某发展有限公司项目管理手册.doc

目 录1. 目 的2. 适用范围3. 解释和修改4. 管理体制4.1. 管理架构5. 项目发展部职责范围6. 职责描述7. 项目发展管理程序7.1. 组建项目发展部7.2. 制定项目发展总目标7.3. 营销策划管理7.4. 规划设计管理7.5. 成本合约管理7.6. 项目发展管理7.7. 项目施工管理7.8. 项目验收、移交7.9. 项目日常管理8. 项目后评估9. 项目发展管理研讨会10.公司发展战略的策划研究11.项目责任承包制度12.附件12.1 项目发展部组织架构及工作职责指引12.2 项目发展总目标（参考）12.3 项目发展纲要（参考）12.4 项目发展进度计划编制工作指引（参考）12.5 项目发展月报编制工作指引（参考）12.6 季度项目发展情况综合报表12.7 项目发展成本控制工作指引（参考）12.8 工程管理工作指引（参考）12.9 合约分判工作指引（参考）12.10 项目验收移交工作指引（参考）12.11 项目后评估制度（第二版） 1.目的从公司的总体战略目标出发，本着房地产业务均衡发展和可持续成长的原则，建立健全以项目为中心的项目发展制度，即建立健全对发展项目质量、进度、投资控制及营销、设计、合约、工程和信息管理的动态监控体系，及时进行发展项目的后评估工作及经验总结与交流，不断提高发展项目的整体操作水平，不断提升企业的经济效益和市场竞争力。2.适用范围本手册适用于上海公司投资发展的所有房地产项目。3.解释和修改本手册内各项规定及表格由上海公司人力资源部及发展管理部在公司项目发展领导小组的指导下负责制订，项目发展部和公司职能部门均应遵守。本手册内的各项制度以项目发展制的管理模式为基础，重在突出项目发展部在项目发展全过程中的牵头和统筹作用，即以项目发展为核心，以公司职能部门为依托，统筹项目前期报建、规划设计、合约分判与物资采购、市政配套、营销策划、工程管理、竣工验收、物业移交的全流程。在项目发展的不同阶段，都会有公司各个部门的参与，项目发展部在其中起到公司内部资源的整合作用。因此，本手册更体现为对这种整合的制度性界定，与公司各个职能部门的专业管理制度并无矛盾之处。公司项目发展领导小组拥有对本手册的解释和修改权，各项目发展部和相关部门在执行本手册时如发现任何不足或需要额外补充之处，请及时以书面形式向公司人力资源部及发展管理部提出建议。4.管理体制4.1管理架构4.1.1股份公司、上海公司和各项目发展部的管理关系强化项目作为公司利润中心和经营中心的作用，项目发展部应牵头使项目发展按项目发展总目标及项目发展总进度计划顺利实施，公司应充分体现对项目发展的指导和监督作用。公司各职能部门和各项目发展部实行矩阵式管理架构，力求责、权、利明晰，并实行总体协调分层把关，共同完成公司的总体经营目标。股份公司成立发展管理委员会，上海公司成立项目发展领导小组，形成项目发展管理的两级决策层，负责项目发展的专业论证和项目发展重大问题的决策。上海公司的项目发展领导小组向股份公司发展管理委员会负责。上海公司成立发展管理部作为项目发展领导小组下设的日常管理机构，指导、督促、检查、评估各项目发展部实行项目制管理体系，按项目发展管理模式运作。4.1.2 中海发展（上海）有限公司的组织架构，详见中海发展（上海）有限公司组织架构图。中海发展（上海）有限公司组织架构图（2006.7）董事会总经理财务总监副总经理助理总经理助理总经理助理总经理项目项目项目设计管理部项目合约管理部发展管理部行政公关部项目营销策划部投资管理部人力资源部财务资金部物业公司客户服务中心4.1.3 项目发展部运作流程 注：1.矩阵结构的运作矩阵中的*组人员有两个上司：他们所属职能部门的经理和他们所工作的项目经理。即项目经理对于作为其项目小组成员的职能人员也拥有职权。一般地，项目经理拥有对项目小组成员行使有关项目目标达成的权利；职能经理（部门经理）拥有该等人员的晋升、工薪建议和年度评价等决策的责权。2.矩阵结构可以兼收职能部门化和产品部门化（项目化）的优点，而避免各自的缺点。矩阵结构的优点：促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时又保留将职能专家组合在一起所具有的经济性。矩阵结构的缺点：造成一定混乱，并隐藏着权利斗争的倾向。当放弃了统一指挥原则，也就在相当程度上增加了组织的模糊性。混乱存在于谁向谁汇报工作方面，这种混乱和模糊性反过来培植了权利斗争的种子。因此职能经理和项目经理之间的关系通常并不是由规则和程序确定的，而是经由两者相互协商，而这就容易产生权利斗争和沟通协调不足，造成混乱。3.公司目前的组织结构是从职能型向矩阵结构过渡。职能型结构的优点：它能将职能专家组合在一起，可以减少所需人员，并促进专业化资源在各产品或项目间共享共用。其缺点是难以协调各职能专家的活动，以便按时、按预算完成任务。产品部门化（项目化）的优点：促进职能专家间的协调，以便按时、按预算目标完成任务，并明确各职能活动对特定产品或项目的责任。其缺点是：导致重复配置的高成本，且没有人对专家技能的长远开发负责，即只负责使用人员完成本产品或项目的目标。4.1.4 项目发展部组织架构图（参考）5.项目发展部职责范围5.1 完成项目从定位、设计、施工、配套、营销、竣工、入伙、后评估全过程项目管理工作。5.2 编制项目总体发展计划和资金使用计划，并定期或根据项目发展状况适 时修订并及时向公司汇报。以项目发展计划引领、推动各职能部门，推进项目按计划发展。5.3 全面履行本公司与总包单位、监理单位和分包商签订的工程合同条款。履行配套、设计、营销策划方面的合约。5.4 全面负责项目工程的施工进度、质量安全、技术、材料等各项管理工作。5.5 负责牵头组织公司相关部门编制项目发展总目标、项目发展纲要、项目发展月报、项目发展后评估报告。5.6 组织实施工程成本阶段目标和协助公司总体成本控制。5.7 牵头组织并参与项目各阶段的内部设计评审工作，督促项目建筑师按计划完成各阶段施工图设计。5.8 加强合同管理工作，参与项目所有分判商的考察，筛选和招投标工作。5.9 参加并协助项目的内、外配套工作。5.10 参加并协助营销策划、价格制订、广告制作及发布等营销工作。5.11 全权负责项目发展部内、外周边关系的联络、协调与处理。5.12 负责组织项目的最终验收取证和入伙移交工作。5.13 负责项目发展部员工的教育、培训和管理并提出奖惩办法。5.14 完成领导交办的其它工作。6.职责描述6.1 项目发展部经理6.1.1 受公司总经理的领导，参与项目前期开发工作，全面负责项目发展各阶段报建、规划设计、工程管理、市政配套、营销、成本控制等方面工作。6.1.2 经授权负责组建项目部，确定项目主要管理人员建议名单。落实各管理人员职责，负责编制和组织实行项目发展部各项规章、管理制度，组织项目各参与人员开展工作，对项目发展部管理工作全面负责。6.1.3 负责项目团队建设与人才培训工作，编制员工培训计划，负责对项目发展部员工的绩效考核工作。6.1.4 主持项目发展部协调会议,审定或签发对内对外的重要文件,调整颁布并组织实施项目发展部各项制度。6.1.5 参与选择各类分判的招投标工作。6.1.6 负责项目部最终审核施工单位的工程进度款申请。6.1.7 严格执行公司制定的动态成本管理制度，并负有领导和实施职责。6.1.8 作为项目经理全面控制施工质量、进度、成本、安全及文明施工，对施工过程中的所有问题向公司负最终责任。6.1.9 负责与公司管理层、政府部门、市政部门、公用事业、设计单位、施工单位、监理单位等各方面之间的综合协调工作。处理项目出现的重大问题。6.1.10 定期向公司领导和有关部门提交项目实施的情况报告。6.1.11 主持编制项目发展总目标、项目发展纲要、项目发展后评估报告、项目发展月报和项目发展总控制计划。6.1.12 组织工程竣工备案与工程结算工作。6.1.13 完成领导交办的其它事项。6.2 项目部副经理（工程）6.2.1 接受项目经理的领导和工作安排，对项目经理负责，指导和安排现场工程师的日常工作，配合项目经理做好项目现场施工以外的协调工作。6.2.2 控制工程质量、进度，监督管理安全、文明施工，负直接领导责任。6.2.3 参与控制工程成本，制定工程成本控制目标和动态管理机制。6.2.4 组织编制工程施工总进度计划和总平面布置图。6.2.5 负责审核项目的各专业工作计划和滚动计划并实施。组织审批施工组织设计和各项专业施工调整方案。6.2.6 审批监理单位的监理细则，并检查监督其实施。6.2.7 组织和参与和项目有关的验收、备案等工作，组织分项分包工程验收和移交。6.2.8 主持项目周工程例会。全面协调现场各工种、工序及现场各分包单位之间的关系，协助处理周边公共关系。6.2.9 组织召开生产协调会，确定分包单位相互配合时工序施工的先后顺序，按合约划分分包单位之间的工作责任，协调解决分包单位之间的经济纠纷。6.2.10 监督、审核各分判商月工程量清单，负责工程结算报告的现场配合工作，向项目经理提出必要的说明文件。6.2.11 负责施工前期的准备工作。6.2.12 牵头审查承包商呈报的工程总进度计划, 负责总工期的控制，督促各分包商编制施工组织设计和年、季、月、旬进度计划，并监督其实施、完成，对分包商实行“管、帮、促”的管理原则，负责项目承建商之间的协调工作并创造条件令其圆满完成工期目标。6.2.13 必要时代表项目发展部经理签署发向监理、总包、分包和供应商等与甲方有合约关系的合同方的表报、信件和经项目发展部经理审批后的其它重要对外信件。6.2.14 负责制定项目发展总控制计划、月度计划，在各必要阶段及时调整项目发展总控制计划和月计划，审核本项目部月计划；审批施工单位月计划。6.2.15 负责组织各分部分项工程的验收工作，组织工程竣工后的物业移交工作。6.2.16 完成项目经理交办的其它工作。6.3 项目副经理（主管建筑师）6.3.1 接受项目经理和设计管理部经理的领导，对项目发展部经理负责，除完成设计管理部的日常工作外还应对项目设计管理工作负责。6.3.2 在项目设计阶段，负责协助项目发展部经理、设计管理部经理的工作，并进行项目设计管理工作，开展前期市政配套工作和报批报建工作。6.3.3 在项目施工阶段，负责协助项目经理、设计管理部经理，组织开展项目设计的施工配合、材料的选型定板、设计变更、设计质量把控和销售配合工作。6.3.4 在项目施工阶段，负责安排项目建筑师、设计师和景观工程师的日常工作，进行业务辅导和职业发展指导，并进行业绩评估。6.3.5 根据项目发展总进度计划，制定项目设计计划，并确保实施。6.3.6 结合项目发展总控制计划和月度计划，负责制定项目设计控制计划和月度计划，并按时将计划报公司相关部门。6.3.7 配合主任工程师组织内部各专业的图纸会审和专题会议，跟踪落实会审中提出的问题。6.3.8 负责安排设计公司参与项目设计工作会议和工程协调会议，负责设计的施工配合工作。6.3.9 领会公司设计理念，把握施工工艺，将设计师的设计思想贯彻到实际工程中。6.3.10 加强限额设计的理念，做好动态成本控制工作。6.3.11 负责配合项目的工程验收工作，负责组织设计公司参加项目的工程验收工作，负责工地检查，确保按图施工，负责进场材料符合定板要求。6.3.12 负责配合营销工作，并及时准确地向销售部门提供项目设计资料，负责样板房设计。6.3.13 负责对施工后建成的效果进行监控和汇报撰写设计工作总结报告，总结项目的经验与教训。6.3.14 完成领导安排的其他工作。6.4 项目配套主管6.4.1 接受项目经理和发展管理部经理的领导，开展项目配套工作。6.4.2 根据项目发展总控制计划组织编制项目报建计划、配套计划和成本控制计划，制定相应工作规范制度和流程，及时根据项目发展需要进行调整，协调与公司专业职能部门的配合工作。6.4.3 负责协助项目经理完成与政府部门、市政部门、公用事业单位等各方面之间的综合协调工作，协调机电综合管线图的设计出图与现场施工。6.4.4 与项目周边政府部门和单位建立正常联络关系，争取他们的支持，正确处理好相关纠纷和矛盾。6.4.5 根据项目发展进度，及时和市政部门签订相关合同和协议，引入配套施工队伍，在其进场后配合项目副经理做好场内协调工作。6.4.6 对项目的正式水、电、煤等能否及时接通和使用负有直接责任。6.4.7 按项目进度要求完成竣工、备案的有关准备工作，在交房阶段做好相关取证工作。6.4.8 完成领导交代的其他工作。6.5 主任工程师6.5.1 接受项目经理领导和安排，对项目经理负责，做好项目技术管理工作。6.5.2 负责项目技术准备工作计划的编制与实施。6.5.3 参与对项目分包单位的考察与选择，编制招标文件，编制投标单位的技术标评审意见。6.5.4 负责项目工程图纸会审工作，组织图纸会审和技术交底会议。6.5.5 负责工程技术核定工作，处理现场施工过程中的技术问题。6.5.6 负责审核施工组织设计、各项专门分项工程实施方案、调试方案及交底工作。6.5.7 参加工程质量、安全事故的调查及处理工作，制订整改措施，督促整改措施的实施。6.5.8 搜集、主持项目工程科技成果汇总、总结、申报工作，参与各专业方案的评审。6.5.9 主持项目技术档案资料的汇总编制工作，负责项目竣工验收资料的准备、整理和归档工作。6.5.10 负责住宅使用说明书的编制。6.5.11 领导交办的其他事宜。*6.6 项目部助理经理6.6.1 接受项目经理的直接领导，辅助项目副经理和主任工程师完成具体工作（由项目经理视各阶段工作情况安排）。6.6.2 协助项目经理完成项目发展部的制度建设和工作流程编排。6.6.3 协助编制项目发展所需的各类计划并对其执行情况进行跟踪。6.6.4 参与项目开发前期的报建和配套工作。6.6.5 协助项目副经理（现场）完成项目施工的准备工作。6.6.6 在施工阶段配合项目副经理（现场）完成各施工单位之间的协调和管理工作，负责有关重点分项工作的管理和协调。6.6.7 起草、撰写由项目经理和项目副经理要求的各项事务性文件和工程指令性文件。6.6.8 协助项目经理召集召开各类紧急会议并做好相应的会议记录。6.6.9 参与项目发展成本动态控制和分析工作。6.6.10 监督统计员完成项目发展月报的编制。6.6.11 协助完成项目的完工调试和竣工备案工作。6.6.12 完成领导交代的其他工作。6.7 项目部建筑师6.7.1 接受项目经理和项目副经理（项目主管建筑师）的直接领导，由其进行业务考核，在做好项目工作的同时需兼顾设计管理部的事务性工作。6.7.2 协助项目副经理（项目主管建筑师）编制项目设计计划。6.7.3 协助项目副经理（项目主管建筑师）管理为项目提供设计服务的各设计公司，督促设计质量和设计进度。6.7.4 在项目开发前期中，为产品的定位提供参考性资源。6.7.5 关注部门所有的项目发展内容，参与讨论、审阅、建议等工作。6.7.6 编写概念设计、设计任务书、及各类考察报告，总结设计经验。6.7.7 负责现场建筑技术问题，对涉及进行二次优化，控制施工对建筑设计造成的不利因素，协调各专业配合现场施工。6.7.8 代表项目发展部与设计单位对话，解决设计图纸上施工中存在的问题，受理设计变更。6.7.9 协助项目工程图纸会审工作，并对图之中的问题提出相应的解决方案，提请项目发展部、设计管理部及相关部门审批。6.7.10 配合发展部进行规划、消防、人防等各有关政府部门的报建审批工作，为设计的审批做好了全面的准备。6.7.11 对项目设计深化阶段，提供技术性支持，配合配套部门对政府职能单位的征询意见的落实。最大化的满足公司利益与政府要求的一致性。6.7.12 在施工图阶段充分考虑项目过程的可实施性、成本造价的控制，在满足工程节点的要求下，对相关配套工程设计深度予以加强。6.7.13 在工程施工中，配合主任工程师对相关补充、变更设计部分，予以及时落实，确保工程的进度。6.7.14 配合其他相关专业的设计调整，对于本专业调整及时同其他专业及市场部门沟通，确保工程信息的一致性。6.7.15 配合营销部门的工作，提供图纸、文字说明等材料，确保营销部门发送给客户信息的准确性，避免在和约法律层面对公司产生后遗症。6.7.16 协助完成竣工备案阶段所需设计资料、文件的准备工作。6.7.17 完成领导交代的其他工作。6.8 项目装饰设计师6.8.1 接受项目经理和项目副经理（项目主管建筑师）的直接领导，在做好项目工作的同时需兼顾设计管理部的事务性工作。6.8.2 在项目开发前期中，为产品的定位提供参考性资料。6.8.3 对项目运作阶段的建筑方案设计融合市场对产品的认可度及品牌地产商对产品设计的创新，提供建筑师层面对地产发展方向的具体建议。6.8.4 在施工图阶段充分考虑项目过程的可实施性、成本造价的控制，在满足工程节点的要求下，对相关配套工程设计深度予以加强。6.8.5 配合项目建筑师编制项目设计计划。6.8.6 在工程施工中，对相关补充、变更设计部分，予以及时落实，确保工程的进度。6.8.7 配合其他相关专业的设计调整，对于本专业调整及时同其他专业及市场部门沟通，确保工程信息的一致性。6.8.8 熟悉装饰市场的装饰用才等信息变化，负责工程中部分材料招投标技术标的编写及评定工作，及相关装饰材料的选型定样。6.8.9 配合营销部门的工作，提供图纸、文字说明等材料，确保市场发送给客户信息的准确性，避免在和约法律层面对公司产生后遗症。6.8.10 协同公司其他项目，对于建筑设计、部品选型等相关资源进行共享，在确保本项目工作的前提下，为其他项目提供所需信息、资料。6.8.11 监督与配合现场施工，解决现场施工中的设计问题，保证项目的顺利进行。6.8.12 撰写设计工作总结报告，总结项目的经验与教训。6.8.13 代表项目发展部与装饰设计单位对话，解决装饰设计图纸上存在的问题，受理装饰设计变更。6.8.14 负责装饰工程图纸会审工作，并对图之中的问题提出相应的解决方案，提请设计部及相关部门审批。6.8.15 配合设计单位进行部分施工的二次设计（装修）。6.8.16 全盘负责项目卖场、公共部位、大堂等部位的装修设计管理工作，并对其装饰进度负责任。6.8.17 配合销售策划等部门，做好卖场和样板房的包装工作。6.9 项目环境设计师6.9.1 接受项目经理和项目副经理（项目主管建筑师）的直接领导，由其进行业务考核，在做好项目工作的同时需兼顾设计管理部的事务性工作。6.9.2 熟悉本专业建设过程的工作流程。6.9.3 负责协调景观专业和其他相关专业的配合工作。6.9.4 参与景观方案设计的相关工作，把握好扩初及施工图纸深度及质量。6.9.5 在设计阶段应要求设计单位对项目拟选用的材料有初步的封样，在招投标阶段应能向投标单位详尽描述工程主材的选用范围，做到在选材上的主动控制。6.9.6 参与景观施工单位的考察工作及招投标工作。6.9.7 负责编制总体景观施工计划。6.9.8 负责配合项目主任工程师，完成本专业的设计交底、图纸会审、设计变更。6.9.9 熟悉景观专业的苗木及其习性、各种石料等景观用材的选样。6.9.10 负责对本专业的技术问题或施工问题进行处理。6.9.11 配合项目主任工程师完成竣工备案阶段的设计资料准备工作。6.9.12 完成领导交代的其他事情。6.10 项目土建工程师6.10.1 配合项目副经理（工程）做好进场施工的各单位之间的协调和管理工作并负责本项目区域内所有分判商之间的协调工作。6.10.2 熟悉并执行技术规程、规范、标准及有关的各种技术文件，参与决策技术问题和专业施工方案，对专业化较强的技术问题要提出主导意见和建议。6.10.3 熟悉施工图纸，参与图纸会审和技术交底，做好图纸会审记录，审查会审纪要并贯彻执行。6.10.4 熟悉有关合同内容，对合同外的工程量增减进行现场核实与确认，为预决算人员提供依据。6.10.5 熟悉合同有关工期要求的条款，参与编制施工组织设计或施工方案，审查分包单位的作业计划，处理日常施工中各专业交叉、穿插、流水作业的有关矛盾。确保实施合同工期。6.10.6 参与工程质量验收。按验收规范要求督促分包单位及时填报与提供全部竣工资料。6.10.7 做好各种技术文件的签认工作，涉及人工、材料、工期增减的文件和资料必须转送给预决算人员，作为反索赔和预决算依据。6.10.8 主体工程施工中隐蔽验收时要负责核对梁、柱的钢筋，并在落实整改验收提出的问题后，签署浇灌砼审批表和隐蔽工程验收记录。6.10.9 做好重要材料进场的检验工作，检查“保证书”、“送货证”、“材质证书”的真实性及可靠性，必须做到证、物统一。6.10.10 组织施工单位与物业公司进行土建工程交接工作，对交接中发生的遗留问题，督促施工单位在规定的时间内处理解决。6.10.11 负责本专业的工程质量、安全文明施工检查、监督，参加本专业各分部分项工程验收工作和竣工验收。6.10.12 参与技术复核、材料复检工作，对复核、复检中出现的质量问题要及时通报，同时要参与该问题处理方案的审定，并监督其执行。负责检验材质证明。6.10.13 参与组织质量大检查，整理质量整改通知单。参与质量事故的调查、分析会，对事故产生的原因提出初步分析意见。6.10.14 完成领导交代的其他工作。6.11 项目机电工程师6.11.1 协助项目副经理（工程），做好项目发展范围内和机电工程相关的各项工作。6.11.2 结合项目发展进度，在项目发展总控制计划的指引下编制机电工程进度计划。6.11.3 认真熟悉图纸，参加机电安装工程方面的设计交底和图纸会审工作，参加审核机电安装工程分包施工单位编制的施工组织设计和各项专门施工、调试方案。6.11.4 与设计院机电设计师及现场设计代表取得密切联系，及时解决机电安装工程施工中的设计、技术、质量等有关问题。6.11.5 参与编制机电设备材料供应计划。6.11.6 配合土建工程师做好与土建交叉施工的协调等工作。6.11.7 参与机电设备进场开箱检查、验收工作，对机电设备材质证明，产品合格证检查、收集、整理、归档。6.11.8 做好各种机电技术文件的签认工作，收集有关工期、经济反索赔资料，为反索赔提供依据。6.11.9 协调施工和监理单位，对机电各专业的现场施工质量负责。6.11.10 配合合约部门专业工程师完成项目机电工程标书的编制，单位选择，招投标等工作，做好全过程成本控制。6.11.11 参加工程竣工验收，协调配套工程师负责机电工程范围内的竣工备案验收、取证的各项准备工作。6.11.12 积极联系供电、供水管理部门，负责现场临电、临水的管理工作。6.11.13 完成领导交代的其他工作。6.12 项目安全工程师6.12.1 接受项目副经理（工程）的直接领导，做好项目发展范围内的安全文明施工管理工作。6.12.2 领导总包单位做好项目发展部办公区域内的安全保卫工作。6.12.3 认真执行上级制定的有关安全生产的规章、规定和规程，参与施工组织设计、施工方案、安全技术措施的编制和审议，落实安全生产保证措施。6.12.4 正确处理生产和安全的关系，坚持安全原则。6.12.5 监督落实我司和各有直接合同关系的单位在进场施工前,签订安全协议。6.12.6 对施工现场搭设的脚手架、井架、施工机械、边口防护、临时用电器等及其防护装置，要督促分包商组织验收并参与其检查，合格后方能使用。6.12.7 督促与协助各分包商按规定设置安全消防设施与器材，及时办理动火证书，同时要做好日常管理工作。6.12.8 定期组织安全大检查，对安全隐患、未遂、险兆等要抓住不放、一抓到底，并督促有关单位或有关人员落实整改措施，限期完成。6.12.9 发生工伤事故，迅速上报，督促保护好现场，并参加调查处理分析会，提出最初情况分析资料。6.12.10 督促施工单位做好各类安全资料的积累与整理，建立安全资料台帐，按上级要求填写与按时上报各种安全报表。6.12.11 配合项目副经理（工程）做好各级安全检查准备，参加各级安全验收。6.12.12 负责项目发展部办公区域内的安全文明工作。6.12.13 完成领导交代的其他工作。6.13 项目物资工程师6.13.1 在项目策划定位阶段，为建筑师提供各类物资的信息资讯，协助项目经理编制物资进场计划和物资管理制度。6.13.2 根据项目发展总控制计划和各专业工程师提供的单项工程进度计划，编制各种材料（含设备）总需求计划。根据工程季、月施工进度计划，编制各种材料（含设备）采购及进场时间安排计划，并根据现场实际需要及时、灵活地组织材料（含设备）进场。6.13.3 控制用料计划, 配合各物资使用。根据计划确定进货时间, 并配合工程进度, 制订交货计划及执行物资规格、数量及质量的验收。6.13.4 按照领取物资申请表发放物资, 并要求收料人(包括供方)签收及维持记录系统。6.13.5 推行限额供料，建立限额领料制度，执行定额用料，搞好材料成本核算等工作，降低材料成本，提高效益。6.13.6 控制好竣工工程的材料进场数量，做好多余物资的收集，退库及处理等工作。6.13.7 凡遇工程设计修改或变更使用材料，要及时通知供货单位立即停止供应或做出调整。对已进场和已生产的物资要请示公司领导批示后，作妥善处理。6.13.8 负责审核每月、每期供货单位上报申请的工程供货请款申请, 参与项目发展部成本分析工作，掌握市场人工、材料变化资料。6.13.9 负责搜集甲供材料使用、质量、售后等相关信息，做好供货商的服务评定工作，完善公司材料供应商的信息，为公司今后选材提供参考。6.13.10 完成和项目发展有关的可用材料的资料搜集工作，为合约采购和设计选样提供标准。6.13.11 建立物资台帐，编制物资月报，反映物资收发、验收等内容。6.13.12 整理和管理项目发展部的样板封样室。6.13.13 完成零星采购工作。6.13.14 完成领导交代的其他工作。*6.14 项目统计员6.14.1 编制工程项目发展总控制控制计划及月度计划，同时督促分包商及时提供分部分项工程完成计划，要求必须符合总进度计划的控制时间。6.14.2 编制主要阶段、重点分部网络计划，指导与控制作业流程。6.14.3 参加项目发展会议，作好会议记录，整理编写会议纪要。6.14.4 做好工程进度统计工作，为进度计划的调整提供意见和建议。6.14.5 完成项目发展月报的编写和整理工作。6.14.6 做好项目发展工程中影像搜集工作，完成影像资料的整理。6.14.7 完成项目经理安排的其他文字性资料的撰写。6.15 项目合约工程师6.15.1 根据项目发展总控制计划完成合约分判计划的编制，为工程招投标和分判提供依据。6.15.2 在项目立项阶段，为投资开发部门提供建造成本参考指标。6.15.3 在项目方案设计阶段，对方案性价比评选方面提出成本专业支持。6.15.4 在项目扩初图阶段，对项目目标成本进行测算及分专业拆分细化。6.15.5 在项目扩初完成后，测算项目建安成本目标成本。6.15.6 根据项目发展特点，在项目准备期间与项目部相关人员共同讨论项目的合约分判策划，选择利于施工管理、成本控制的优化工程范围及区域的划分方案，讨论确定合理的工程招标计划。6.15.7 项目开发过程配合项目发展部主任工程师和合约管理部经理对总包及各专业分包招标进行经济标准备、合同条款优化及技术标协调工作。6.15.8 协助项目配套主管，办理政府部门的招投标征询及手续工作。6.15.9 与项目发展部共同组织零星工程的招标及合同签订工作。6.15.10 根据工程进度按合同条款审核各总包、分包工程进度款，监督支付各施工单位工程进度款按公司进度款支付办法制定的“流程”时间要求内完成，除非项目发展部书面提出延迟的要求，定期对建安成本进行过程分析，建立成本预警体系。6.15.11 对项目发展过程工程款/费用支付情况进行统计，向项目发展部经理、部门经理及公司领导提供月报。6.15.12 对日常设计变更审核，根据项目经理的要求对重大设计变更进行审核并提出审核意见。6.15.13 配合现场工程师处理施工过程中各分判单位的索赔工作并做好反索赔工作。6.15.14 配合项目发展部进行工程合同管理与协调。6.15.15 工程竣工进行结算计量/审核工作，编制竣工决算，参加决算审核及有关会议，及时办理竣工决算手续，对资料进行规范、完善和整理。6.15.16 完成对分判商的评估工作。6.15.17 工程结算完毕对项目建安成本进行总结分析，积累经济指标，总结管理经验教训。*6.16 项目策划师6.16.1 根据项目发展总控制计划编制项目策划工作计划。6.16.2 项目从前期定位到销售入伙结束的各类定位、策划及总结报告的编写。6.16.3 项目所在区域及项目周边楼盘的市场调研。6.16.4 竞争项目情况的跟踪调查及调查报告的编写。6.16.5 对项目基本要素、工程进度、销售情况、推广手段、消费客层等进行深入调查。6.16.6 项目营销前期策划及执行工作计划的安排。6.16.7 制定项目租售计划，初步制定项目的价格和相关的推广策略，审报公司和集团审批。6.16.8 项目广告的推广工作：包括广告代理的招标、制作、模型、VI设计制作等。6.16.9 在卖场施工阶段配合建筑设计师作好卖场的包装工作。6.16.10 参与编制项目发展月报、项目发展纲要、项目发展总目标。6.16.11 日常市场调研工作。6.16.12 协助完成项目开工、竣工和入伙等重要仪式的策划组织工作。6.16.13 完成领导交代的其他工作。6.17 项目营销师6.17.1 根据项目发展总控制计划编制项目营销计划。6.17.2 协助项目销售经理筹建项目售楼处，做好售楼准备工作。6.17.3 负责项目的租售工作，完成公司下达的租售指标。6.17.4 解决租售过程中及售后出现的各种问题，做到客户与公司利益的平衡。6.17.5 协调有关部门，使租售工作更好地进行。6.17.6 编制日志、周总结、月总结、年度总结及营销分析报告。6.17.7 对现场销控情况及营销信息反馈项目经理和公司主管部门。6.17.8 负责协调整个项目营销推广工作和销售工作的各个环节。6.17.9 协助编制项目发展总目标、项目发展纲要、项目发展月报。6.17.10 完成领导交代的其他工作。6.18 项目配套工程师6.18.1 在项目发展总控制计划的要求负责编制项目报批、报建等各项配套工作计划。6.18.2 具体负责各市政工程（包括供电、水、雨污水、电信、燃气等）方案的征询、报批、设计委托、施工交底和验收取证工作。6.18.3 协助设计部完成管网综合布线图，各市政专业的施工图设计。6.18.4 协调各市政施工单位图纸交底及工程完工后的竣工验收和接驳手续办理工作。6.18.5 办理施工许可证及前期市政部分的审批手续。6.18.6 建立配套工程成本控制全过程分析的机制。6.18.7 配合项目经理完成给水、排水、消防、电力、人防、园林、交通、环保等方面的报审工作。6.18.8 协调各专业配套部门进入现场施工后的交叉施工。6.18.9 完成领导交办的其它工作。6.19 文员（资料员）6.19.1 对部门经理负责，每月编制日常月工作计划、周工作小结。6.19.2 负责做好各类公文的及时签收分发、跟踪和回收工作，严格按国家和公司的规定做好各类公文的归档、传阅和处理工作。6.19.3 严格执行保密制度，认真做好来往公文、电子文档归档、公章的保管工作，做到类别分明、编号统一。6.19.4 负责做好施工图纸、技术文件的及时签收分发工作，按系统与类别进行整理、编号统一。6.19.5 负责每月项目办公用品的领用工作。6.19.6 负责项目与公司行政人事部的联络，处理项目日常行政事务。6.19.7 负责项目卫生管理，指导保洁工作，保障工作环境卫生。6.19.8 负责项目就餐管理，指导厨师工作，做好员工中午及加班就餐卫生与保障工作。6.19.9 负责项目考勤、考核管理，统计员工加班费用。6.19.10 负责项目传真、长途电话、报刊杂志的管理。6.19.11 负责项目劳保用品、办公用品的统一领用与发放管理。6.19.12 负责项目信息报道上传公司网络平台及电子文档网络备份。6.19.13 负责项目来访客人的接待、有关会议的会务安排。6.19.14 负责项目办公家具、复印机、打印机、饮水机、空调、网络等固定资产设备的管理维护和维修工作。6.19.15 负责项目备用金管理，按照公司财务制度对项目日常发生费用进行借支与报销，厉行节约、杜绝浪费。6.19.16 负责项目各类图纸、变更通知、工程合同及其它工程方面文件资料的收发，填好收发文记录，及时清理作废资料，保证不被误用。6.19.17 维护项目发展部所有期刊、文件和资料库，定期检查。6.19.18 协助项目经理进行正常往来函件的起草、编排和打印发放统计工作。6.19.19 完成项目经理交代的其他事情。注：*者表示该职位可不设，或由其他人员兼任，视项目具体情况而定7.项目发展管理程序7.1 组建项目发展部在土地出让合同签订或土地转让协议签约后，公司应组建项目发展部，任命项目发展经理，全面负责跟进项目发展管理工作。有关人员任免程序参照公司人力资源管理制度执行。7.2 制定项目发展总目标7.2.1 在土地出让合同签订或土地转让协议签约后15日内，项目发展部应当根据项目可行性研究报告内容及公司对项目发展的期望，协调有关部门结合该发展项目的特点，对该项目的发展目标、发展进度、部门分工进行策划，编制形成项目发展总目标。7.2.2 项目发展总目标内容包括：项目发展目标即赢利目标及市场品牌目标，发展进度规划即市场定位报告、规划设计、项目发展纲要、施工图设计、工程施工节点、开盘销售时间、销售进度、入伙时间等关键控制时间节点的进度进行安排，项目管理运作模式及与职能部门的分工协作三部分内容组成。7.2.3 编制完成的项目发展总目标经公司项目发展领导小组审核批准后，报股份公司发展管理部备案。7.2.4 项目发展总目标的具体内容及格式。详见附件12.2。7.3营销策划管理具体操作请参考公司营销策划管理制度7.4规划设计管理具体操作请参考公司规划设计管理制度7.5成本合约管理具体操作请参考公司合约管理制度7.6项目发展管理7.6.1项目发展纲要7.6.1.1 项目发展纲要的编制。项目发展纲要作为指导今后项目发展的纲领性文件，同时也是公司发展管理部检查、督促项目发展情况及开展后评估工作的重要依据。在项目总体规划设计方案完成后，公司应当全面检讨项目可行性研究报告及项目市场定位报告的内容，根据项目发展总目标，在公司项目发展领导小组的具体领导下，由项目发展部牵头，协调有关部门结合该发展项目的特点，编制项目发展纲要。7.6.1.2 项目发展纲要的内容应包括：区域市场的重大变化对项目定位的重新检讨、设计工作的规划、营销工作的规划、成本规划、发展进度规划、人力资源和资金规划、项目报批报建及验收入伙的规划安排等。各项目发展部要根据项目前期工作的实际进展情况，制定项目发展总体进度计划。项目发展纲要具体内容和格式参见工作指引12.3，项目发展进度计划的编制参见工作指引12.4。7.6.1.3 项目发展部要在股份公司规划设计决策委员会审批通过总体规划设计方案并通过政府规划主管部门审批后30个工作日内编制完成项目发展纲要，经公司项目发展领导小组审核，并由公司总经理签署后，报股份公司发展管理部备案。7.6.1.4 项目发展纲要的定期检讨。公司要分别在每年6月底和12月底后15个工作日以会议的形式对项目发展纲要的内容进行一次综合评估，对内容的重大更改要进行分析说明，并形成会议纪要上报股份公司发展管理部。7.6.2 项目发展月报7.6.2.1 各项目发展部应严格按照项目发展纲要中制定的项目发展总体进度计划开展各项工作，制定项目发展详细进度计划，进行目标分解并制定相应的保证措施，责任落实到人。7.6.2.2公司总经理根据项目发展的实际进展情况每月召开项目发展评审例会，依据项目发展进度计划跟踪检查项目的具体推进情况，内容包括：报建、设计、合约物资、工程管理、营销、客服等的进展情况，并对项目的发展做出战略部署，形成会议纪要。7.6.2.3公司各职能业务部门在月度项目发展评审例会开会前，需要准备书面部门月度工作报告，内容包括本月工作完成情况的总结、下月工作计划及需要各部门协调解决的问题。项目发展部将各部门的月度工作报告进行汇总、调整，形成项目发展月报。项目发展月报的编制参见工作指引12.5。7.6.2.4 当发现项目发展进度与原计划有较大差异时，公司有关领导应立即组织有关人员查找原因并制定相应的纠正和预防措施。7.6.2.5项目发展部根据项目发展的实际进展情况可以及时调整分部分项计划。对项目发展进度计划重大控制时间节点的调整，如总体规划设计方案的定稿时间、施工图出图时间、建设工程规划许可证取得时间、施工许可证取得时间、预售许可证取得时间、竣工时间、入伙时间等的调整超过30天，项目发展部应及时更新调整项目发展总体进度计划，说明原因并提出合理解决方案，经公司项目发展领导小组审定，报股份公司发展管理委员会审批。7.6.2.6 每季度末后5天内，项目发展部将项目发展月报报公司发展管理部进行整理汇总，并在此基础上编制季度项目发展情况综合报表，由发展管理部报股份公司发展管理部。报表的内容格式详见附件12.6。7.6.3项目发展成本控制7.6.3.1 股份公司成本控制规定各地区公司总经理要充分重视并直接负责项目发展成本管理，指定专人具体负责项目发展成本预测工作，并负责汇总、整理有关项目成本预测的文件、资料等。对于成本管理各地区公司要根据审定的项目发展纲要中的项目总体成本控制计划对成本进行分类和目标分解，并落实到责任部门。此成本控制计划应作为项目发展各环节成本控制的重要指导依据，杜绝未在计划中列支的成本项目发生。各地区公司应在工程主体结构施工图设计完成后30日内，根据施工图预算造价，由财务资金部牵头编订项目发展成本预测明细表。同时应根据施工图预算造价，重新对项目进行经济测算，完成项目预算工作，同时上报股份公司发展管理部，由发展管理部牵头会同公司相关部门共同审核并经中海地产总经理审批通过后执行。 进行成本持续性动态预测。预测的时间节点为：工程主体结构施工图完成后30日内，项目竣工（内部验收）后30日内。这两个节点为固定节点，除此之外中间节点可根据项目的建设周期由公司发展管理部个别确定，原则要求是：建设周期在一年以内