衡量性