海尔物流成功的原因.doc

海尔物流成功的原因 引导语：海尔在对企业进行全方位程再造的基础之上建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系使企业的运营效益发生了奇迹般的变化那么海尔物流成功的原因下面就由yjbys小编告诉大家海尔物流成功的原因吧！ 1以市场链为纽带重构业务流程 在中国海尔每年有1000万台各种家用电器进入人们的家庭;海尔拥有42大类、8600余种规格的名牌产品群53000多个营销网点产品己销往世界上160多个国家和地区如此庞大的业务体系传统的管理模式已经不能适应市场的需要业务流程重组迫在眉睫 11海尔的“市场链” 主要是指以海尔文化和OEC管理模式为基础把市场中的利益调节机制引入企业内部使员工之间的行政机制变为市场关系形成内部的市场链机制OEC管理法即Overall（全方位）、Every（每人、每天、每件事）、ControlClear（控制和清理）简言之就是五句话：总账不漏项事事有人管人人都管事管事凭效果管人凭考核 12海尔“业务流程再造” 海尔“业务流程再造”是指从根本上对原来的业务流程做彻底地重新设计把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构优化管理资源和市场资源配置实现组织结构的扁平化、信息化和网络化具体做法是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部以及专门负责海外市场推进的海外推进本部同时将传统的各事业部转为产品生产制造单位实行集团统一营销、采购、结算把原来的职能管理资源整合成创新订单支持流程3R（研发、人力资源、客户管理）和基础支持流程3T（全面预算、全面设备管理、全面质量管理）3R和3T流程相应成为独立经营的服务公司重构后的业务流程提高了企业管理系统的效率和柔性也为海尔物流的成功准备了前提条件 2供应链战略合作伙伴关系的建立 供应链合作关系也就是供应商、制造商与经销商之间的关系或者称为卖主或供应商与买主关系供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间、制造商与销售商之间在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协作关系形成的原因通常是为了降低供应链总成本、降低总的库存水平、加强信息共享、产生更大的竞争优势显然战略合作关系强调彼此的合作和信任家电市场是复杂多变的市场行业内掀起了一股概念竞争的热潮从环保电视到带“芯”洗衣机从健康空调到进口家电新概念不断出现但研发突破上的乏善可陈并没有改变成本竞争的本质过多竞争者的加入同质化竞争的加剧家电厂商的利润不可避免地大幅降低从里要效益利润源在里为使企业向市场交出具有核心竞争力的产品必须提升整个供应链的价值做到精心设计、敏捷制造、快速响应为此在供应链上的相关企业建立具有战略协作伙伴关系势在必行 21制造商与供应商合作关系的着眼点 211让供应商了解企业的生产程序和生产能力使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的品种、期限、质量和数量以具备准时化采购的能力 212供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施以此与企业进行沟通使自己随时达到企业所要求的目标 213企业与供应商通过协商明确双方的责任并各自向对方负责使双方明确共同的利益所在并为此而团结一致达到双盈的目的 22选择和管理供应商 221海尔选择供应商的流程及方法海尔物流推进本部下设的搜购部专门负责在全球范围内找出最好的供应商然后进行质量评估其流程为：首先通过各种不同的渠道获得供应商的信息然后分别联络确定供应商的供货资质、规模、质保能力等业务人员根据考察对象的情况判断其是否有必要参加海尔对供应商的听证会海尔的搜购部、管理供应商的职能部门以及集团的检测公司共同组成一个听证小组来判断这家供应商是否符合海尔的要求目前海尔通过新的规则重新引进了800家供应商供应商重新增加到1000多家海尔的“无洗衣粉洗衣机”就是在新的供应商架构下推出的新产品 222如何管理供应商对于加入的供应商海尔有一套严格的管理系统在海尔物流网站上最醒目的就是从xx年至今对于供应商管理以及前端采购方面的公开信息供应商们只要登录海尔物流的网站就能够进行订单接收、库存与配额查询、招标竞价、网上支付、信息交流等多项操作 223如何考核供应商在最新版的“海尔供应商调查表”中海尔对供应商的考核项目包括企业概况、企业整体实力、产品情况、供货历史情况、质保能力、人员构成情况以及仓库环境情况在内的方方面面细化到了单位现场照片、仓储区域照片、人员构成情况乃至员工培训资料等具体细节总之通过以上对供应商的选拔和考核形成的供 应链合作关系其主要特征就是从以产品/物流为核心转向以集成/合作为核心集成化的供应链其竞争优势缘于企业成为价值链的一部分实现了知识的优化重组达到强与强联合也就是“用最小的组织实现最大的权能”通过信息的共享企业把精力用于最具创新能力的活动运用集体的智慧提高企业应变能力和创新能力比如抗菌冰箱这一款产品的推出要使用很多抗菌的原材料海尔从这一行业里精选全球最好的供应商参与全程设计并联合开发满足了市场的个性化需求 23通过供应链协同使成本降低 海尔物流有限公司的营业额目前每年大约有十几亿元但在采购方面的花费有几百亿元采购成本的节省潜力巨大对于海尔来说这个节省不单是指价格的降低也不限于原材料成本的降低而是优化整合供应商、前端设计等各个方面所带来的成本降低制造商通过供应链协同所达成的成本降低往往意味着从某种程度上将资金的压力转嫁到供应商的头上既包括制造氽业的零部件供应商也包括物流服务的提供商 24搞好产业链建设合理布局赢得优势目前海尔采购的特色恰恰是产业链的建设海尔在全国每建一个工业园一般都会跟着建一个配套园分供方在周边建厂例如在一个总投资58亿元的项目中海尔投资28亿元而分供方投资居然达到30亿元由于市场对于物流的要求越来越高吸引供应商来建厂通过订单量绑定大的供应商就成为海尔采购整合之后的重点策略在后来引入的800家供应商中世界500强中有85家是海尔的供应商海尔通过这些供应商为全球的10个工业园、30个海外工厂及制造基地实行统一的平台采购 3布局新的物流体系为海尔直销做好准备 XX年7月海尔中央库已失去当年CPU的风采海尔每天生产出的绝大部分家电产品已经不再经过这个立体库进行中转现在的中心库是一个原材料和小家电成品的分拨中心基本上用于周转一些零碎的原材料和不成规模的成品以及部分进出口货物这些家电产品在各事业本部的生产线下线后直接由外包的车队从本部自设的装卸口拉走配送到各个销售终端原材料也是以各本部为中心进行集散诸如冰箱、微波炉设备等外用板材由货车运进来之后并不在库内停留而是直接配送到各个事业本部的生产线上强化这种“过站式”的物流操作是海尔物流过去几年的重点而这也成为开展直销的基础工作之一海尔物流“即产即装即送”的物流配送方式已经在所有产品线上实行在42个基地和消费城市之间组织16000辆可调配的运力尽力实现每天10万台以上的海尔产品被“不落地”地送到消费终端几年来海尔通过上述一系列改革使得海尔在取得市场订单的同时迅速和供应商呼应做到用及时配送的时间来满足用户多样化的需求最终消灭库存从物流到供应链海尔为直销做好了所有准备并逐步成为一个名副其