对经理和高层管理人员发展与失败原因的探讨.ppt

对经理和高层管理人员发展与失败原因的探讨:,人力资源部门和员工个人能够/应该做些什么?主讲人:WilliamH.Mobley,问题,为什么一些跨国性的管理/领导者获得了成功,而另一些却失败了?为尽量避免这种失败的发生,作为员工个人.人力资源专业人员和公司,我们分别能做些什么?,为什么经理和高层管理人员会失败,原先的强项变成了弱项长期存在的不足在新情况下造成了负面影响傲慢自大和缺乏道德规范运气不好家庭影响工作和工作问题影响家庭,为什么经理和高层管理人员会失败,不能适应转变:从个人贡献者到职能部门经理从职能部门经理到总经理从单个业务部门到多个业务部门从单个地区到多个地区从层级机构到距阵结构,其他严重的错误,未能不断学习和适应变化未能恰当地处理与公司关键人员之间的关系未能采取必要的行动或兑现承诺,而且没有寻求帮助狭隘的想法和观点:采取了在以前自己工作的地方所用的管理方式;不能灵活变通严重缺乏处理人际关系的技巧缺乏与公司其他人员的沟通甄选了错误的员工客户关系管理不合理,一些原则,“适合度”:人人,公司,环境之间个人与公司不断适应,并能从中吸取经验工作与家庭,生活之间的关系,寻找平衡点,个人性格和行动/能力,文化背景因素,公司因素,公司发展阶段和战略,成立成长成熟复兴保持缩小规模卸去负担,公司发展阶段和战略,兼并合并合资结盟其他,专业技能,职能部门经理总经理跨地区/跨国总经理区域首席运营官区域首席执行官区域人力资源副总裁全球总经理其他,领导技能,战略思考者具有跨国性视角能了解相关利益各方(员工,股东,客户等)的想法远程团队建立者谦逊其他,文化修养,人际关系能力(RC)了解不同文化的愿望尊重多样性语言能力(可以通过努力得到提高)多元化导向跨文化经历内部凝聚力建设其他,个人事务/特点,家庭问题子女的学习配偶的职业生涯家庭变动精力/健康灵活性/适应能力对事情不确定性的忍耐力对压力的承受能力跨地域的沟通个人/专业价值观,减少失误:个人方面,制定一个定期更新的,有2至3个主要发展目标的发展计划管理与内部和外部人员的关系超越我们以往惯用的做事方法,拓宽狭隘的观念和看法不断探索,学习,尝试新东西不断努力提高人际关系技能甄选优秀的员工扩大社交网络处理好工作与生活之间的平衡使用顾问/辅导人员:在转变之前,中,之后,公司方面,为目标职位建立战略绩效模型(SPM):建立符合公司发展战略和发展阶段的能力模型在制定了目标性发展计划之后,进行系统性发展评估和GAPS分析在分配任务和实行转变之前,提供发展性经验发展人际关系能力提供顾问辅导人员:在转变之前,转变之中和转变之后,摩托罗拉(CAMP)学习计划,提高中国管理人员加速学习计划;为期11个月的项目:每期大约15位学员,每年三期;工作轮换(旁观学习),行动学习,设定标杆,课堂学习,开展评估等.,问题,对个人和公司来说,避免事业受挫或提高管理有效性的最佳做法有哪些?,案例说明,战略性绩效模型如:李嘉诚发展人才评估能力找出重要能力寻找可发展的能力经理现在能力以后的生涯规划发展能力辅导课程发展评估和发展计划对经理和高层管理人员的辅导人际关系能力培训,成功案例后讨论说明,原则:从公司实际的事务中学习经验,能实现最有效的发展领导人员是领导能力的最佳教授者对员工进行辅导和委以导师是其发展中最重要的一个过程发展领导能力的目的是为了培养更多的领导者,而不是追随者,成功案例后讨论说明,需要对自己发展负有责任公司有责任为发展提供工具,资源和机会比你的竞争对手学得更快的能力也许是你唯一的竞争优势,LG高级领导人员模型,LG核心价值NO1抱负主人翁精神MBP公平诚实,规则,将来/变革,变革创新说服,目标/结果,任务结果主动性,员工/公司,员工关心团队合作,组织细节系统化,现状/稳定,LG人才管理和业务战略,全球人才审定多样化战略对人才能力的重点要求个人领导能力员工领导能力战略性领导能力业务/客户领导能力,数据,补偿行动,晋升董事会,中期评估,绩效评估确定目标规划发展,360度反馈（上司、下属、同事、内外客户,制定,业务流程公司目标,以合作伙伴联盟作为双赢工具,LG评估与发展活动,全公司范围的高级管理人员能力模式,为具有高潜力的员工建立的发展中心对公司最高层5%的领导人员进行评估对核心职位的内部员工选拔、培养、评估,以合作伙伴为基础的LG员工与管