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薪酬制度的调查报告薪酬制度的调查报告篇一：薪酬管理调查报告 调查报告 内容提要 薪酬管理是人力资源管理的重要内容，我国大部分企业员工对薪酬表示满意；大部分企业在薪酬管理上实行分类管理，技术、销售薪酬结构各不相同；长期激励的主要形式是虚拟股票；多数企业人均月收入在8002500元之间，多数企业人工成本占总成本的比例在30%以下；企业一般参照同类企业经验数据和本企业历史水平确定工资标准。本次调查涉及不同企业的员工薪酬满意度、薪酬结构、长期激励形式、人均月收入以及制定工资标准依据等方面。 关键词：企业 人力资源 薪酬管理 关于薪酬管理的调查报告 薪酬是指员工向其所在单位所需要的劳动而获得的各种形式的补偿，是单位支付给员工的劳动报酬，薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类，经济性薪酬分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。直接经济性薪酬是单位按照一定的标准以货币形式向员工支付的薪酬。间接经济性薪酬不直接以货币形式发给员工，但通常可以给员工带来生活上的便利，减少员工额外开支或者免除员工后顾之忧。非经济性薪酬是指无法用货币等手段来衡量，但会给员工带来心理愉悦效用的一些因素。 薪酬管理是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。促进社会、经济发展过程中起到非常重要的作用，薪酬管理是平衡社会发展、促进社会和谐、实现社会文明的重要元素。江泽民同志曾指出：“正确处理收入问题不仅是重要的经济问题，也是重要的政治问题。” 一、不同背景公司员工对薪酬的满意度： 从调查的总体情况看，我国大部分企业员工对目前的薪酬表示满意。回答“基本满意”、“很满意”或“非常满意”的占72.7%，回答“不满意”或“非常不满意”的占27.3。 从不同性质企业看，集体企业的满意度最高，回答“基本满意”、“很满意”或“非常满意”的比例为82.1%，高出总体水平9.4个百分点。国有企业和国有控股企业、私营企业的薪酬满意度较低，外资、港澳台资企业薪酬的满意度与其他性质企业差别不明显，回答“基本满意”、“很满意”或“非常满意”的为73.9%，比总体水平仅高出1.3个百分点。 二、企业薪酬管理模式： 大部分实行分类管理从调查的总体情况看，大部分企业在薪酬管理上实行分类管理，即对不同类别员工采取不同的薪酬结构形式。 从不同性质企业看，集体企业、非国有股份和有限责任公司、私营企业采取薪酬分类管理比例较高，分别为82.1%、80.7%和78.6%。国有企业和国有控股企业采取薪酬分类管理的比例相对较低，这可能是由于部分国企仍然维持传统工资体制。 三、技术人员的薪酬结构 ： （一）主要形式：岗位工资、奖金、各种津贴、职务工资从调查的总体情况看，对技术人员采取最多的薪酬形式是“岗位工资”（70%）、“奖金”（55.3%）、“各种津贴”（48%）和“职务工资”（44.7%）；采取“长期激励”、“佣金”的比例较低，分别为8%和15.5%。 从不同性质企业看，国有企业和国有控股企业、非国有股份和有限责任公司对技术人员采取最多的薪酬形式是“岗位工资”、“奖金”和“各种津贴”，私营企业、外资、港澳台资企业是“岗位工资”、“奖金”和“职务工资”，集体企业是“职务工资”、“岗位工资”和“奖金”。 （二）工资收入构成：近半数企业技术人员固定工资占其收入60%以上从调查的总体情况看，48.3%的企业技术人员固定工资占其收入比例60%以上，其中固定工资比例在6080%的占26.7%，80%以上占21.6%；24.7%的企业技术人员固定工资占其收入比例低于40%。 从不同性质企业看，技术人员固定工资占其收入比例60%以上的，外资、港澳台资企业比例最高（56.1%），以下依次为非国有股份和有限责任公司（53.5%）、私营企业（47.5%）、国有企业和国有控股企业（43.4%）、集体企业（25%）。固定工资比例占其收入40%以下的，集体企业比例最高（37.5%），其它依次为私营企业（26.9%）、国有企业和国有控股企业（25.8%）、外资、港澳台资企业（21.2%）、非国有股份和有限责任公司（19.8%）。 四、销售人员的薪酬结构： （一）主要形式：岗位工资、奖金、佣金、各种津贴从调查的总体情况看，企业对销售人员采取最多的薪酬形式是薪酬制度的调查报告篇二：关于XXXX有限公司薪酬制度的调查报告 关于北京XXXXXXXXXXXXXX有限公司薪酬制度的调查报告 调查目的： 无论是对企业还是对劳动者来说，薪酬问题无疑都是最敏感的问题，同时，薪酬也是现代企业不可缺少的竞争手段和激励手段。企业薪酬管理运作灵活与否，直接影响到企业生产经营等日常活动，进而会影响到企业的发展和战略目标的实现。所以，如何设定好公司的薪酬制度也是一个公司成功的秘诀之一。 调查时间;2016.04.10-2016.04.17 调查地点： 调查方式：网上搜集资料，访谈法 一、XXXXXXXXXXXXXX有限公司基本情况 XXXXXXXXXXX有限公司创建于 1994 年，原名XXXXXXX有限公司，是由原华为公司两个技术人员靠70万资金加技术创立的公司。2005年发展为XXXX集团，下设XXXX信通、XXXXXXX通信、XXXXXXX无线、星格科技、掌上世纪等六家公司。XXXXXXX以发展通信产业为核心业务，专业致力于为通信行业客户提供关键业务流程的应用开发、系统集成、客户服务等整体解决方案，自助研发的解决方案已覆盖从2G领域到3G时代，横跨 GSM/ CDMA/ PHS/ TD- SCDMA 多种制式的电信增值业务、无线产品、运营支撑业务、宽带数据业务。 总部设在北京，上海、广东成立分公司，国内30个省市设立分支机构的高新技术企业。2004年11月，XXXXXXX在新加坡主板市场首次公开发行股票，成为首家在新加坡主板上市的中国电信软件产品提供商，成为中国高科技企业赴海外上市的优秀代表之一。 二、XXXXXXX有限公司薪酬制度制定的基本原则 （一）公平原则 公平原则是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工资差异。 （二）竞争原则 竞争原则是指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜竞争对手，到并留住企业所需要的优秀人才。具体企业要制定什么样的薪酬制度，要视企业的具体情况而定。一般来说，企业对于关键人才的薪酬标准要高于市场行情。 （三）激励原则 激励原则是根据员工的能力和贡献的大小，根据企业内部各类职务的不同，企业的标准要适当的拉开距离，防止“大锅饭”之类的绝对平均化，充分利用薪酬的激励效果，调动员工的积极性。薪酬的设计不仅要体现公平，更重要的是也要考虑激励性。薪酬的本质就在于激励员工，不管是内部薪酬，还是外部薪酬都要能够起到激励员工的作用，通过制定与员工绩效挂钩的薪酬，加强对员工的人文关怀，提高薪酬的激励性。 三、XXXXXXXXXXXXXX有限公司薪酬制度中存在的问题 因XXXXXXXXXXXXXX有限公司近几年主要精力放在扩大发展方面，在绩效考核上不够重视，绩效考核制定和操作时存在着诸多问题，故导致绩效考核效果不佳。我认为最主要存在以下问题，现分析如下： （一）对绩效考核的定位模糊 XXXXXXXXXXXXXX有限公司员工绩效考核之所以达不到良好效果，原因是通过考核解决什么，达到什么目的，缺乏清醒认识。而仅仅定位于一种管理手段，为了考核而考核，这样做的结果虽然会对员工带来一定的激励作用，但也会加大员工心里上的负担，久而久之使员工对考核产生逆反心理。 （二）考核制度不合理 XXXXXXXXXXXXXX有限公司现行的考核制度基本上属于传统形式的考核。考核内容以德、能、勤、绩等定性指标为主，没有根据考核内容的不同对绩效考核进行细分，内容基本上是整齐划一，违背了考核的客观性原则。考核标准在制定中也存在着很多的问题。主要是：考核标准设定的不合理、考核标准太笼统，不明确、考核标准的可衡量性太差。 （三）考核使用的方法过于单一 在员工绩效考核中，往往采用上级对下级进行的单一考核级评定。考核者作为员工的直接上级，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见、喜好等主观因素，在很大的程度上影响考核的结果。考核者的一家之言由于相关信息的欠缺，难以给出令人信服的考核意见，还使得上下级关系的紧张。 四、优化XXXXXXXXXXXXXX有限公司薪酬制度的思考 薪酬管理作为激励员工的最有效手段之一，它可以增强企业员工对工作的积极性。所以，加强有效的绩效考核机制，使其能有效的发挥激励作用。所以，针对XXXXXXXXXXXXXX有限公司薪酬制度所存在的问题我认为应采取以下对策： （一）绩效考核的定位要明确 首先，要明确的是为什么要绩效考核。实际上，通过实施绩效考核来解决工资发放的问题，破除平均主义，这种想法本身没有错误，但是如果把实施绩效考核的目的仅仅定位于这一点，把所有的努力都指向这一点，就有问题了。如果把绩效考核的目的定位于改善员工的绩效，进而改善企业的绩效，我们在操作绩效管理的时候，就必须重视绩效管理系统的建设，建立起“制定绩效计划，设定绩效目标绩效沟通与辅导绩效考核与反馈绩效改善与提高”这样的管理流程，强调员工的参与，强调双向沟通，强调绩效管理过程的沟通与辅导，使绩效考核成为完整绩效管理系统的一部分，而不是单独存在的环节。 （二）制定合理有效的考核制度 针对绩效标准的不完备、不科学问题，XXXXXXXXXXXXXX公司应该加强绩效考核指标方面的设计。针对于不同工作岗位上的人员应该具体设计考核指标，确保绩效考核的指标设计是有效的，以防绩效考核形同虚设，完全起不到应有的作用。XXXXXXXXXXXXXX公司应该选择合适的人进行绩效考核。团队中个人的行为很难评定，在做评价的时候往往会加入很多个人情感因素在里面，所以在选择人员上需要仔细考虑，尽量选择公平公正的人作为评估人员。另外挑选的评估者应该具备相应的知识，不能只是凭空评价，导致绩效考核流于形式。XXXXXXXXXXXXXX公司应该健全绩效考核激励制度。有激励，员工才有动力去做进一步的努力，否则，员工只是在完成任务，认为做多做少都是一样，会降低员工的积极性。因此，XXXXXXXXXXXXXX有限公司应该在建立有效考核制度的基础上，加强激励制度，对员工作出公正的评价，让他们在为企业付出的同时有相应的回报，这样，员工才更有努力工作的动力。针对员工的不同需求确定不同的激励政策。比如员工需要物质上的奖励，那就实施金钱奖励制度，如果员工需要精神上的激励，就给予肯定和表扬。 这样能够有效促进员工的积极性，为公司的发展做好准备。加强管理者对于绩效考核的认识与了解。XXXXXXXXXXXXXX公司必须要明确绩效考核的责任。绩效考核人员的责任与要承担的义务是分不开的。有效的绩效考核能够给企业带来巨大的经济利益。企业内所有成员所作的贡献虽然是透明的，但是企业每个人付出的努力却是隐形的。在XXXXXXXXXXXXXX公司，高层管理者应当根据企业的使命确定长期或者短期目标，然后通过上下级共同协商将组织目标进行分解，转变成为部门目标和个人目标，管理人员根据目标对组织中各层次、部门和个人的工作进行管理。目标一经确立，就要定期检查进度，直至预期目标在规定期限内完成。在约定的时间内，制定目标的管理者和下属一起检查、考核实际工作结果，考核目标在多大程度上得以实现，并制定下一个考核期的工作目标。 （三）使用合适的考核方法薪酬制度的调查报告篇三：薪酬管理调查报告 关于湘潭市百奥教育绩效考核和薪酬管理的调查报 引言：随着经济社会的越来越发展，人们对教育问题日益看重，课堂上的学习已不能满足日益增长的学生及家长的需要，培训机构应运而生。然而却有一些培训机构发展不断壮大而另一些却面临倒闭，其中的缘由值得思考，但不论是哪一类培训机构都面临一个共同问题:人员流动太快，究其原因和员工绩效考核有很大关系。 绩效管理与绩效考核制度建设是百奥教育集团管理中的薄弱环节，一直以来也都是公司备受关注的问题。公司开展此工作近五年多来，效果并不理想，各部门对考核制度怨声载道。作为公司的一员，为改善此局面，从2015年4月-2016年4月期间，本人利用课余时间对此公司进行了专门的绩效管理调查。此调查以口头问答形式，以5个校区各部门领导及员工为调查对象，问题涉及员工对当前的绩效管理制度的评价与看法、当前部门绩效考核指标的看法，以及对此考核制度的满意程度。现将调查情况综合如下： 一、 调查的主要方式-访谈法。 各部门对绩效考核业绩指标的看法。各部门对其部门绩效考核指标颇有微词，认为指标设定不能结合实际，所定指标与部门实际业务责任不匹配。各部门具体反馈结果如下： 1、咨询部认为：咨询部和教学部门之间存在责任及利益分配不均问题。例如:一些接待家长及服务学生的任务不该由他们完成，应由教学部门相关老师负责；同时在咨询部们内部前期跟进人员和后续跟进人员的绩效考核业绩指标不明确。考核指标设定的科学性仍需改进。2、教学部门认为：咨询部门和教学部门之间存在绩效考核不合理，如：招生期间，因教学部门老师负责试讲及答疑付出了相当部分的劳动，可是招生的提成却全部交与咨询部门分配，这种绩效考核制度极度不公平。同时教学部门内部每个的课程安排及课时费设置也存在不合理现象等。3、管理部门认为：总校校长权责过大且职权不明确，以至于绩效考核收到影响。 二、绩效考核的对象：1、对企业领导者的绩效考核。由于公司属于成长期规模较小，企业领导者同时也是企业的所有者，这样很容易造成专断、独裁、不愿下放权力和财务混乱且不透明等问题，故对企业领导者的绩效考核显得尤为重要。但是领导者肩负着制定企业发展战略，引领企业向前发展的重任，故应采取与普通员工不同的考核内容、考核方法、考核周期，作为一个独立考核群体。2、对于普通员工的考核。普通员工是公司利润的创造者也是公司品牌的缔造者 ，是否对普通员工采取客观公正顺应民心的绩效考核制度对公司的发展及存亡有着至关重要的作用。应以一时、一处作为奖惩根据，同时结合公司现状根据其综合表现情况进行最终奖罚。考核范围覆盖重点工作、日常工作、临时工作等。考核实施要综合上级主管、部门主管、合作成员与服务对象的综合考量。 三、绩效考核的结果。各部门对公司绩效管理制度建设的期望从调查结果可以看出，员工对于绩效管理制度的实施，有着充分的热情，并报以较高的期望。综合来看，希望能在以下方面发挥作用： 1、有助于规范企业管理制度，提升公司管理水平，提高公司综合实力和竞争力；2、有助于明确部门职责，岗位分工，方便管理与开展工作，从根本上解决推诿和扯皮；3、提高员工综合素质和业务水平，提高员工工作积极性、创造性，提升工作效率和绩效。但其结果是除企业领导者外几乎各部门人员对企业现行的绩效考核制度不满意或满意程度不高。 四、公司绩效管理中存在的不足 。从调查结果综合来看，各部门主管认为现有的绩效管理制度，还存在颇多问题，是极不成熟的。主要观点如下： 1、目前公司的绩效管理流于形式，没有形成体系，没有分清绩效管理和绩效考核的概念，认为绩效考核就是绩效管理。 2、目前的绩效考核制度，对调动员工积极性起到了一定作用，但效果有限，员工的潜力没有得到有效挖掘。 3、绩效考核指标不能体现部门真实业务，扣罚不能与体现实际绩效，实际操作过程流于形式，没有做到公平公正。对于工作的真正绩效没有考核到位，如某个部门某个项目出错了，绩效中考核不出来。 针对上述绩效考核的内容，提出以下几方面本人的对策及建议。 一、绩效管理制度建设的关键要求。 1、建立完善的绩效管理体系，制定合理的奖惩制度，要有熟悉各部门业务的绩效考核小组成员。2、确定明确、切实可行、有实际意义的考核指标，不流于形式，起到明确责任，便于工作，提高员工积极性的作用。 3、绩效考核的同时，对扣罚事项，明确责任部门，并责令提出整改措施，后期追