高效能方法

读书高效能方法整理、分析和解决问题,作者简介,JMAConsultants的咨询业务始于1942年，作为企业从事战略、生产、研究开发、经营、新事业化、自治体等革新工作方面的得力助手，JMAC已经拥有60年以上的历史，是日本最大的专业集团、最有代表性的综合性咨询团队之一。以“现场主义”和“成果主义”为特色的JMAC的咨询风格，不仅在日本本土受到好评，而且还得到了海外客户的大力支持，特别是以指导客户进行现场革新实践的能力最为突出。06年7月，在北京和上海分别设立了分公司。,日本能率协会咨询中心（JMAC）,如何提高解决问题的能力？,。,本书结构,第部整理分析方法的学习,第一章什么是问题的“整理”和“分析”第二章整理分析问题的类型和步骤第三章提高效率取得效果的要点,第部整理分析方法的应用,第四章整理分析的基本方法第五章十个问题案例的整理分析第六章掌握整理分析的技能,第一章什么是问题的“整理”和“分析”,什么是问题所谓问题，是指“标准与实际情况的差异”。问题的“重要性”和“紧急性”“重要性”和“紧急性”是解决问题时需要考虑的制约条件。形成解决问题的结构目的是使相关人员对问题形成共同的认识,把问题分成三种类型发生型问题：指当前确实存在的问题。设定型问题：指现在虽然还未发生，但是若提高认识标准就会被发现的问题。将来型问题：指现在虽然尚未发生，但是预计日后可能会出现并被发现的问题。,为什么要整理问题为了正确地理解问题整理问题，是指指定、发现要解决的问题的过程。指定，是指都认为存在问题，然后确定将其解决。根据自己的目的把问题整理成相互之间有关联的信息。不是为了马上解决问题去实施对策，而是首先认真地对问题进行整理，这才是最终解决问题的捷径。为什么要分析问题所谓分析，是把对象详细地分解开来进行观察和判断。验证假说（多角度观察、敢于尝试）说服做出决定整理分析的过程是“展开”和“集中”情景分类数值化确定顺序整理分析之后制定对策：根据解决的优先顺序，研究解决方法。对策的有效性和实现可能性。程序化：决定实施对策的步骤和时机。进度管理：定期地确认对策是否按原定程序实施。明确每项活动的目的，并进行目标设定，目标要包括做什么，截止到何时和做到何种程度。掌握成果：目标的实现程度。包括结果指标和过程指标。,第一章什么是问题的“整理”和“分析”,正确地理解问题确定问题解决的优先顺序,第二章整理分析问题的类型和步骤,解决问题的基本步骤,问题的种类,发生型问题,设定型问题,将来型问题,解决问题的基本顺序,认识问题,设定目标,分析原因,制订、实施对策,评价对策,1,2,3,4,5,什么是问题，问题的程度怎样？优先顺序如何？,解决到什么程度？,为什么会出现这种问题？,怎样消除原因？选择最有效的对策方案。,问题解决的程度如何？,认识问题,解决问题的出发点：第三者提出问题或解决自己发现的问题发现问题的诀窍如果是业务，就不应该只从自己的角度考虑，而应当从它的对象的角度来考虑，这是发现问题的诀窍。确定问题的优先顺序异常的程度如何（重要性）；抓紧完成的必要性（紧急性）；同时，如果是置之不理，异常的程度会不会恶化（扩大性）,把问题定量化，并按层次分类：定量化时尽是避免使用不恰当的数据，应当考虑要测量什么以及应该在多长的时期内收集多少数据。用”分解法“或”交叉法“进行层次分类：分解法：把A分解成B、C、D这些类型交叉法：把A按B、C两方面交叉起来分解,如何发现问题？如何确定问题的优先解决顺序？如何将精力集中到应当解决的问题上？,第二章整理分析问题的类型和步骤,解决问题的基本步骤,问题的种类,发生型问题,设定型问题,将来型问题,解决问题的基本顺序,认识问题,设定目标,分析原因,制订、实施对策,评价对策,1,2,3,4,5,什么是问题，问题的程度怎样？优先顺序如何？,解决到什么程度？,为什么会出现这种问题？,怎样消除原因？选择最有效的对策方案。,问题解决的程度如何？,设定目标,目标的构成要素：不要把例外的数值设定成现状值。,设定目标的根据：,目标的构成要素,评价指标,数值,完成期限,现状值,目标值,为什么要制订这样的目标？用这种目标可以解决问题吗？是否具备与挑战相应水平的条件？,设定目标的时候，在目标完成的情况下，要确认当初发现的问题在多大程度上得到了解决。,第二章整理分析问题的类型和步骤,解决问题的基本步骤,问题的种类,发生型问题,设定型问题,将来型问题,解决问题的基本顺序,认识问题,设定目标,分析原因,制订、实施对策,评价对策,1,2,3,4,5,什么是问题，问题的程度怎样？优先顺序如何？,解决到什么程度？,为什么会出现这种问题？,怎样消除原因？选择最有效的对策方案。,问题解决的程度如何？,定量性,网络性,分析原因,分析原因的必要性：分析原因是为了制定出更有效的对策。,原因的分析方法：,如分条记述原因、特征要素图,问题,原因,原因,原因,原因,原因,原因,对策,对策,对策,对策,使原因形成体系的三个要点：,某某的填写错误,没看填写范例而出现错误,虽看了填写范例仍然出错了,有的桌子上没有填写范例,虽有填写范例但没有看到,填写范例不易理解,属于填写范例中没有的情况,A,A1,A2,A11,A12,A21,A22,50%,30%,15%,5%,逻辑性,找到原因原因体系化,分析原因,对原因进行分析的五个角度,分析原因的方法,分类法,检查法,现象分类,时间序列检查,过程检查,现有角度检查,从外表的差异进行分类,按照时间的先后顺序寻找原因,仔细检查发生问题的相关过程、找出原因,从人、设备、物等现有的角度寻找原因,把握原因影响程度的两种方法：,相反角度联想法,为达到理想状态需要达到的条件,测定方式：测定每种原因实际发生的频率。推定方式：选择经验丰富的人，听取他们的看法，从而掌握原因的重要性。测定的方式未必准确，过去的未必适用于将来，频率低的原因可能恰巧没有发生,设定原因重要程度值的方法：,从高等水平到低等水平由大到小很多人是在原因的末端部分从上到下依次填写，这样做的准确度和效率都很低。,第二章整理分析问题的类型和步骤,解决问题的基本步骤,问题的种类,发生型问题,设定型问题,将来型问题,解决问题的基本顺序,认识问题,设定目标,分析原因,制订、实施对策,评价对策,1,2,3,4,5,什么是问题，问题的程度怎样？优先顺序如何？,解决到什么程度？,为什么会出现这种问题？,怎样消除原因？选择最有效的对策方案。,问题解决的程度如何？,制定、实施对策,思考对策的构思方案，使之具体化,实施对策方案的五个角度：,对策发散,对策集中,对策具体化,看到原因就匆忙考虑具体对策的做法，是不可能制订出有效的对策方案的。,对有效的对策构思列出清单。尽可能找出更多的构思。,归类,体系化整理,评价（费用和效果的比例关系、所需时间、风险等）,现在是怎么的状态以及要将它变成怎样的状态确定需要什么、按怎样的步骤来进行以及谁负责开展工作等。,物理准备准备现状里没有、改善后存在的道具和工具等。,1,环境准备为使用物理准备中的项目而进行必要的环境整备工作。,2,针对使用者的措施对实际使用的人进行说明、指导和培训。,3,针对有关人员为了实施对策方案，向相关人员进行事前说明、取得对方的同意。,4,风险应对找出设想的改善后出现的异常情况，采取措施,5,第二章整理分析问题的类型和步骤,解决问题的基本步骤,问题的种类,发生型问题,设定型问题,将来型问题,解决问题的基本顺序,认识问题,设定目标,分析原因,制订、实施对策,评价对策,1,2,3,4,5,什么是问题，问题的程度怎样？优先顺序如何？,解决到什么程度？,为什么会出现这种问题？,怎样消除原因？选择最有效的对策方案。,问题解决的程度如何？,评价对策,目标完成程度评价,确认设定目标的完成程度，对其进行评价。,即使没有做什么，指标自身也有可能会达到目标值。因此，要对是否满足了完成条件，即是否做了应该做的事进行评价。相反，虽然满足了完成条件，但由于预想之外的其他原因，也会有没完成目标的情形。在这种情形下，可以对实行行为本身进行评价。,完成条件实施程度评价,在制订改进方案时，确认是否满足了定义的完成条件，从而进行实施程度评价。,目标完成程度,完成条件实施程度,目标完成,目标未完成,实行,未实行,在做了应该做的事情的基础上取得了成果,虽然做了应该做的事，但是由于意外的情况而未达到目标,虽然没有做规定的事情，但是达到了目标,既没做规定的事，也未达到目标,考察对策方案是否正在被实施的工作,解决问题之后的进一步整理和分析,认识问题,设定目标,分析原因,制订、实施对策,评价对策,1,2,3,4,5,目标完成了吗？,将其固定下来,继续实施对策,实施余下的对策,处理未解决过的原因,着手解决对象之外的问题,未达到,完成,解决“发生型问题”的要点,认识问题,设定目标,分析原因,制订、实施对策,评价对策,1,2,3,4,5,只要不能发现问题，解决问题的工作就不能开始！能够发现多少问题？把认识到的问题进行定量化和按层次分类发现问题时，要站在业务对象的角度考虑,发现问题的角度示例：,角度,质量,成本,时间,错误和满意程度,生产性和单价,速度和等待时间,对认识到的问题，如何正确地对原因进行整理很重要。因为，对整理出来的原因，制订并实施了对策，如果所整理的原因中有错误，即使实施了对策也不能够解决问题。无遗漏（提高网络性）地整理原因是关键。,解决“设定型问题”的要点,认识问题,设定目标,分析原因,制订、实施对策,评价对策,1,2,3,4,5,认识问题的角度：找出现在的做法中还有哪些需要改善的地方。具有敢于否定现状的假想能力，是设定问题的关键！,对策方案的适用率、设想运用率。,现在应有的状态,本来应有的状态,现在的状态,对象,目的,设定型问题,发生型问题,真正目的,实施对策之前的状态,对策要实施的对象范围,对策方案有效的对策覆盖范围,对正确应用对策方案的范围,运用不彻底之处,对策方案的遗漏之处,实施了对策之后的状态,解决“将来型问题”的要点,认识问题,设定目标,分析原因,制订、实施对策,评价对策,1,2,3,4,5,认识问题的角度：从业务对象及其周围的环境两个角度考虑。对将来会发生怎样的问题的认识程度，是成功解决将来型问题的关键！,现在的状态,将来型问题,预想发展的状态,现在的做法,预测变化会带来的影响,影响现在的做法的项目,顾客,环境,数量,质量,法规,规则,因子变化,因子变化,因子变化,因子变化,因子变化,因子变化,预测各种因子的变化,第三章提高效率取得效果的要点,提高整理和分析的效率与效果,提高效率（提高速度、减少投入的工序）做出有效的结论（是否能整理、分析有意义的问题）使整理和分析的效率与效果保持恰当的平衡,四个角度和解决问题之间的关系,认识问题,设定目标,分析原因,制订、实施对策,评价对策,1,2,3,4,5,（解决问题的步骤）,（工作的覆盖范围）,认识问题,指定,理问题,析,整,分,怎样认识问题,所谓问题，就是“应有状态和实际的差异”因此必须要设定它们的应有状态，需要确认一下为什么要设定目标值、应当达到的状态会发挥什么样的作用以及目的是什么。,1,认识背景,明白设定目标值和应当完成的条件的原因。完成它们是为了做什么，即把握真正的目的。在整理和分析问题的基础上明确应当考虑的角度（视点）。在整理和分析问题的基础上明确应当考虑的必要条件。为解决问题应当解决的协调条件。,2,以什么层次认识问题,试着改变立场（视点）认识问题试着改变立场（视点）认识必要条件试着改变立场（视点）认识协调条件,3,立体化认识问题,问题,销售额,现金周转,利润率,3个观点,怎样指定问题,所谓指定问题，就是对发生问题的对象设定、对解决问题的期间的设定、对为解决问题应当完成的项目和层次的设定是很必要的。,1,设定问题发生的对象,具体地确定“应该做什么”中的什么。分为指定物品的情形、指定特定过程的情形、指定生产主体的情况、指定周期的情形。不是在某种程度上比较容易指定的事物，而是像提高竞争力这样，确定有必要解决的问题的情形。在解决这样的问题方面，不光要有主要的问题，很多附带的问题也必须作为解决的对象。,2,有关期间的设定,对被找出来的问题，应当清楚它需要在什么时间以前解决。在必须解决多个问题的情况下，各个问题如果有顺序性，应当按照它们的顺序排列，并判断它们的最终期限。以完成的最后期限为目标来规定，并且把它作为前提。,3,怎样解决问题,即设定要完成的项目和层次、期限长短、层次高下相互之间影响的跷跷板关系。,充分评价问题完成的可能性是关键。,怎样整理问题,所谓整理问题，就是决定最先应当抛弃哪些东西的工作。,1,问题点普通化,就是把列举出的问题点转变成具有普遍性形式的工作。把不同的人或者不同部门的人说的话当作问题点列举时，如果不找出它们之间的相互关系再去理解的话，就不能正确地认识问题点。表现问题点，把问题点用主语和谓语的形式表现出来。,2,区分问题点,对问题点进行分类：归纳法和演绎法。看各分类之间的关系：确认各分类是否都是按同等层次被划分的，统一各分类名称的表现层次。要确认问题的各个分类形成了怎样的结构，进行并列、高低等水平调换这样的重新排序工作。,3,增加或删减问题点,先进行问题点增加的工作：尽可能多角度地找出解决问题的可能性。先增加分类：攻击性方法和共鸣性方法。进行问题点删减的工作：就是找出重点的工作，把精力集中到那么意义和影响力都很大的问题点上。,怎样分析问题,1,明确分析目的,分析中最重要的事情就是明确分析的目的，进行分析时要时刻注意到与目标保持一致。分析的目的有四种：整理信息、进行评价基准制订工作、进一步发现需解决的问题、验证改进改革的假说。不能把分析本身变成目的，如“能否进一步提高分析的准确度”、“怎样获得更可信的数据”等通过三个角度进行评价，避免出现为分析而分析：目的吻合程度；投入人力、抽样调查数、交货期限、分析时间,2,验证假说,如何使用符合目的的方法且不产生浪费地进行分析很重要。把事物和现象按大小程度进行必要的分类，把其中的每一个要素都定量化，明确它们之间的关系。为突出表现问题的性质，要了解成为改善对象的体系在什么样的状态下运行，就是要知道存在