内部管理瓶颈严重制约发展.ppt

,突破成本困局,用友SBU-U6事业部程刚2008/05/16,1.向管理要效益的迫切需求2.实例分析成长瓶颈与降低成本之道3.如何保障中小制造企业成功运用ERP,议题.,1.向管理要效益的迫切需求,2008奥运年，企业的生存状况内忧外患外部环境水深火热，影响生存内部管理瓶颈，严重制约发展,浙江某五金加工厂的材料成本快速上涨一个月内主材上涨了18，原来利润不到5，没法承受材料上升，必须跟客户重新谈判，几个轮次谈下来，达成共识：在单内价格上涨2，新单涨6，其余自己消化！,外部压力导致生存越来越难材料涨价，人力资源紧张及成本上涨，逼迫企业关门人民币升值，对外向型企业压力巨大过度竞争打压价格与利润国际市场的政策性限制，能源限制、出口退税政策的改变,温州20的小企业春节后倒闭占全球产量80-90%的金属外壳打火机产业，一年内从600多家厂锐减到三五十家,1.向管理要效益的迫切需求,东莞企业大量外迁新闻的真实性辩论水都淹到鼻孔了，再不找块砖垫就活不下去了。在东莞正圆精密科技有限公司办公室，公司法人代表林震文一边泡茶，一边分析三来一补企业的现状。多重压力下，目前这些企业已经没有了成本利润，只有向管理要利润。,人民币汇率升值对成本的影响数据2007年升幅大约6.4；美国劳工部统计数据显示07年中国进口商品价格同比3.3，意味着中国企业自行消化了3.1。2008年一季度升值4；外资银行预测08升幅：瑞士信贷，10-12；高盛，12；渣打，15,1.向管理要效益的迫切需求,内部管理遭遇发展瓶颈靠人的经验已无法控制混乱假如订单再增50%，我们企业还能对付吗？例：04年的佛山风扇厂成长型制造企业不断遇到“天花板现象”TCL前COO感慨于企业发展的系列瓶颈“发展过程经历了很多瓶颈：1亿3亿10亿30亿100亿”第一个：在5000万徘徊第二个：到35亿就上不去了随着竞争的加剧，以“数量经济”为特征的低附加值制造企业，不可避免地陷入行业内耗和低价竞争的泥潭天津自行车行业的单车利润降低江门汽车标牌厂的高利润危机,1.向管理要效益的迫切需求,低价竞争的自然联想企业无不想、无不在努力降低成本恨不得一分钱掰成八瓣花尴尬的现实是，成本不降反升，并且找不到方法学习日本企业经验可以解决问题吗？极端细节抽水马桶里放2块砖头，节约用水顺德手机耳机厂老板的抓小放大：旺季时天天盯在厂里，严把采购签字关，超过万就自己签字郁闷的是“成本硬是降不下来”成本上升的主要矛盾随着业务增长，出现“三高”现象存货占用越来越高及时交货成本越来越高应收帐款占用越来越高,只有提升周转，才能降低占用成本周转8次就相当于“一分钱掰八瓣花”“马胜利满负荷工作法”、丰田的利润那么，怎样提升周转呢？U6-ERP,1.向管理要效益的迫切需求,巨大的生存压力导致3个选择转型迁移关闭其实存在更好的应对方案引进U6，向管理要效益2008年对成长型企业是一道坎，是巨大的挑战所有的危机都是转机目前的成本困局正是一个行业洗牌、脱颖而出的机会,1.向管理要效益的迫切需求2.实例分析成长瓶颈与降低成本之道3.如何保障中小制造企业成功运用ERP,议题.,2.实例分析成长瓶颈与降低成本之道,企业基本情况江苏ABC(代号)机械厂，主要给国内机械厂配套，老板张总创业7年，业务增长很快年产值5000万元，300员工，平均每月20笔订单；3000种物料，40种产品，存货近1200万；60家客户，应收帐款超过1000万；钢材、铜材价格上涨较快，成本压力大企业问题最近我们单子接得有点心虚啊，我不知道每个单子能赚多少钱？也不知道以前的每个单子赚了多少钱？如何向客户准确报价？老板直言“我昨天问采购，今天又问生产部，上个月那个大单究竟做到了什么状态了，他们谁也说不清楚，客户天天催问交货时间，就是不能明确答复，烦死了。”老板无奈存货占产值比例高达25%，企业流动资金周转带来很大的困难，存货管理如此混乱，企业赚的钱都积压在存货上！老板抱怨订单按时交付率194万,成本最大环节呆滞资金过高，周转差,企业到底哪里出了问题？经过分析聚焦于3点：销售服务问题最近我们单子接得有点心虚啊“我昨天问采购经理，今天又问生产经理存货占用、订单延迟问题存货占产值比高达25%订单及时交付率只有70%，严重影响企业信誉财务、物流协同内控问题赊销风险控制：销售拼命做单，货款却很难收回内部投机管理：公司内部管理损失一年超过50万,2.实例分析成长瓶颈与降低成本之道,2.1销售服务问题,常见困惑接单错误及跟单混乱导致成本上升销售接订单时不敢准确承诺交货的时间、数量、价格；中山、北京案例订单执行过程中无法准确回答客户关于订单进度的疑问解决困惑的根本是需要及时了解相关部门的业务动态生产的排产与加工情况？采购的执行情况？现有库存及可用情况？外协加工的用料及执行情况？问题的关键销售很难了解各部门的信息各部门自己都不能及时掌握动态的业务变化信息ERP通过建立部门间业务信息的集成流程，实现了同步共享，从根本上解决问题,2.2存货占用、订单延迟问题,存货管理，控制成本材料占产品成本的比率，一般70%正常的库存混乱，“库存月报周报”较好的库存组织管理表象企业仓库管理很好台帐很清楚，货物码放整齐盘点准确问题该断货还断货，该积压还积压！案例：珠海某电机厂根源动态的重复！孤立的信息！,采购计划与订单不匹配,制造及物料管理,存货占用高，及时交货成本高制造企业成本之源案例：大连机车厂车间内的曲轴降低物料占用的方法计划方式的转变按“台套”按“部件”“齐套查询”MRP查询企业综合资源的协调管理的困难仓库的存货数量采购的在途数量销售、生产的已确认分配数量车间在制数量/工位库存数量待检验数量,分析根源：采购计划的制定依据,模拟案例客户10天后要货1000件组装需要2天，采购需要3天现在库存有1100套料请问：是否需要采购？如否，理由？如是，买多少？什么时间买？答案：说不清。因为不了解安全库存、其他订单占用、已下单的采购、供应商的合格率、车间库存请问，为什么不是买多就是买少，导致积压与断料越来越严重呢？常规问题分析思路：订单延迟物料不配套采购计划出错动态库存数无法掌握数据不能及时共享为采购洗脱冤情，谁负责采购计划？中山案例，交货最快的礼品公司,ERP的解决思路BOM+MRP,摘自陈启申先生讲座,MRP的逻辑流程图,摘自陈启申先生讲座,2.3财务/物流协同内控问题,对帐及帐龄问题（赊销风险）帐、货、款脱节，无法一一对应业务执行中出现断档，追溯查询困难应收款的成因、帐龄、代价搞不清楚财务、销售、仓储各行其是，失去制约内部投机和管理失控问题真实库存？体外循环？退货管理漏洞，采购业务的开单、收货、验收、付款责任漏洞真实销售信息与批次价格调整间的时间差用A产品回款冲B产品销售业绩案例：山东线路板厂、TCL、厦华,复杂业务关系导致管理混乱,合同项目发货的关系为一对多合同、收款、发票间的关系为多对多，关系复杂，且动态变化企业搞不清应收帐款和准应收的明细情况，时常听到老板们抱怨钱没赚到，却赚了一把（欠帐）白条、一堆库存业务不敢扩大，控制不了，风险更大,货款拖延对利润的影响,4.8,应收帐款额度高、占用时间长、成品存货多流通环节成本之源,信息的同步共享问题,从销售三联单看销售、仓库、财务之间的信息同步问题记帐时间不同步、记帐精度不同步、记帐依据不同步内控问题的本质在于部门间信息不能同步共享，出现了监控空白点引入ERP，建立信息共享平台ERP的实质将企业按照部门划分的管理，变为按照流程划分的管理财务业务一体化是指财务控制物流的过程，而非结果ERP的基本思想计划带动物流，物流带动资金流依据流程关联业务单据，同步信息,U6的信息同步方法,通过U6，可以实现在ERP软件中记大帐，按流程同步以流程方式串联部门业务关系，同步共享业务关联信息例如：“采购在途”数量的有效同步采购计划环节下达采购任务，增加在途数量；仓管、品检环节验收入库后，减少在途数量；二者的汇总运算，得到针对某具体日期的及时准确的在途量余额在途失真：放大减少采购断货在途失真：缩小增加采购积压各部门仍以记小帐的方式，自动在大帐中同步更新了业务信息影响动态可用数量运算的采购在途、生产待领、生产未缴库数量全部自动更新根据订单毛需求、采购/领用批量及损耗，自动计算出基于部件的最高效合理的采购及加工计划,通过应用U6可以帮助企业降低成本，挖掘利润,降低存货的应用效益框算,最简单的推算逻辑ABC公司销售收入5000万，资金占用2200万1200万存货占用，通过MRP运用，可以降低10%120万1000万应收帐款占用，通过一体化管理，降低10%100万节省220万的存货占用资金可产生如下效益：按照7.47%的贷款年利率计算一年利息收益：2207.47%16.43万/年按照5%纯利率、年周转2.5次计算再生产收益：2205%2.527.5万每年至少可以产生43.93万（平均每月3.66万）新增利润若解放1170万呆滞资金，周转提升至5次/年，年增利润380万早应用，早收益！,晚上一个月，就损失3.66-31.67万,1.向管理要效益的迫切需求2.实例分析成长瓶颈与降低成本之道3.如何保障中小制造企业成功运用ERP,议题.,从应用效益入手，考虑ERP选型与应用成本三高体检找出核心成本环节利用U6制定降低成本策略发动降低成本运动，迅速落实“成本三高体检”报名通知,3.如何保障中小制造企业成功应用ERP?,3.如何保障中小制造企业成功应用ERP?,企业管理者的困惑ERP的目标不明确管理混乱，基础薄弱人员素质差成长型企业ERP成功应用五要素正确的信息化意识聚焦关键问题，建立基础秩序产品保障灵活、实用、易用问题聚焦能力保障实施人员必须会抓核心问题实施方法保障控制方法及实施套路（颠覆西方模式）工序化/规矩公告板/调研/工作点/培训/周计划/阶段总结制度保障有效的手段“一把手的关注”,U6快速实施，快速见效,与管理层充分沟通成本点与效益目标过程监控到每一周快速确定成本问题点，确定U6应用流程的工作点及操作人启动会，讲解U6信息共享解决问题的思路及实施规矩培训与数据准备数据流程模拟初始化上线一个月左右的时间跨度，现场不到15人天，快速实施双方都降低成本风险例如：存货成本问题的解决过程,结束语,奥运年是成