（参考课件）培训与开发(级案例).ppt

培训与开发案例,人力资源管理师,1,分析：,考大家对课程设置是否熟悉？第一步：背景中流露出来的员工有哪些方面的不足或者需要改善的？第二步：针对这些方面，可以用哪些培训内容进行弥补？,考查大家对培训计划的熟悉程度1、培训计划如何设计？应该包含哪些基本内容？,1、你认为该零部件部门的雇员需要接受何种培训?,2、你认为A公司请外部的咨询公司来组织这个培训比较合适，还是由A公司自己来组织实施比较合适?为什么?,3、无论是由A公司还是由咨询公司来做这个培训项目，请说明你怎样设计这项培训计划。,考查大家对企业培训组织是否熟悉1、谁来做培训合适？2、原因？A公司的特殊性在哪里？,2,1990年，美国A公司准备在其商用零部件部门安装公司有史以来最大的计算机系统。该部门向各商用航空公司出售零部件。这个计算机系统的目的是要使该部门的许多工作任务自动化，如更新库存报表、回答顾客询问以及定价等。A的管理人员都知道，这个新计算机系统的安装要求对雇员进行广泛的再培训，这几乎会对零部件部门所有的700名雇员发生影响，而且这种影响不仅仅是在使用这个新计算机系统的技术方面。例如，该部门的办公室会成为无纸办公状态。而对雇员来说，更可怕的也许是他们得花更多的时间在计算机终端上工作。此外，由于每个雇员会更相信别人准确输入计算机的信息，人际关系会变得更加相互依赖。雇员们必须理解，突然间他们拥有了许多依赖他们的“顾客”，而事实上这些顾客是其他零部件部门的雇员。培训协调人在实施培训计划时体会到：“我们认识到仅提供技术培训不能保证新系统的成功运行。”当系统投入运行时，这个新系统的用户需要掌握和处理他们将经历的变化的手段。这个培训小组想做到，通过培训将系统运行可能引起的压力和混乱降到最低。更准确地说，它想做到使每一个使用新系统的雇员成为“以顾客为中心”的雇员，提供本零部件部门同事或顾客所需要的信息。,背景描述：,再一次提到,对员工彼此的协作关系的影响,暗示仅仅计算机方面培训不够,3,由于该部人员职能多种多样，A公司知道面临一个挑战：这些人中有一半的人在货栈工作，负责部件的装运、收货和仓储；另一半人则在30英里开外的一间办公室里工作。而且，这些人的受教育程度也参差不齐。在确定培训计划的性质时，A公司面临多种选择。由于其已有一个完整的公司内部培训部，可以由内部培训部来实施培训；但另一方面，要在很短的时间内对700名雇员进行培训，可能需要一个适应这个培训计划运作要求的咨询、培训、开发公司的服务。培训部还必须考虑要采用的各种培训方式，如研讨班、录像教学、讲座以及书籍等。A公司考虑请一个总部设在旧金山的咨询公司来做，该公司在迅速设计大规模培训计划方面享有盛誉，其培训开发方式主要是利用书面资料和录像资料组织研讨、参与式练习、范例以及讲座实施研修。但是，在决定究竟是由公司内部还是让咨询公司来组织实施培训计划之前，A公司认为必须使实际培训目标更明确。例如，纯技术方面的培训之外，还需要让使用计算机系统的雇员更进一步以顾客为中心，也许必须开发雇员沟通和判断的技能，以便在他们需要从该计算机系统得到数据输入员目前不能提供的特殊信息时，能够让有关人员了解他们的需求。,培训内容之一,4,1、零件部门的雇员需要：1)计算机方面的知识；2)专业方面:物流管理、库存管理、紧急事件的处理原则与方法。3)素质提升:团队合作协调、有效沟通、目标管理。,参考答案：,2、由公司内部来做比较合适。因为涉及的人员较多、培训对象的层次参差不齐、每个工种培训的重点也不相同，比较难以统一。,5,参考答案：,3、设计的步骤如下：第一步：对全体员工进行一次培训背景的调查，了解各个员工的目前情况和工作情况,以及全面了解未来岗位的需求，可以采用调查问卷法、访谈法等方法进行；第二步：根据公司的整体要求，将调查结果汇总分析，结合每个工种的工作需求，明确哪些需要培训，培训的对象，培训的内容等方面；第三步：根据公司全体员工的培训需求汇总，和公司项目实施的进度，编制培训计划；第四步：在培训计划中，明确培训预算、培训对象、培训内容、培训的方式、培训老师、培训地点、培训评估的方式等进行说明；培训预算：根据公司的财务预算情况，将培训首先放在那些需求人数较多，内容相对重要的方面；培训对象：根据培训需求分析的结果；培训的方式：讲授法、案例分析、小组讨论法、演示法、视听法等培训老师：两种渠道，内部讲师和外部讲师；培训地点：主要在公司培训教室第五步：根据计划实施培训，做好培训后勤的相关准备，以及对培训过程的控制，第六步：培训效果的评估，针对不同类型的培训课程及要求，可以做到不同等级的评估，了解培训效果，并将评估信息反馈到相关人员，及时调整培训内容和计划。,考点：1、培训课程设置；2、培训计划如何拟定,6,问题：1、随着三木公司的不断发展，公司的培训模式在发生什么变化?2、根据企业生命周期理论，讲述每一阶段培训工作的重点。,7,分析：,从背景中看出有不同阶段的培训关注点有何差异？企业在不同的发展阶段，企业的关注点有何差异？,该问题实际？上已经涉及到企业管理中一些问题，要求大家掌握在企业不同的发展时期，企业的工作重点有何不同？人力资源管理培训工作应做何种配合工作？,在背景中寻找该公司在不同阶段对培训的不同方面的关注。,8,三木装潢公司成立于1998年，是一家以家庭装饰、装修服务业务为主营服务项目的公司。公司经过2年的发展，已经在上海市家庭装饰行业小有名气。随着企业的发展，企业的创始人开始意识到：只有通过个人不断的学习与提高，才能带动企业的蓬勃发展。于是，利用业余时间参加高层管理人员培训和MBA课程的学习。在公司创始人的带领下，2年之后，三木装潢公司已成为业内数一数二的企业。此时，企业的创始人意识到：要想使企业不断的发展不仅依靠领导者的个人能力和魅力，还需要通过企业中核心领导层成员的团体力量。而加强和提高中层领导团队的能力是企业的当务之急。于是总经理会同人力资源部的人员一起召开了会议，共同探讨这个问题。人力资源部根据总经理的要求并结合企业的实际情况与需求，为中层经理人设计并安排了相应的公开课和企业管理人员内部培训课程。同时结合企业的特点，安排了设计部门主力人员的定期出外考察、寻访计划。经过一年多的推行，大大提高了中层管理人员的能力。同时减轻了总经理的工作压力，企业的经营业绩持续攀升。由于业务的不断提升，公司的业务经营不再受到地域的限制，公司计划将业务经营地点扩散到全国各主要城市。公司需要更多的既了解公司的发展经历、熟悉公司的运作模式，又精通管理的经营管理型人才在支持该计划的实施。,背景描述：,管理层自身培训,中层干部的培养,9,此时人力资源部的人员与公司的高层管理人员们共同探讨，同时邀请外部的人力资源专家（顾问）协助公司共同解决问题。通过一段时间的研究，外部的人力资源专家（顾问）协助该公司总结和归纳了公司的核心人员的素质要求标准，同时为公司开展整理内部流程、内部业务规范、经营运作模式等工作提供了必要的建议。人力资源部在这些工作之上，在业务部门的配合下进行了更细致的工作。针对公司经营计划和企业本身的特点设计了符合公司需要的培训模式：不同级别集训的方式。依时间、分级别，按期举行。在公司经营计划推进期（半年）的时间里，成功地举办了两期集训。为公司筛选、培训、输送了符合公司要求的10名外埠分公司经理候选人和15名设计分部主管，确保了公司经营计划的顺利实施。同时，人力资源部制定了公司的有关培训制度，为公司业务的不断发展提供了人力资源的保障。,全面培训的开展,10,1、在企业的不同发展时期采用了不同的培训模式。企业发展初期：企业老总注重个人的学习和能力的提高。企业成长期：公司加强了中层管理人员的培养，初步形成企业内部的培训氛围。实行了派出去、请进来的方法，让企业的核心人员得到了充分的锻炼和能力的提升。企业进入成熟期：企业明确了符合自身发展的人才标准，将内部流程、业务流程等归纳、总结，进而制度化、规范化，同时推行了自上而下的培训，不但管理人员进行培训，还注重后续人员的培养。,2、发展初期：专业知识培训、业务培训，包括销售技能、技巧、销售管理、销售渠道拓展。成长期：管理干部的业务培训、管理知识培训、企业管理制度培训。成熟期：规范化的管理，设立相应的培训管理部门，根据企业的需要开展自上而下的全面培训，加强对管理人员特别是中层管理人员的培训。建立学习型组织，同时加强对渠道合作伙伴的培训。,考点：1、企业在不同的发展时期，培训工作的重点有何不同？,11,李娜是沪上一家医疗器械公司的经理，公司最近找了一名销售员李勇，在经过面谈后，李娜认为李勇在销售方面具有很大的潜力，具备公司要找的销售人员条件。可是，两星期后销售部经理却告诉她，李勇提出一个月后离开公司。李娜把李勇叫到办公室，就他提出辞职一事进行面谈。李娜：李勇，我想和你谈谈。希望你能改变你的主意。李勇：我不这样认为。李娜：那么请你告诉我，为什么你想走，是别的企业给你的薪水更高吗？李勇：不是。实际上我还没有其他工作。李娜：你没有新工作就提出辞职？李勇：是的，我不想在这里呆了，我觉得这里不适合我。李娜：你说说这是怎么回事？李勇：让我看看能够解释清楚。在我上班的第一天，别人告诉我，正式的产品培训要一个月后才进行，他们给我一本销售手册，让我在这段时间里阅读学习。第二天，有人告诉我在徐汇区有一个展览，要我去公关部帮忙一周。第三周，又让我整理公司的图书。在产品培训课程开课的前一天，有人通知我说，由于某些原因课程推迟半个月，安慰我不要着急，说先安排公司的销售骨干胡斌献给我做一些在职培训，并让我陪胡斌一起访问客户。所以我觉得这里不适合我。李娜：李勇，在我们这种行业里，每个新员工前几个月都是这样的，其他地方也一样。其实你的境况比我好多了，你看看我前几个月都做了些什么。,12,问题：1、你认为这家公司新员工培训存在哪些问题?2、针对此案例，结合相关工作经验，就如何避免上述问题提出你的建议。,13,分析：,从对话中看出新进员工的培训出现了什么问题？,为何要做新进员工的培训？,新近员工的培训应该如何开展？培训些什么内容？特别是针对本案的销售人员。,14,参考答案：,1、这家公司的培训工作没有做好。具体表现在：新员工上岗培训工作管理混乱，没有计划性。培训方式不科学，培训内容不完善，应包括企业文化、公司管理制度和政策、员工行为规范，岗位职责等内容。没有对新员工进行相关内容的培训，可容易造成新员工无所事从，没有归属感。本案中的李勇就是一个例证，没有任何培训，无所适从，同时也不利于建立企业的良好形象，不利培养归宿感觉，最终导致员工的流失。,新员工的培训到底是为了什么？,15,参考答案：,为新进员工提供培训可以有以下的好处：让新员工快速熟悉新的工作环境和工作岗位，能节约用人成本；让新员工加强对公司的认识，增加新员工对企业的认同感，提高员工的保留率；有利于塑造良好的企业形象，为新员工灌输新的企业文化，使得新员工较快地融入企业文化。,16,参考答案：,2、设立相应的员工培训部门或培训专员，负责员工的培训工作。制定科学的新员工上岗培训方案，内容全面：包括公司反战介绍、公司相关政策、企业文化、公司管理制度、员工行为规范；公司产品的特性，销售政策、产品推销要点、行业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。培训方式要科学合理。采用分散与集中相结合，课堂学习与在职实践相结合。可以采用角色扮演、研讨、讲授、在岗实习等方式对员工进行上岗培训。针对本案的情况，特别是针对新的销售人员，应该提供公司的产品和服务、销售技巧的培训，特别是销售技巧的培训还需要注意对行为的反复练习；培训结束后，由受训员工的上司督促受训新员工，固化他们在培训中学到的技巧，是此类培训成败的关键。培训结束，需对培训效果进行跟踪和评估，这样才能使得培训的效果最好化，也能发现培训需要调整的方面。,考点：1、新员工培训的意义何在？2、如何对新的销售人员展开培训？,17,青春化妆品公司是南方某市一家有名的生产女用系列化妆品的民营公司，公司创办于1992年，主要生产和经营化妆品和老年保健用品。在创办最初的几年里，该公司每年以25%的速度迅速地发展，产品不但销往全国各省市，而且销往国外十多个国家和地区，成为一家国内外享有声誉的化妆品公司。1999年后，原销售部经理杨涛升任负责销售的副总经理，而原来销售部的负责国外地区销售的副主任柳艳被提升为销售部经理。柳艳上任后不久，即参照国外的经验制定了有关销售人员的培训计划。计划规定对销售人员集中培训两次，一次是在春节期间，另一次为六月份最后一个星期，每次时间为3至5天。把所有的销售人员集中起来，听取有关国内外最新销售技术知识的讲座和报告，再结合公司的销售实际进行讨论。每次都聘请了一些专家顾问参加讲座和讨论。这样每年集中培训两次的费用不大（每次40多个人，费用只用了10万多元），但培训收效却很大。近年来，由于化妆品市场的剧烈竞争，公司的生意开始停滞不前，公司在经济上陷入了困难。为了扭转局势，总经理下令，要求各副总经理都要相应地削减各自负责领域的费用开支。,背景描述：,可以改进吗？,18,在这种情况下，负责销售的副总经理便找销售部经理柳艳商讨，他们两人在讨论是否应削减销售人员的培训问题上进行讨价还价。副总经理杨涛建议把销售人员原来一年两次的培训项目削减为一次。杨涛提出：“柳艳，你知道，我们目前有着经济上的困难，一则希望通过裁减人员来缩减开支。你我都知道，公司的销售任务很重。目前40多位销售人员还转不过来，所以，人员不能裁减。那么剩下的一条路就是削减培训项目了。我知道，我们目前的销售人员大多数都是近几年招进来的大学毕业生，他们在学校里都已经学过关于销售方面的最新理论知识，他们中有些人对这种培训的兴趣也不很大。而少数一些销售人员，虽不是大学毕业，但他们都在销售方面有了丰富的经验了。因此，我认为，销售人员的培训项目是不必要的开支，可以取消或缩减。”柳艳回答道：“杨经理，我知道，我们大多数销售人员都是近几年来的大学毕业生。但是，要知道，他们在大学里学的只是书本上的理论知识和抽象的概念。而且，他们在专业性的化妆品和保健品销售上没有任何经验。你是知道的，在培训中，我们让从学校出来的人与有经验的销售人员一起工作一段时期，他们实际销售工作中碰到许多具体的问题，在此基础上再参加我们的培训，一边听取有关最新销售技术知识的讲座和报告，一边结合我们公司的具体实际与专家们共同研讨。正是由于我们坚持不懈地进行了这种培训，我们才在国内和国际市场上扩大了我们的销售量，也才减少顾客对我们的抱怨，赢得了顾客的信誉。因此，我认为，我们决不能削减我们这个培训项目！”“对不起，柳艳。总经理要我们必须缩减开支，我真的没有办法。我对你说了，我们销售任务很重，我们不能裁减销售人员，所以，我们只得下死心只有通过削减你的销售人员培训计划来缩减开支了。我决定，从明年开始，把每年两次的培训项目缩减为一次，总之，销售人员的培训削减50%至60%。也许，等公司的经济好转以后，我们再考虑是否恢复增加销售人员的培训费用问题。,出现的问题如何进行有效的解决？,19,问题：1、青春化妆品公司通过停止培训项且来缩减开支的办法，是否可取?2、你有什么好方法能使这两位经理都感到满意?,20,分析：,能否将培训取消？,怎样解决这种冲突？,没有培训会给企业带来的不利影响？,需要注意解决方法应该是双方都满意的？,21,1、不可取。因为取消培训将会：影响员工技能的提高，比如影响销售技能提高，进而影响未来销售业绩；工作中存在的问题不能得到及时解决，影响整个团队的销售业绩；无个人提升的计划，会造成人员流失,参考答案：,2、可以采取以下的一些措施：对培训方式进行革新，例如将集中培训变为分散培训，采用网络培训、研讨会、小组讨论、角色扮演等，培训内容不变，但节省费用，在师资的配备上可以选择内部优秀的销售人员担任；建立对销售人员的考核体系，裁减绩效一直不好的销售人员，节省人力成本，再通过培训，提高其他销售人员的业绩进行弥补。改革培训方式，提高传帮带的作用，发挥团队协作作用，提高整体作战能力，同时也降低了成本。,考点：1、哪些措施能降低培训的成本，使得培训更加有效果,22,背景描述：,华中公司是国内知名的大型家电生产企业，现有员工3400左右。自公司股票公开上市以后，公司的发展非常迅速。1997年底，公司与某大学合作，对组织结构进行了重新设计，从各个管理岗位上精简下了200多人，使得机构更加精简而富有效率。1998年，公司又与该大学合作，研究公司下一步人员培训如何做的问题，其目的是将公司建成学习型组织，将公司的发展建立在人员素质的普遍提高之上。因为目前国内家电行业竞争已经白热化，几家大型家电厂家竞相角逐，如何在未来获得竞争优势，是每个生产厂家都面临的课题。XX公司在进行ISO9001认证前后已进行了多年的培训，并对部分管理人员进行了MBA的课程培训，但公司总感到已有的培训效果不理想，培训总是缺乏主动性，常常跟着业务变化及公司大的决策变动而变化，计划性较差，随时性和变动性很大。而且公司也感到将来竞争优势的取得要依靠人员素质的大幅度提高。对于目前公司出现的问题，领导层希望能够通过培训加以解决。公司培训存在与面临的问题：1中层管理人员工作繁忙，经过上次组织结构的重构，每个部门的人员大大精简，使每个人的工作量增加了，离不开岗。例如：1997年初抽调了了几十名中层管理人员进行MBA课程培训，由于他们都是各部门的骨干，导致很多人常常没有时间参加，效果自然不理想。公司在对管理人员进行培训时还面临一些其他困难；部门之间的工作职责与人员的专业都不一样，放在一起培训，缺乏培训的针对性，单纯培训又因每个部门的人员较少而造成培训成本太高，这是对中层人员进行培训所遇到的另一个难题。,这种问题如何解决？,有什么好的方法可以解决？,23,2技术人员分为两块，一块在技术研究与开发部，另一块是分布在车间里，是车间的技术员。研究与开发部的技术人员重在研究与开发，而车间技术人员重在解决车间里的技术问题，但两类人员还会相互流动。对他们两类人员的培训该不该有区别呢？此外还有新老技术员培训的差异问题，老的技术人员中很多已经接受过培训，但需要提高，新进来的技术人员则需要从基础的东西开始进行培训。过去的培训方法中，有的是请国内的专家来交流，但效果不理想，有的是派人员到外面培训或者到国外学习，但人员又不能太多，使得技术人员下一步的培训困难较大。3对成批进来的人员可以一下子集中培训，但对分散的、零星进来的人员却不能对他们进行及时培训，只能等人数凑到一定数量以后再集中进行进厂培训，这会产生有些人进厂以后很长时间对企业都不甚了解的情况。由于过去的培训系统性不强，效果不理想，计划常常因情况变化而变化，没有形成一个培训方面的有效制度，激励与监督机制也没有建立起来，培训往往有走过场的味道，培训完了就完了，没有看到效果，到底怎样培训才能起到理想的效果，一直是困扰公司的难题。,这是说明在整个培训中出现的问题，,新员工培训中出现的问题。,24,问题：1、如何解决中层管理人员的培训问题?2、如何解决新进人员的培训问题?,25,1、如何解决中层管理人员的培训问题?,分析：,2、如何解决新进人员的培训问题?,1、在背景中找中层管理人员培训中存在的问题；2、针对问题，提出解决办法。,1、在背景中找新员工培训中存在的问题；2、针对问题，提出解决办法。,26,参考答案,调整培训时间，例如利用周末进行培训，或者利用临近下班的时间进行，需要注意的是时间安排一定要取得中层管理人员的认同，需提前告知，便于他们工作的安排。采取灵活的培训方式。如共性培训，公司自己组织。专业培训可通过网络学习解决，人力资源部提供资料和考评，或通过送出去由社会培训结构解决。利用将培训效果与绩效相挂钩的手段，让中层管理人员意识到培训的重要性。,在背景中我们会发现在整个培训中存在很多问题，但是我们需要解决是题目要求的。,27,参考答案,2、完善公司的新员工培训体系。首先制定新员工上岗培训计划，确定培训内容，包括：公司管理制度、员工手册、企业介绍、企业文化、业务培训等。采取灵活的培训方法和组织形式，培训方法：自学、网络学习、课堂学习、小组讨论、户外拓展等；组织形式可以采用多钟形式，人员少可以分散进行由员工所在部门督促进行，由人力资源部提供培训教材和考核要求；人员多可以集中进行由人力资源部负责进行，将考核结果与试用期的考核结合起来。做好培训效果评估工作并制度化，把培训结果与绩效挂钩，提高培训针对性。,考点：1、使得培训更加有效的一些措施和方法，,28,背景描述：,李兵是某食品企业最优秀的业务员，不仅业务量公司第一，遥遥领先于其他业务员。在公司公开竞聘会上，李兵明确表示，除非自己去分公司当经理，否则就辞职。对于李兵想当分公司经理的要求，公司领导层一致认为，李兵虽然是非常出色的业务员，但他不具备做分公司经理的素质：首先，他毕竟年轻，经验和阅历都尚浅。更重要的是，他缺少合作精神，也缺少管理者应有的气派和肚量。既然做了经理，就应有经理的思维，经理的胸怀。经理要自己未赚钱就得先拿钱出来让业务员做事。而李兵既没有这样的胆识去冒此风险，而且在钱的问题上又比较小气：处处克扣，想方设法哄着业务员干事，承诺又不兑现。公司领导层反复劝说没有起作用，看来李兵是此意已决。现在成了这么一个局面：不满足李兵的要求，李兵一定会走人，公司非常舍不得这个最优秀的业务员。而满足李兵的要求呢？公司上下都相信他肯定会使该地区丢失较大市场份额，毕竟，分公司的市场远比李兵以往所做的市场大很多。,29,问题：1、如果你是这家公司的人力资源部经理，你打算怎样处理这一问题？2、为保证公司业务的良好开展，今后在员工培训与开发方面人力资源部门需要做些什么工作？,30,分析：,先做判断？“用”还是“不用”？,原因是什么？,在平时的工作中应该注意哪些才能避免类似问题的产生？,31,参考答案：,1、不让李兵当销售部经理，因为这样做可能带给公司更大的损失。原因在于李兵根本不具备管理者应该具备的素质，而且这些素质不是很容易就可以进行改变的。,32,参考答案：,2、可以采用一些以下的措施来避免此类现象的再次发生：设立培训部门；来负责员工的培训事宜和管理员工的职业规划