光亚公司全面预算管理的改进方案.doc

光亚公司全面预算管理的改进方案三、光亚公司全面预算管理现状及存在的问题(一)光亚公司简介光亚公司是一家集研发、生产于一体的港资电子公司，主要生产开关电源、充电器等。研发工程队伍巧O人，生产工人2000人;拥有技术专利22项;客户主要是HP、 Ph111ps、 1nventeC、GES等，远销东欧、西欧、法国、美国、荷兰、日本、香港等地。光亚公司总部设在深圳，在香港设有办事处，在台湾设有一个研发中心。光亚公司通过了1509001、150140011和5013485的系统认证。光亚公司在深圳工业园区拥有一栋写字楼，一栋独立研发大楼，四栋厂房。配有大量先进的开发设备。并逐步形成一套科学的管理体系。光亚公司的组织机构图，见图2(二)光亚公司全面预算管理现状1、光亚公司全面预算管理的组织体系光亚公司全面预算管理的组织体系是由董事会，预算管理部及各业务单位三级管理机构组成，见图3:2、光亚公司全面预算管理的目标体系(l)销售收入指标的确定原则:董事会根据外部环境及公司历年的销售趋势来确定销售目标。(2)成本指标的确定原则:直接材料的种类和数量是由工程部根据销售预算而做的物料清单，而直接材料的单价则是由采购部根据工程部所做的物料清单，结合以往采购单价的走势来确定;外发加工是由制造部根据光亚公司外发加工管理办法来确定;直接人工是按照上年的直接人工总额为基础，结合本年的预算销售收入指标来确定;制造费用则由预算管理部根据以往的资料结合本年销售收入来确定，并将其划分为固定制造费用及变动制造费用这两部分预算，其中固定制造费用采用固定预算法确定指标;变动制造费用则根据以前年度变动制造费用与产量的关系，结合本年的预算销售收入采用增量预算法来确定。(3)期间费用的确定原则:销售费用及管理费用是由预算管理部根据以往的资料结合本年预算销售收入来确定，并将其划分为固定费用及变动费用这两部分预算，其中固定的销售或管理费用是采用固定预算法来确定;变动的销售或管理费用则根据以前年度变动费用与产量的关系，结合本年的预算销售收入采用增量预算法来确定。财务费用由预算管理部根据以往的资料结合本年销售收入采用增量预算法来确定。3、光亚公司全面预算编制的内容、程序及方法(l)预算编制的内容:销售收入预算、成本费用预算及利润预算(2)预算编制的程序:采用“自上而下”的编制方法，即董事会下达销售指标，预算管理部根据销售指标进行分解下达到各业务单位。(3)预算编制的方法:增量预算法和固定预算法4、光亚公司全面预算管理的监控与分析(1)光亚公司全面预算管理的监控方法有授权控制、反馈控制这两种。授权控制:由一般授权和特别授权构成。一般授权是针对费用类及低值易耗品类的预算外项目及超预算项目的授权;而特别授权是针对成本类及固定资产类的预算外项目及超预算项目的授权。其依据是成本类和固定资产类对企业的影响相对较大，而费用类和低值易耗品类对企业的影响相对较小。而预算内项目则是由部门经理、预算管理部及董事长三人审批。一般授权和特别授权的审批权限见表1。长或董事会要与预算管理部经理及各有关业务单位负责人开会，听取有关业务单位负责人就预算外或超预算项目的解释。会后，由预算管理部整理出文件上报董事会。(2)光亚公司全面预算管理的分析:预算管理部每个月对销售收入预算、成本费用预算及利润预算的差异额和差异率进行分析，找出差异额及差异率的原因，向董事会提交分析报告。5、光亚公司全面预算管理的调整与考评(1)光亚公司全面预算管理的调整:没有配套的调整措施，董事会认为预算一经下达，就是刚性指标，所以无论出现什么状况都不能调整预算。(2)光亚公司全面预算管理的考评:没有配套的考评体系，董事会只想知道通过编制一整年的预算，公司是赚钱还是赔钱，如果通过预算发现公司会赔钱，通过什么手段压缩成本费用的开支。(三)光亚公司全面预算管理存在的问题基于光亚公司全面预算管理现状，从全面预算管理理论来看，光亚公司尚未真正建立起全面预算管理体系，所谓的全面预算管理也仅仅是体现了全面预算管理中的几个方面。其主要存在如下问题:、光亚公司对预算的认识不足光亚公司对全面预算管理的认识是传统的，停留在计划的层面，使光亚公司的全面预算管理流于形式。通过以下几个层面的介绍来反映光亚公司对全面预算管理的认识:(l)从董事会的角度来看，董事会下达全年的销售指标给预算管理部，由预算管理部做出预算，董事会只想通过预算知道这一年是盈利还是亏损，如果亏了，从什么地方补回来，其根深蒂固的概念是市场环境变化是自己无法掌控的。(2)从预算管理部的角度来看，预算管理部基于董事会对全面预算管理认识，所以其所做的全面预算仅仅是逻辑关系紧密的表格，编给董事会看，每个月度、季度及年度出具实际与预算差异的分析报告而已。(3)从各业务单位的角度来看，由于预算的编制是“由上而下”的，各业务单位及全体员工没有参与其中，只是被动地接受预算管理部下达的任务指标，这直接导致各业务单位及全体员工对公司推行全面预算管理持消极和抵制的态度。2、光亚公司预算的组织体系不健全光亚公司的预算管理体系中的预算管理部组成人员全部是财务人员，没有专业人员对指标的合理性和可行性进行专业技术鉴定，公司的组织框架里也没有一个内审部门，也就无法对公司的全面预算管理进行审计监督。(1)光亚公司由董事会、预算管理部及各业务单位组成三级预算管理体系，但在预算管理部只有财务人员，而没有专业人员组成，例如薪酬考核类、专业技术类等人员，这就使得预算管理部在确定指标时很难对指标的合理性及可行性做出专业判断，这样在没有经过专业鉴定的情况下下达的指标，很难被各业务单位接受，但因为集权管理模式，合理与不合理对各业务单位而言也只能接受。(2)在公司的组织框架里没有一个内审部门，也就无法对企业预算目标的确定、企业预算的编制、预算的执行、预算的调整、预算的考核进行审计监督。无法审查、评价预算管理体系的效率和效果，无法对全面预算管理活动的真实性、合法性和效益性进行审计监督，也就无法促进各业务单位改进预算管理、提高经济效益。3、光亚公司预算编制的内容、程序及方法简单光亚公司预算的编制没有将现金流量预算、财务状况预算及资本预算整合进全面预算管理体系中来;而“自上而下”的编制程序本身就避开了复杂的沟通与协调;采用传统的增量预算法和固定预算法来编制的预算，虽然方法简单、易行，却无法保障预算的可靠程度。从以下几个方面的分析能够看出，光亚公司对其预算编制的内容、程序及方法采用简单的模式来处理。(1)从预算的编制内容来看，由于光亚公司的预算编制内容只包括销售收入预算、成本费用预算及利润预算的这三个部分，而没有将现金流量预算、财务状况预算及资本预算整合进来，使得整个预算编制内容不完整，导致公司无法控制对现金流量、财务状况及资本状况进行监控，从而影响了预算管理的整体效果。(2)从预算编制的程序来看，由于采用“自上而下”的编制方法，即董事会下达销售指标，预算管理部根据销售指标进行分解下达到各业务单位。这样在业务量比较稳定的情况下，虽能保住公司的整体利益，但造成的后果是各业务单位缺乏积极性、主动性和创造性。从而给预算管理的后续工作带来消极影响。没能体现全员参与的积极理念，而仅仅体现被动接受的理念。(3)从预算编制方法的角度来看，由于只采用增量预算法及固定预算法这两种方法，可靠程度较差，不足以满足实际需要。下面我们以光亚公司2008年销售收入分析对比表(见表2)和销售及管理费用分析对比表(见表3)，来说明只采用这两种方法编制的预算可靠程度不高。上述可以看出，光亚公司2008年在全球四个区的实际销售与预算销售减少5，057万港币，减少幅度为10.35个百分点，;销售费用节约170万港币，节约率是4.5个百分点，管理费用超支76万币，超支率是2.59个百分点。进一步分析可以得出如下结论:采用固定预算法编制的预算，无法对市场做出适时的反应，当实际业务量偏离预算编制时所依据的业务量时，预算就失去了其编制的基础，也失去了其作为控制和评价标准的意义。采用增量预算法编制的预算，由于其假定上年度的经济业务活动在新的预算期内仍然发生，而且是合理的和必需的，这样就可能使某些不必要的开支合理化，容易滋长预算分配的平均主义和简单化，不利于调动各部门增收节支的积极性，也不利于企业的长期发展。4、光亚公司预算的监控与分析弱化光亚公司预算监控没能与预算执行相配套，即监控的滞后，没能起到纠正及防止重犯的作用。而光亚公司全面预算编制的内容只包括销售收入预算、成本费用预算及利润预算，所以预算的分析也仅就上述项目的差异额和差异率进行分析，分析的内容不完整。下面通过光亚公司的监控与分析这两个方面的分析看其问题所在:(l)预算的监控从销售环节的监控来看，没有对每个客户建立信用档案，每个月结束之后才将本月的销售及回款情况报告给预算管理部，预算管理部无法及时跟踪销售及回款情况。从存货环节的监控来看，公司没有制订一个很好的存货控制系统。因而造成大量的存货积压，存货中绝大部分是电子料，其保质期通常为6个月，而过了6个月的期限，就只能按斤来卖。由此产生两个问题:一是如何使积压的电子料能够迅速转化为产品，这取决于工程部在做物料清单时优先考虑旧料，当然这是在不影响产品质量的前提下。但工程部并不愿意这样做，工程部认为如果这么做，会加大其工作量。因此需要制订一个激励机制使工程部在不影响产品质量的前提下尽可能使用旧料，尽快消化库存;二是如何建立一个存货控制系统，发挥存货的功能同时降低成本，增加收益，实现二者的最佳组合，体现存货管理的目标。(2)预算的分析预算管理部每月初的第十个工作日对上月销售收入预算、成本费用预算及利润预算的差异额和差异率进行分析，找出原因，向董事会提交分析报告。而没有对差异产生的原因采取及时有效的措施，故无法起到纠正偏差，挖掘潜力，改进工作的作用。5、光亚公司没有预算的调整与考评体系由于光亚公司没有预算的调整与考评体系，因此当需要调整的情况发生时，光亚公司仍然按照既定的目标执行，全体员工产生抵触情绪，而没有考评体系，全体员工的参与程度不高，两者相互作用的结果是全体员工对公司的全面预算没有积极性、主动性和创造性。(1)从预算调整的角度来看，没有一个配套的预算调整办法，仅仅是从严控制预算外项目及超预算项目的审批，而没有考虑当实际业务量与预算业务量脱节时，而这种情况又是在一个大的背景下(金融风暴)，如何调整相应的预算，以使预算更好的贴近实际，避免营销部门的士气低落，从而影响公司的业绩，各业务单位应当按照调整后的预算去执行，以达到节约成本费用的目的。最大程度地减少由于销售下滑而给公司造成的不利影响。(2)从预算考评的角度来看，没有一套责权利相统一的科学绩效评价体系与全面预算管理相配套，因而全体员工对公司推行全面预算管理没有积极性、主动性和创造性，这直接导致预算管理工作难以开展。对生产线员工而言，每名生产线的员工都有一个从生疏到熟练的过程，但在光亚公司生产线的员工永远不能达标，因为生产线的考核指标会随着员工的生产效率的提高而提高，因此生产线的员工对全面预算管理毫无热情，也根本谈不上积极性、主动性和创造性;对后勤人员而言，由于没有一个激励机制，所以只要不超预算就可以，没有一个积极主动去节约的理念;对销售人员而言，由于采用的是高底薪，低提成的薪资模式，这样无论如何都调动不起销售人员的积极性。就我个人理解，考虑成本效益，只要节约的成本费用超过付出的激励成本，就应该实行。但董事会并不这么认为。综上所述，光亚公司的全面预算管理存在诸多问题，追根溯源是由于组织体系没能起到应有的作用，而预算目标体系确定的不科学，预算编制的内容、程序及方法简单，预算的监控与分析不足以及缺少预算调整与考评这两个环节，使得光亚公司的全面预算管理成个摆设。光亚公司全面预算管理能够得到真正的应用还有很长的路要走。四、光亚公司全面预算管理改进的目的及原则鉴于光亚公司实施全面预算管理时间不长，因此有必要做出全面检讨，从加强组织体系到制度体系建设;从编制方法、内容到编制程序;从监控到分析;从调整到考评进行改进，从而建立起符合公司战略，符合公司所处的内外部环境的全面预算管理体系，尤其针对在全面预算管理过程中出现的问题要有针对性的解决方案，以使光亚公司全面预算管理上一个台阶。(一)光亚公司全面预算管理改进的目的1、经营决策科学化公司高层在确定预算目标时，必须牢牢地把握住市场方向，着眼于公司战略，科学进行预测，减少决策的盲目性，选择最优方案。同时，各种决策充分考虑预算目标，并通过在预算的执行过程中不断地调整和修正目标，使公司决策在预算目标的修订与调整中不断改进，从而使其更趋合理。2、有效配置资源企业的资源有限的，实行全面预算管理，可将企业的资源与业务活动有机结合起来，进行资源的有效配置和统筹运作，并对其运作实行监督、控制和考核。通过资源的整合和集中运作，充分挖掘企业的内部潜力，节约支出，实现投入产出比的最大化。3、明确目标责任全面预算的管理过程，就是将公司的总体目标进行分解，落实到各级责任主体并由其执行的过程。通过将公司的总体目标进行分解、细化和落实，使公司各业务单位、各岗位都明确自己的工作目标和任务，清楚地了解自身目标与企业总目标的关系，自觉、自愿地为实现各自的目标而奋斗，以最终保证公司总目标的实现。4、实现日常控制与过程控制在预算的执行过程中，各业务单位应以全面预算为依据。对执行结果通过分析对比，及时查出实际偏离预算的原因，以便采取有效措施，挖掘潜力，纠正偏差，以保证预算目标的实现。5、正确评价工作业绩预算差异是评定各级责任中心工作业绩的主要依据，通过分析预算差异，查出差异产生的原因，形成合理、客观的评价结果，为预算的考核与奖惩提供合理的依据，以切实调动全体员工的积极性、主动性和创造性。差异分析不仅对不利的差异进行分析，也要有利的差异进行分析，以便进一步挖掘潜力，改进工作，避免不必要的浪费。(二)光亚公司全面预算管理改进的原则1、战略实现原则全面预算与长期战略目标及规划相衔接，从而企业长期战略目标通过各期全面预算分期落实和分步实现，因此，二者的关系是相辅相成的。公司战略通常是根据企业内、外部环境进行全面分析的基础上，对公司外部要素中的机会与威胁和企业内部环境要素中的优势与劣势进行匹配，经过综合系统分析对企业的未来发展趋势所做出的长远规划，即企业经营者为达到企业经营目标，依据经济规律所制定和采取的指导全局的方针政策和方法。而全面预算管理正是以公司战略为起点，通过规划未来，量化指标，将指标分解落实，从而实现公司的战略目标。全面预算管理运用价值管理的手段，使企业内部资源达到高效整合，同时将企业价值与各业务单位的具体目标、岗位职责相联系起来，通过业绩考核与评价，使公司战略更具导向性。由此可见，全面预算管理既是战略实施的重要保障。又通过对预算运行过程和结果的分析，进行评估或修正公司的战略，这样就对公司战略起着全方位的支持作用。2、效益优先原则全面预算在充分考虑公司战略目标的同时，应追求利润最大化，这是公司经营的根本目的所在。公司一切经营活动都围绕着利润最大化来展开，在努力提高销售的同时，通过降低成本费用来实现利润的最大化，在追求利润的最大化的同时，通过加大对应收账款的收款力度，合理推迟应付账款的付款时间，降低成本及压缩不必要的费用等措施，以实现现金流的最大化。3、责、权、利相结合的原则责权利是相辅相成、相互制约、相互作用的。公司赋予员工一定的责任，必须有相应的权利来处理该责任，对其完成该责任应有相应的利益。为此要做到:责权利的主体唯一，有责要有对等的权与利，公司员工对其责权利有清楚的认知。这样通过赋予其相应的权利，向时承担相应的责任，采用薪酬与经营绩效挂钩的方式，从而能够调动全体员工的积极性和创造性。五、光亚公司全面预算管理改进的内容根据前文所述，考虑到光亚公司全面预算管理存在的现实问题，以成熟的全面预算管理理论为依据，有针对性地对光亚公司全面预算管理存在的上述问题进行改进，具体改进的内容如下:(一)健全光亚公司预算管理组织体系光亚公司预算管理部全部是财务人员，无法对预算指标的合理性和可行性进行专业技术鉴定，也不能单独做出科学合理的奖惩办法，因此预算管理部通过增加薪酬考核人员，专业技术人员等来弥补自身的不足，公司原有的组织架构里没有内审部，也就无法对企业预算的编制、预算的执行、预算的调整:、预算的考核进行审计监督，审查、评价预算管理体系的效率和效果，通过设立内审这个部门对上述内容进行审计监督。1、增加光亚公司预算管理部的组成人员预算管理部不单是财务人员，还应该包括薪酬考核人员，专业技术人员等，这样做的目的有两个:第一是因为对于生产经营过程中的节约和浪费的部分做出一个科学合理的奖惩办法;第二是因为对于制订成本指标时利用专业技术人员的优势对工程部与采购部所做的成本进行技术鉴定，上述的考虑主要是由于财务人员无法独立完成而做的相应补充，因为财务人员对奖惩办法很难做到人事部那样专业，同样财务人员对用料及料的价格是否合理很难做出正确、合理的判断，所以这样做就可以避免因为专业知识和经验不足而导致的被动，从而树立预算管理部的权威性。2、设立光亚公司的内审部内审部门对企业预算目标的确定、企业预算的编制、预算的执行、预算的调整、预算的考核等方面进行审计监督，审查、评价预算管理体系的效率和效果，从而对全面预算管理活动的真实性、合法性和效益性进行审计监督，以此促进各业务单位改善预算管理、提高经济效益。下面就光亚公司成立的内审部，就其审计监督的内容分别予以说明。(l)检查公司预算目标的确定:检查公司战略目标的制订是否科学、合理。通过对企业所处内、外部环境的变化，以及对未来的把握，同时兼顾企业增长、股东回报、风险控制三者的平衡关系，从而检查企业战略目标的制订是否科学与合理;检查公司是否根据年度经营指标，编制包括营业预算、财务预算、资本预算在内的全面预算，并将全面预算落实到企业各业务单位，以使各业务单位明确其各自的工作职责;检查公司各业务单位是否制定月度的销售和成本费用目标，是否建立健全各业务单位内部规章制度及考核制度，以确保全面预算管理体系能够发挥其应有的作用，从而实现年度经营目标。(2)检查公司的预算编制:检查监督预算编制是否与公司所处的内、外部环境相适应，制定年度工作计划的指导原则，并使各业务单位在编制预算时予以遵守;检查预算编制是否符合公司的中、长期战略目标和年度的经营目标;检查预算编制是否与预算编制准则，是否科学、合理、完整;检查公司预算指标的制订是否科学、合理、完整，尤其是对预算金额较大的，检查是否有足够的证据支持。(3)检查企业的预算执行:检查是否按预算管理准则组织实施，是否将公司的“全员、全过程、全方位”纳入预算的范围，并将预算目标层层分解到各业务单位;各业务单位是否又将预算指标分解、落实到每个员工头上，从而使每个员工都对其所承担的指标负责;检查各业务单位的现金流量预算是否按年、季、月及周来制定，并对其进行动态监控，从而加强对现金流量预算的管理;检查预算资金的收付，及时调节资金收付平衡，防范和分解资金的支付风险;检查预算资金的拨付是否按既定的资金支付程序进行;检查各业务单位是否按生产经营月度计划和成本费用的定额、定率标准执行，及时找出在执行过程中出现差异是否的原因，并提出相应的解决方案。(4)检查公司预算的调整:由于预算具有刚性及权威性，因此通常情况下不应对预算进行调整，但当董事会调整公司战略、重新制订公司经营计划、内、外部环境发生重大变化、发生因不可抗力而导致的事件等原因出现时，应当对预算及时进行调整，但一年当中最多只能调整2次。检查预算调整程序是否与预算管理准则的要求相一致，是否是上述条件出现时才做的调整，其调整幅度是否合适，原有的预算控制是否合理;检查预算调整与公司战略及年度预算目标是否相悖，调整方案能够在经济上实现最优化，调整重点是否是在预算执行过程中的关键性差异。(5)检查预算的完成情况:检查是否按年、季、月对预算执行情况进行分析，从而找出实际与预算之间的差异，分析其差异产生的原因，并提交改进的意见，为公司在未来全面预算管理中提供参考依据;检查公司对绩效考评是否以预算指标的执行情况为依据，各业务单位对预算的完成情况是否进行及时的分析，找出问题所在，理清责任的承担方，从而客观地评价各业务单位的经营效绩;是否奖惩措施按照“责、权、利”相结合的原则进行落实;是否将预算考评与薪酬考核体系有机地结合起来，各业务单位的“责、权、利”相结合的奖惩措施分解落实到;是否做到“严考核、硬兑现”，以使预算考评在全面预算管理当中发挥其应有的作用。(二)完善光亚公司预算编制的内容、程序及方法光亚公司应将现金流量预算、财务状况预算以及资本预算整合进全面预算管理体系中来，使其预算的编制内容完整;通过“上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡”的编制程序，促使各业务单位之间的加强沟通与协调，减少相互间的矛盾与冲突，从则保证了经营目标协调一致，使整个公司预算能够得到很好地控制和管理;通过增加预算的编制方法来提高预算编制的可靠程度。因此，通过完善预算编制的内容、程序及方法，从而保障了光亚公司全面预算管理的完整性、目标一致性及可靠性。、增加光亚公司预算编制的内容(1)资本预算:包括长期投资预算和长期筹资预算，对光亚公司而言，由于其是香港非上市公司，因而长期筹资的渠道非常窄，主要通过银行贷款来解决。这里主要阐述一下长期投资预算。长期投资预算主要包括固定资产的购置、改扩建及更新改造;研发等，编制前要既要对项目进行可行性，又要考虑项目的资金来源。在项目安排上，要重点满足创造效益好的项目。编制时要坚持量入为出的原则。(2)现金流量预算:包括现金收入、现金支出、现金的多余与不足的预算以及不足部分的筹措方案和多余部分的利用方案，现金流量预算的编制是以销售收入预算、成本费用预算、利润预算及资本预算为基础。(3)财务状况预算:在上期实际资产负债表的基础上，结合预算期的销售收入预算、成本费用预算、利润预算、资本预算及现金流量预算编制而成。2、完善光业公司预算编制的程序预算的编制流程由原来的“自上而下”改为“上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡”，按年编制，季度、月度分解落实，这样保证了经营目标协调一致，使整个公司预算能够得到很好地控制和管理。具体如下:董事会在10月上旬根据公司战略结合公司所处的内、外部环境下达销售目标，成本费用目标，利润目标等，由预算管理部于n月上旬根据董事会下达的目标，制订年度预算管理办法，分解指标，下达到各业务单位。各业务单位于n月下旬根据预算管理部下达的年度预算管理办法及指标，结合自身的特点及预测的执行条件，提出自己的方案，上报预算管理部。预算管理部于12月上旬对上报的预算进行审查平衡，由预算管理部中的组成人员，如财务，技术等人员对上报的数据进行逐一核查其合理性，汇总差异后通知各业务单位，由各业务单位予以修改，对各业务单位提出异议的部分，在实地调研之后，如果各业务单位的提议是正确的，予以确认，如果提议是不正确的，采用讲事实，摆道理，以理服人的方法进行充分地沟通、协调，如果还不能达成一致的意见，应该提请董事会出面，由董事会，预算管理部及各业务单位三方进行协商，最终达成一致。经过审查平衡后，由预算管理部进行统一汇总，然后上报董事会，董事会批准后，下发各业务单位。3、完善光亚公司预算编制的方法鉴于光亚公司采用增量预算法与固定预算法编制的预算可靠程度不高，因此引入弹性预算法、零基预算法和滚动预算法，使这五种方法灵活运用以提高预算编制的可靠程度。成本项目中直接材料的用料及数量由工程部根据营销部的销售指标通过物料清单来控制，直接材料的价格是由采购部来决定，因此，对于直接材料这项是由专业人士来控制，这里仅就直接人工、外发加工、制造费用、销售费用及管理费用究竟采用何种预算编制方法来阐述。直接人工、制造费用、销售费用及管理费用中有合同的部分采用固定预算法，例如直接人工的基本工资，制造费用中的租金，生产部管理人员工资及销售及管理费用中的租金、上网费等，对没有合同的部分，如果金额较大采用零基预算法，如果金额较小且符合增量预算法适用条件的采用增量预算法，对于外发加工则必须采用零基预算法。为了适应不同业务量的需求，采用弹性预算法编制多水平预算;也为了使预算能更好地贴近实际，采用滚动预算法编制以适应外部市场的变化需求。(三)加强光亚公司预算的控制及分析体系预算的控制是整个全面预算管理的核心环节，是企业能否实现预算期各项经营目标的关键;预算分析是保障全面预算管理顺利实施的重要手段，因此，加强光公司预算的控制及分析体系显得格外重要。1、加强光亚公司预算的控制体系预算控制是全面预算管理体系中的关键环节之一，是全面预算得以顺利实现的保障，因此完善光亚公司预算监控体系显得格外重要。销售环节:营销部职员根据每天的销售及收款情况，编制销售日报和回款日报由其经理签名后送交财务经理，财务经理审核无误后，上报预算管理部。每个星期一由预算管理部经理、财务部经理和营销部经理一起开会，就上周销售的执行情况与回款情况进行分析，查找原因。并对每个客户要建立信用档案，对于信用不好的客户要财务部和营销管理部要高度警觉，必要时可以阻止发货，以减少损失。存货环节:存货的监控采用经济批量模型并设立相应的保险储备，对存货的管理采用ABC法。处理积压存货，仓储部要与工程部紧密配合，同时公司应有相应的激励措施使其能够积极、主动地把积压的存货尽快转化为产品。上述的改进配合公司开发完成的预算管理信息系统，将有助于提高公司对全面预算管理的监控能力。2、加强光亚公司预算的分析体系预算管理部每周一与各业务单位的负责人一起开预算分析会议，会议就差异产生的原因进行分析，采取何种措施进行改进，要有具体的方案。分析前，预算管理部要与各业务单位收集有关市场、业务、财务、政策等有方面的资料;分析时采用趋势分析、比率分析及因素分析等方法，从定性与定量两个方面分析现状、趋势及潜力，就预算执行过程中出现的偏差，预算管理部要与各业务单位客观地分析，找出差异产生的原因，落实责任单位和责任人，并提出相应的解决措施;分析后将分析结果及相应的解决措施提交给董事会。董事会定期与预算管理部召开预算分析会议，对预算管理部提交的每周预算分析报告，董事会如对其有异议的，董事会将与预算管理部召开不定期会议就其异议的部分进行沟通，以保障预算目标的实现。(四)建立光亚公司预算的调整与考评体系光亚公司原有的预算管理体系中没有调整与考评这两个部分，当公司出现严重影响预算执行的情况时，公司仍然按照既定的预算执行，使得预算没能随着情况的改变而及时进行调整，从而使预算失去了其应有的指导作用;没有预算的考评，预算执行者就缺乏预算执行的积极性、主动性和创造性。因此需要建立预算的调整与考评体系，使光亚公司的全面预算总是具有指导作用，调动全体员工的积极性，保障预算目标的实现。建立光亚公司预算的调整体系当公司出现严重影响预算执行的下列情况时，应当调整预算:董事会调整公司战略，重新制订公司经营计划;内、外部环境发生重大变化;发生因不可抗力而导致的事件;董事会或预算管理部认为需要调整的其他事项。预算调整的审批程序:第一、由申请调整的预算部门填写预算调整申请表，提交预算执行情况分析报，并说明调整的内容及原因。第二、填完预算调整申请表后，由部分经理签字，然后送交预算管理部审批。第三、预算管理部审核后，填写建议书，然后由其将预算调整表及建议书一并送交董事会，由其审批。第四、董事会批准后，由预算管理部下达调整通知单。预算调整每年度最多调整2次，具体视情况而定。2、建立光亚公司预算的考评体系光亚公司全面预算管理考评体系将采用平衡记分卡的方法，平衡记分卡从公司战略与业绩测评相结合的角度出发，从四个方面审视公司业绩:客户、内部业务流程及学习、财务、创新与成长，这样既能适应发展的客观需要，又能充分反映公司必须通过在客户、供应商、员工、企业流程、技术和革新等方面投资，从而获得持续发展动力的需要，并在沟通目标、战略和企业经营活动关系的同时，有利于平衡公司长期利益和短期利益及局部利益和整体利益。追求公司的可持续发展。平衡记分卡的指标体系由四个方面组成:学习、创新与成长方面(见表4);客户方面亡见表5);内部业务流程方面(见表6);财务方面(见表7)。六、光亚公司全面预算管理改进的保障措施为使光亚公司的全面预算管理得以顺利推行，达到预期效果，提出以下几个方面提出措施，来保障全面预算管理在光亚公司得到真正的应用。(一)领导重视及全员参与全面预算管理涉及公司的方方面面，只有公司的高层领导对全面预算管理予以高度重视，各级人员才能认真对待。全员参与则是推行全面预算管理的基础，全体员工对其工作目标任务负责，当预算执行出现不利偏差时，能够及时、主动地采取有效措施予以纠正，自觉地完成责任预算中确定的目标，只有上下协调一致，全面预算管理才能取得成效。、领导重视全面预算管理是涉及整个企业的综合性、系统性、全局性管理活动，要求企业销售、生产、采购、工程等部门必须共同参与，仅仅依靠预算管理部是不可能完成的;全面预算管理是标准的“一把手工程”，没有各级一把手的重视、支持和参与，全面预算管理不可能推行下去;全面预算管理是一项技术性很强的管理方法，包括预算编制、审批、执行、控制、分析、考核、奖惩等一系列管理活动，必须从人、财、物各个方面给予高度重视。因此只有企业各级领导真正从思想上认识到全面预算管理的重要性，才一能为全面预算管理成功实施奠定坚实基础。2、全员参与全面预算管理涉及企业生产经营活动的各个方面及各个环节，而这些方面和环节的工作都是由不同的业务单位和员工负责。而全体员工又是全面预算的具体执行人，而也只有预算的具体执行人才最熟悉具体情况，因此预算编制的水平如何，怎样去完成预算，他们最有发言权。所以，在推行全面预算管理过程中必须以人为本，要让企业的全体员工积极参与到预算的编制、执行和控制中来，、为更好地实施全面预算管理献计献策。同时只有让全体员工参与了预算的编制，并且得到了他们的重视和支持，预算才能易于