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刘峰：领导力与执行力（2） 综合 讲稿 首都大讲堂 领导干部能力素质的“三个提高”接下来我们讲“三个提高”，提高胆商、情商、智商。领导一定要用决断力，要避免“布利丹效应”。布利丹效应又称布利丹毛驴效应。布利丹效应是从一个外国成语引申而来的。14世纪，法国经院哲学家布利丹，在一次议论自由问题时讲了这样一个寓言故事：“一头饥饿至极的毛驴站在两捆完全相同的草料中间，可是它却始终犹豫不决，不知道应该先吃哪一捆才好，结果活活被饿死了。”后来，人们常把决策中犹豫不决、难作决定的现象称为“布利丹效应”。布利丹效应有三大特点。第一，追求最优。这样往往会一再丧失机遇，因此国有企业要一步一步的改革。小平同志曾说过，在社会主义初级阶段，要让一部分人先富起来。第二，最乱。情绪乱、思维乱，选择的标准乱。第三，最慢。问题的发现慢，决策慢，执行慢。怎么避免“乱”和“慢”呢？管理的“理”还一层含义是排序，先干什么后干什么。在工作中要抓主要矛盾，牵牛鼻子、抓关键环节，这都是排序。什么叫管理？管理是追求秩序的。决策难在选择，选择难在标准，而不是难在方案多，多个标准难在排序，谁是第一标准、第二标准。就拿找老婆的标准来说吧，第一个标准是智力好，智力遗传很重要，虽说男女都遗传，但母亲是孩子最早的老师，母亲的遗传太重要了。第二个标准是性格，性格好有利于家庭和睦、团结、可持续发展。第三，要兼顾相貌。不漂亮可以，但是不能特别不漂亮。选任要有标准，多个标准要排序，要注重品德、能力，尤其是沟通协调的领导能力。比如，选一个办公室副主任，不是选大学教授，不用过多强调学历。排序难在理智。什么叫理智？过去说“家有三件事，先捡急事办”，这个话错了。急事要缓办，在桌子上放半天，多想想会考虑得更周到。按照工作的要求、实际情况，哪件事重要先办哪件事，这叫排序。“急事先办”那是情绪化的表现，人的情绪像钟摆一样，摆到最高点兴奋、激动，容易失误，摆在最低点消极、焦虑，更容易失误。我们一定要知道，影响日常工作的不仅仅是智力，情绪的影响更直接、更明显、更强烈。调控情绪是一个基本功，对各级干部都有用，一定要把情绪调整相对平稳。什么是胆商？当领导就要敢于担责任，要有胆略、气魄、勇气。为了大家好懂好用，我这里给六个定义。一是敢于面对逆境、困境，能够寻求突破的人胆商高。大家都知道，小平同志是三落三起，遇到困难能突破。二是敢于面对压力，能把压力变动力的人胆商高。三是敢于面对变化，胆商高的人遇到变化很兴奋，善于从变化中找到机会。四是敢于面对竞争，寻求创新。五是该放弃的要放弃。六是敢于承担责任。什么是情商？第一，自知之明。知道自己的职责和使命，知道自己真正的优势是什么，知道自己的缺陷，尤其是致命的缺陷。第二，自我管理。情商高的人能管住自己，一管自己的心态，要积极；二管自己的情绪，要稳定；三管自己的时间，要有序。情商高的人心态是积极向上的，情绪是稳定的。机关工作忙忙碌碌，请示、汇报、检查、评比，一天到晚都是事，所以一定要管好自己的时间，要有序。第三，识人。骏马行千里，犁田不如牛。要识别能力，识别品德，识别距离远近。这个距离不是空间距离，而是心的距离、感情的距离、人际关系的距离。有的人天天围着你转，内心离你很远；一个人虽不常跟你见面，他还是佩服你、拥戴你，离你很近。第四，协调管理。跟上级协调，主动沟通；与同级沟通，竞争协作；与下级沟通，对下级多点服务，下级就会对你主动服从。情商有四大特点。第一，情商高的人亲和力强。第二，适应性强，在这一点上男女都一样。留在机关你适应，派去企业你也适应，那就是情商高。第三，对人对事富于敏锐性。能敏锐地发现问题、发现苗头。第四点，有道德。有德的人才叫情商高，情商一定强调有道德。什么是智商？精通业务、胜任本职工作，科学理性地判断形势、市场，善于理论思维、战略思维，善于学习，都叫智商。我结合实际给大家讲一讲。高智商的人适合搞技术；高情商的人适合在企业里搞营销、接待；高智商、高情商这种人适合搞管理。高情商、高智商、高胆商“三高”的人适合当领导、高管。在这个问题上为了大家印象深，我给诸位补充一个定义，什么是学习？联合国关于学习的定义有四点：第一，学会生存。企业、个人先生存后发展，适应环境、适应变化、适应压力，学会生存。学会生存首先就是提高胆商，让孩子参加夏令营、冬令营都是拓展训练，都是提高生存能力。第二，学会沟通，适应复杂的人际关系。第三，学会学习，掌握学习方法。过去我们说某人学习不认真，看书看个题，看报看个皮，其实他会学习，一张报纸有必要从头看到尾吗？没必要。第四，学会技能。提高执行力的“四个重要”下面讲如何提高执行力，讲四个重要。摸着石头过河，这话本身对，但不能以摸石头的多少来考核干部，也不能只是埋头摸石头，还要搞清楚为什么摸石头，朝哪个方向摸。中国传统文化不太关注结果，务虚不务实。“只问耕耘，不问收获”，愚公移山、精卫填海等传说故事都溶化到了我们的血液里，一方面它们是有道理的，但也有一些负面的影响。有的时候要移山，有的时候要打隧道，有的时候要移人，关键要达到目的，提高执行力最终要的是结果。第一，动机、过程没有结果重要。动机与结果相一致是马克思主义的基本原理，但是动机跟结果哪个更重要呢？光有动机没有结果，动机就是虚的，在动机和结果相一致的基础上，结果重于动机。第二，目标没有目的重要。管理大师杜拉克1958年提出目标管理，实际上这个理论1954年就已经提出来了，1958年成型。40年后，杜拉克说目标管理过时了，他提出，做任何事情前都要先问为什么？值得吗？正确吗？会有什么问题？要清楚目的，目的第一位，目标第二位，然后才是指标。第三，成本没有价值重要。节约闹革命是完全正确的，可是为了节约把革命给耽误了，那就不对了。假如，体能的开发成本是1块钱，技能的开发需要3块钱，而智能的开发需要9块钱，为什么人们还是更注重提高智能呢？这是因为一般情况下，智能创造的价值远大于技能和体能创造的价值。所以，投入的时候首先要看值不值，当然，也要尽量减少成本。第四，效率没有效益重要。当年深圳说，时间就是金钱、效率就是生命。现在看来，也不尽然，效率越高，可能积压的越多、亏损的越多、下岗的越多。我们要的是经济效益、社会效益，而不是效率，效率、效益相一致最好。领导用人的“三个重在”现在我们讲今天的最后一个问题，叫做“三个重在”。领导重在用人；用人重在激励；激励重在结合。毛泽东曾经说过，刘邦是个高明的政治家，他“决策对头、用人得当”，而项羽不是。刘邦认为他之所以能取天下关键在四点：一奖二赏三封四用。尤其是在用人上，他说：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之中，吾不如子房；镇国家，扶百姓，给饷馈，不绝粮，吾不如箫何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信；三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下也。”奖，精神激励；赏，物质激励；封，授权激励；用，用人激励，多种手段结合。怎样用人呢？一般说来有八种，第一，实干家，勤勤恳恳、任劳任怨，叫干啥就干啥，像沙和尚这样的人就是老实的实干家。第二，推进者。像孙悟空，能力强，业务棒、进度快、质量好，特别能干。第三，外交家。能言善辩，智慧高，点子多。第四，凝聚者，唐僧就是凝聚者，用自己的人格、事业，把大家团结、凝聚起来。第五，协调者。像猪八戒，适应性强，人际关系好，情商高，智商相对低一些。第六，监督者。素质高，理智、冷静，能发现问题。监督者在学术上又叫批评家。第七，智多星。第八，完美主义者，适合搞策划、宣传，追求理想。组织里哪三种人少一些会比较好？第一，完美主义者不能多，他们只擅长当评论员，不擅长当战斗员。第二，凝聚者不能多，否则就会形成多中心，不利于团结。第三，监督者要少，监督者不可缺少，但不能太多，监督太多就会限制多、束缚多，不利于创新。组织里哪三种人多一些比较好呢？第一，实干家多了，组织才能有切实的发展。第二，协调者多了，团队精神好。第三，推进者是业务骨干，也要多一些，有他们才能逢山开路、遇水架桥。用人是用其长避其短，每个人都有优点和缺点。激励是三步曲，先激励“我”，我就是领导；后激励“他”，他就是下级；最后是相互激励。那么，是激励“我”更重要还是激励“他”更重要呢？我认为，激励“他”更重要。领导工作的实质是让下级干，如果下级激励不起来，对自己的激励再好也没用。“火车跑得快，全靠车头带”，这句看似很有道理的话，却不符合马克思主义，更不符合管理的实际。国外的高速列车既有火车头的激励，也有火车厢的马力，这样才跑得快，轻而易举超过300公里/小时。更实际的问题又出来了，激励下级，点燃他的激情，还要开发他的潜能。先激励心，后激励智，后者更重要。环境激励、组织激励、自我激励，潜能变成显能，变成了工作的效能。环境不激励、组织不激励、自我不激励，潜能变成无能。激励的初级阶段是调动积极性，激励的实质是把人的潜能变成显能、效率。激励还要物质激励、精神激励相结合，激励个体、激励群体相结合，激励机制、约束机制、保障机制相结合。国企改革，一定要护员，不能动不动就减员增效。领导用人的“三个重在”：领导重在用人，用人重在激励，激励重在结合。落实到实践中，我给大家两个建议：第一，及时评价。要有一个评价机制，只有评价，没有奖励也不行。第二，及时激励。还要注意两个避免：第一，避免动机与结果不一致，很多改革出发点都是好的，结果让老百姓利益受损，买不起房、看不起病、上不起学，老百姓意见很大。第二，避免激励和决策两张皮。决策的目标跟激励的目标要一致，决策的过程与激励的过程要一致。关于激励的“三