个人平衡计分卡开发培训

1,员工绩效推广项目组二一年八月,绩效管理推广课程,个人平衡计分卡开发培训,2,一、个人平衡计分卡基本理念二、个人平衡计分卡操作,主要内容,3,能力差距,个人平衡计分卡的设计思路,将战略转化为每个人的行动,4,提升能力,能力提升能够更好的保证工作任务的完成,做好工作，更好地获得内外部客户满意,能力提升本身也是价值共享,提出下一步能力提升需求,个人战略图的逻辑关系,价值最大化,V1,V2,V3,V4,价值贡献,V5,价值共享,5,个人平衡计分卡中的平衡,行为与结果平衡,长期目标与短期工作平衡,绩效与分配平衡,价值贡献,价值共享,个人成长,企业发展,个人成长包括职业晋升和能力提升,6,个人平衡计分卡的作用,个人平衡计分卡,职位说明书,职业发展计划,能力要求与标准,绩效考核表,1、对员工：个人BSC整合了员工的职责、绩效标准、能力要求、职业发展计划，工具更加简化，强化战略牵引，重视员工发展计划，利于员工更系统、全面地理解自己要做什么，如何做，达成什么，以及相应的能力提升与发展机会，从而激发员工的工作动力。2、对管理者：个人BSC规范了管理者绩效评估纬度与沟通重点，引导管理者不仅关注绩效结果，还能跟进过程、重视员工学习与成长，是优化绩效管理，改进绩效沟通的有效工具。3、对企业/部门：确保战略的执行，保障战略执行所需的组织能力与员工个人能力；加强战略绩效沟通，提高协同效率，确保个人努力对战略发展及部门的贡献，从而有效地提升劳动生产率，更好地落实战略。,7,支撑,绩效管理的PDCA,个人平衡计分卡,绩效管理的系统组成,除非计分卡和管理体系紧密结合，否则什么也不可能发生。,目标,标准工具,方向,四方面的同时推进才是绩效管理落地项目的全部，不仅仅是个人图卡项目；无论是哪一方面的独立推进都不能有效发挥作用、不能体现其最大价值。,8,自我管理,自知,自省,自我超越,通过战略图、计分卡知道自己的工作目标,通过回顾看到自己的不足,不断改进，勇挑重担，挑战自己,时间管理,压力管理,目标管理,三年目标：,再次认识个人战略图,客户,价值创造过程,学习与成长,知识素质,经验素质,特质素质,L1,实现能力提升:,C3,C2,价值贡献,价值共享,价值,V5,V3,V2,V1,V4,C1,L3,L3,I1,问题：在战略绩效管理中平衡计分卡是系统的工具除此之外它还是什么？?在图卡开发和运行过程中还能学到什么思维方式？,给PBSC注入生命力,素质模型和测评,提高管理能力,目标执行,宣导人文精神,明确能力标准明确能力要求提高自我认知,统一管理语言和工具提高领导教练能力知道做到做好习惯,采用项目化管理工作方式过程中实践绩效管理的PDCA回顾中应用反思理念,成长的标准(身心、道与术)BSC的“道”与执行的“德”个人与组织共赢,一、个人平衡计分卡基本理念二、个人平衡计分卡操作,主要内容,概述,13,个人战略图,个人年度考核表,个人发展计划,BSC执行计划表,个人计分卡,1,2,4,5,3,个人BSC开发简图,1.指标或行动方案的说明2.按PDCA确定年度计划，符合SMART原则,1.重点工作确定2.达成目标3.考核办法4.考核权重,1.岗位能力要求2.能力现状评价3.能力差距分析4.个人发展目标5.提升途径与计划,个人平衡计分卡开发都需要出哪些成果？,14,三年目标：,客户,价值创造过程,学习与成长,知识素质,经验素质,特质素质,价值贡献,价值共享,价值,个人战略图开发操作图,方法：客户梳理来源：岗位目的、目标分解表,方法：价值共享填写参考来源：个人期望上下级、HR沟通,方法：学习与成长填写参考来源：个人期望、上下级沟通,方法：简易能力扫描或能力测评、上下级沟通来源：能力一览表,方法：价值创造梳理表,方法：价值贡献梳理来源：岗位目的、目标分解表,来源：岗位职责目标分解表,15,统一管理语言统一管理工具,明确年度工作内容,促进员工能力提升,提高计划与总结水平,清晰岗位职责和能力，提高自我认知,清晰三年与一年的工作目标,个人图卡开发5个成果的作用,规范企业绩效管理,对价值贡献的衡量,提高领导管理能力,促进实践教练式管理,请举例说明：在图卡中设定什么目标或行动方案能够达到这个目的？,16,内部资料，版权所有,统一形成管理方法加强团队基础建设,养成制定并实施日、周、月、季计划的习惯每年梳理日、周、月、季、年的例行工作推行项目化管理提高领导的授课水平应用会议“五个一原则”使用“会议落实跟踪表”养成写感悟的习惯实施“小组学习”定期与重要工作后开反思会领导绩效面谈使用表扬卡,16,内部资料，版权所有,举例,17,内部资料，版权所有,基础资料准备一,正式沟通二,战略图的开发三,个人计分卡的开发四,最终成果确认七,编制个人BSC执行计划表与个人发展计划五,编制年度考核表六,本环节主要讲解准备资料,操作流程,18,内部资料，版权所有,基础资料准备,组织图卡分解,班子成员分工表,组织图卡,公司HR规划,薪酬激励政策,个人信息表,职位说明书,基础信息,组织研讨,三年目标与价值共享需求,个人发展计划（思考）,个人发展思考,19,内部资料，版权所有,1.基础信息组织图卡、公司HR规划,组织图卡,个人信息表,职位说明书,公司HR规划,薪酬激励政策,20,内部资料，版权所有,1.基础信息个人信息表,了解被开发者基本信息如：知识、经验等,21,内部资料，版权所有,1.基础信息职位说明书,为价值贡献、客户目标梳理提供参考,进行岗位价值创造分析的基础,为能力差距分析提供参考,22,内部资料，版权所有,2.组织研讨资料,组织图卡分解,班子成员分工表,这两方面需由一把手牵头组织相关人员研讨确定。,2.组织研讨资料组织图卡分解,24,内部资料，版权所有,组织图卡分解,战略目标责任人要理清楚实现这个战略目标的思路，按照战略目标的实现路径负责将战略目标有效分解并监控到各责任人。,职能1,职能2,职能3,职能4,途径1,途径2,途径3,途径4,战略目标1,战略目标2,战略目标3,战略目标4,实现路径,分解原则：组织图卡重点分解内部运营和学习与成长，客户和财务层面作为分解的补充；只对战略目标和行动方案进行分解，其中，战略目标要根据职责的不同转化为个人的战略目标，行动方案可以直接落给相关责任人；衡量指标分解作为战略目标与行动方案的补充。,25,内部资料，版权所有,组织图卡分解战略目标的分解,提高客户满意度,C1,及时、方便、超值、专业的服务,稳定、安全、经济的产品,提高客户满意度,稳定、安全、经济的产品,及时、方便、超值、专业的服务,实现,路径,稳定,安全,经济,及时,方便,超值,专业,气源协调,管网运行,HSE,定价,客户服务,市场开发,保障稳定地气源供应,保障管网稳定供气,确保安全运营,合理地定价政策,及时、专业、高效的服务,创新营销手段,26,内部资料，版权所有,经过分析，此战略目标主要是从投资体系建设、资产关键环节管控、流动资产管理及项目性投资管理等四个方面达成，分析后应该由战略绩效管理部、资产管理部、投资发展部、造价中心及财务部四个部门的主任共同承接,此部门主任主要承接的是总体的投资管理体系建设工作，因此需要将组织目标进行分解和转化,此部门主任主要承接的是资产管理工作，因此组织目标不需要进行分解和转化，由其完全承接,此部门主任主要承接的是项目投资管理工作，因此需要将组织目标进行分解和转化,此部门主任主要承接的是投资预算管理工作，因此需要将组织目标进行分解和转化,组织图卡分解战略目标的分解,此部门主任主要承接的是流动资产管理工作，因此需要将组织目标进行分解和转化,27,内部资料，版权所有,组织图卡分解衡量指标的分解,组织计分卡中的比率指标或复合指标可按照工作内容转化后分解到相关岗位的员工；,衡量指标“购销气差率”有6条工作计划，分别由4个部门的主任来共同承接，并且需要进行转化,管网运行部承接加强门站计量管理和老旧管网改造工作，因此转化为购气差率和管网漏失量,客户服务部承接用户表具计量管理和加大入户抄表率工作，因此转化为供销气差率和入户见表率两个指标,安保部承接加强用户偷盗气查处工作，因此转化为违章用气查处整改及时率,调度中心承接加强天然气购销差分析工作，因此转化为购销差率分析及时准确率,28,内部资料，版权所有,组织图卡分解行动方案的分解,组织行动方案的分解依据该行动方案的项目组成员组成，由项目组成员直接承接。,优化BSC管理体系行动方案有三位项目小组成员，此行动方案直接作为三位员工的行动方案；行动方案是需要合作完成的项目性工作，因此三位员工都要对此项行动方案负责，但是每位小组成员具体负责的工作内容体现在个人BSC执行计划表中；,29,内部资料，版权所有,3个人发展思考,三年目标与价值共享需求,个人发展计划（思考）,个人发展思考需要综合考虑个人职业发展期望、组织HR规划，并以集团战略发展、个人能力、潜力与性格为基础。过程中如有疑问和不确定，可与直线经理通过沟通确认。,30,内部资料，版权所有,个人发展思考三年目标与价值共享需求,具备总经理职位所要求的知识、经验、能力等综合素质。,成为中型企业总经理,具备总经理职位所要求的能力综合素质,年收入达到10万元,31,内部资料，版权所有,个人发展思考个人发展计划,1、现在岗位的能力要求？2、个人能力评价，优势、差距？3、个人职业发展目标？4、达成目标应提升的能力？5、能力提升内容与途径？,32,内部资料，版权所有,基础资料准备一,正式沟通二,战略图的开发三,个人计分卡的开发四,最终成果确认七,个人BSC执行计划表与个人发展计划五,编制年度考核表六,本环节讲解正式沟通环节,操作流程,33,内部资料，版权所有,第一部分沟通流程第二部分沟通实践,34,内部资料，版权所有,34,内部资料，版权所有,价值贡献明确员工本人的岗位价值，是个人发展与薪酬调整的依据价值共享明确员工本人的职业发展目标和待遇目标客户服务明晰员工工作的客户以及能够为客户提供的服务主要工作清楚主要的工作内容与目标能力差距认识自己应该发挥的优点与弥补的不足，以及弥补的途径目标落实清楚自己年度工作计划完成标准、时间节点、与落实措施难点和障碍解决工作中的难点和可能的障碍,1.沟通目的,35,内部资料，版权所有,2.直线经理与HR负责人沟通,与部门沟通需要针对员工达成的一致意见,能力差距,薪酬激励,职业发展目标,沟通的根据,能力模型,公司HR规划,能力提升的基本途径,岗位能力要求,发展潜力与绩效表现,36,内部资料，版权所有,3.直线经理与员工沟通,与员工的沟通需要达成的一致意见,价值共享沟通结果,客户与客户价值定位,沟通的根据,个人三年目标与价值共享需求,与HR沟通结果,价值贡献沟通结果,组织图卡分解表,能力差距与提升计划,个人发展思考,职位说明书,重点工作,三年目标沟通结果,37,内部资料，版权所有,沟通过程可能问题提示,直线经理与员工沟通，必须依据与HR的沟通结果及公司的HR规划。当发生员工的职业发展期望与组织的HR规划不匹配的情况，需由本级HR部门与上级HR部门进行协调解决。,38,内部资料，版权所有,4.使用工具,直线经理与HR沟通记录表直线经理与下属沟通记录表,38,内部资料，版权所有,39,第二部分沟通实践,一、教练式沟通方式简介二、沟通的准备三、沟通设问,40,引导员工或团队思考;促使员工发现自身不足，进而协助找出解决问题的方法;帮助员工建立正确的思维，在提高能力的基础上提高业绩。,1教练式管理作用,“是使人们释放出他们的潜能,以使其获得最大的成就.是帮助他们学习和成长,而不是教他们如何去做.”,一、教练式沟通方式简介,41,2.教练式沟通的三个环节,思考(本质),教练,沟通(途径),激励(关键),教练,42,是问而不是告诉答案;是多倾听而不是多说;是让下属自我承诺而不是下指令;不仅需要的是技巧;更需要的是心态.,3.教练式沟通的基本原则,43,在沟通中记住.和下属一同讨论,下属,领导,答案,44,如果想做一件事情，如果不想做一件事情，,在沟通中记住.自我承诺,会找到一个方法。,会找到一堆借口。,45,45,内部资料，版权所有,相互的下属谈话多于领导说的（60/40）用问题不断的引导下属认识问题、确定目标互尊的控制自己的情绪、耐心引导集中注意力并尊重下属的意愿及见解以解决方案及可能的选择为目标应不断地带回到目标上关心的是确定方向和目标，激发下属对未来的信心最终共同设定目标有计划的、有结构的以终为始,46,不会确定绩效目标和标准的领导是不会做有效的绩效面谈的领导是不会应用平衡计分卡的领导是,平衡计分卡开发的沟通主要是绩效目标的沟通，要具备以下的观念：,不合格的,缺乏领导力的,4.绩效沟通的理念,缺乏管理能力的,47,绩效管理的表格仅仅是绩效沟通工具！沟通需要表格工具的支持，但又不能完全依赖表格工具;表格不能代表绩效考核的全部，更多的工作是在平时的绩效沟通中完成的；不能因为表格设计的缺陷，就怀疑已经实施绩效管理体系的可行性；使用什么样的表格，怎么考核都是次要的了，关键在绩效沟通，否则，再完美的表格也只能是个花瓶！,绩效管理表格与绩效沟通的关系,48,内部资料，版权所有,二、沟通准备,有效沟通的前提与HR负责人达成一致直线经理对下属的了解员工的准备,48,内部资料，版权所有,49,内部资料，版权所有,49,内部资料，版权所有,（1）熟悉并认同平衡计分卡的原理和作用（2）具备沟通的技巧和能力（3）了解和关心员工的成长（4）了解工作目标与成长的关系（5）人品和能力能够赢得下属的尊重和信任（6）良好的沟通环境,1.有效沟通的前提条件,50,内部资料，版权所有,50,内部资料，版权所有,（1）了解下属的具体内容（2）与HR沟通达成一致意见（3）确定要达到什么目的（4）沟通的原则（5）设计好提问的问题（6）提前与下属确认沟通的时间，让下属提前做相应的准备（7）确定在什么环境下沟通,2.直线经理的对下属的了解,51,内部资料，版权所有,51,内部资料，版权所有,（1）了解下属的具体内容,组织图卡分解,员工岗位职责,员工发展,员工能力与潜力,员工业绩与工作表现,员工的薪酬待遇,52,内部资料，版权所有,52,与部门沟通要达到的一致意见,能力差距,薪酬激励,个人发展目标,HR准备内容,岗位说明书,公司人力资源规划,薪酬体系,能力提升的基本途径,岗位能力要求,干部考核评价与绩效表现,（2）与HR负责人的沟通,53,内部资料，版权所有,53,内部资料，版权所有,清楚自己的岗位价值（是个人发展与薪酬调整的依据）价值贡献清楚自己职业发展目标和待遇目标价值共享清楚自己工作的客户以及能够为客户提供的价值客户服务清楚主要的工作内容与目标价值创造清楚自己的优点与应发展的领域，以及发展的途径学习成长,（3）确定要达到的目的,让员工：,清楚自己的岗位价值（是个人发展与薪酬调整的依据）价值贡献清楚自己职业发展目标和待遇目标价值共享清楚自己工作的客户以及能够为客户提供的价值客户服务清楚主要的工作内容与目标价值创造清楚自己的优点与应发展的领域，以及发展的途径学习成长,目标落实：清楚自己年度工作计划完成标准、时间节点与落实措施提供支持：解决工作中的难点和可能的障碍,54,内部资料，版权所有,（4）设计好提问的问题沟通记录表,问题提纲,55,内部资料，版权所有,55,内部资料，版权所有,如果您作为下属，图卡开发沟通之前你应该做什么准备？,4.员工的准备,个人主要工作,承接组织的重要工作,个人能力差距,个人三年目标,个人发展分析,1、我的岗位职责是什么？2、承接组织目标，我要落实的指标和行动方案是什么？3、基于岗位的要求和承接的目标，我要做什么？4、个人未来的职业方向和能力提升目标是什么？5、个人的能力差距和提升途径是什么？6、在工作或生活上需要组织和领导支持什么？,56,内部资料，版权所有,56,内部资料，版权所有,价值贡献本岗位的价值所在主要工作与岗位职责、组织目标分解对接客户服务服务的对象、工作下游的流程、协同的工作对象价值共享关注具备的能力，而非职位关注个人待遇的提高，而非与他人比较能力差距为了达到具备的能力，具体需要弥补的能力目标落实每一个目标都要有可衡量的行动方案或指标个性化问题下属困难、困惑、问题的了解与帮助解决,三、沟通设问,57,内部资料，版权所有,基础资料准备一,正式沟通二,战略图的开发三,个人计分卡的开发四,最终成果确认七,个人BSC执行计划表与个人发展计划五,编制年度考核表六,操作流程,本环节主要讲解战略图开发,三年目标：成为EAP方面的行家,职业发展服务部姓名个人战略图,客户,价值创造过程,学习与成长,知识素质,经验素质,特质素质,价值,实现价值最大化,价值共享,实现个人收入稳步增长,具备EAP项目的管理能力,V1,V2,为内部协同提供及时准确符合标准的支持与服务,探索EAP运作模式,实现能力提升：提升培训组织能力，增强员工辅导经验,学习EAP及项目管理的相关知识,提升系统思考能力和知人力,增加员工辅导经验,为员工提供EAP支持与服务,C2,实施项目性培训服务,I4,实施专业化培训服务,实施例行性培训服务,I3,C1,价值贡献,通过实施辅导探索EAP模式,V4,通过专业培训组织实现高品质服务,V3,组织实施EAP相关培训,I2,L2,L3,L1,搭建EAP信息平台及实施员工辅导,I1,个人战略图的要素,三年目标,四个层面,战略主题,逻辑关系,战略目标一般员工的战略目标数量控制在10-16个以内，高管人员控制在20个以内,59,内部资料，版权所有,价值贡献梳理,价值贡献是什么？,价值贡献是一个结果，而不是过程。,1.聚焦于核心工作，支持组织价值最大化实现；2.价值贡献是组织对个人的要求，是个人在组织中存在的价值；3.价值贡献作为价值共享的依据。,60,内部资料，版权所有,61,内部资料，版权所有,价值共享开发思路,提升公司整体服务水平,推动LPG收入稳定增长,价值贡献,V1,价值,打造高绩效团队,V3,V2,沟通结果,价值贡献梳理,职位说明书,基础资料,组织图卡分解,价值共享基于价值贡献,价值共享目标表述为：具备的能力,最终达成个人意愿与组织政策相一致,62,内部资料，版权所有,客户层面开发思路,客户对象,客户层面基于流程梳理,客户对象为流程的下端,客户分为内外部客户,客户对象可以按照提供的产品进行分类,注意：1、客户层面的战略目标最多不超过3个；2、客户梳理一定要基于战略的要求，遵循价值贡献原则；3、利益相关者不能作为个人的客户；4、组织一把手必须把员工作为客户，但是在客户对象中应避免出现“领导”、“下级”等描述；,组织图卡分解表,职位说明书,基础资料,沟通结果,重点工作,价值创造梳理,价值创造层面开发思路,为了实现价值贡献，为了满足客户需求，要明确每个人的重点工作。,64,内部资料，版权所有,学习与成长,知识素质,提升燃气运营专业、经营管理知识掌握程度,经验素质,积累技术质量管理、工程管理、LPG市场开拓经验,L1,实现专业知识提升：实现管理能力提升,特质素质,提升战略思考能力，创新变革能力，自我管理能力,L2,L3,基础资料,个人三年目标,职位说明书,沟通结果,能力差距与提升计划,学习与成长层面战略目标依据沟通结果初步明确能力差距与提升计划；然后参考学习与成长参考资料进行分析，转化为战略目标；,学习与成长层面开发思路,现任岗位能力要求,目标岗位能力要求,上下级沟通确定,65,内部资料，版权所有,65,内部资料，版权所有,1.能力差距来源2.能力差距分析3.学习成长目标与行动方案4.情景演练,能力差距识别与提升,66,内部资料，版权所有,对内部提供及时准确地服务支持,三年目标：成为中型企业高级管理者,强化计划管理,客户,价值创造过程,学习与成长,知识素质,经验素质,特质素质,增加基础管理知识与团队管理知识,L1,获得管理基本功和绩效过程管理经验,提高自我管理和人际交往能力,L2,实现能力提升：提高执行能力和培养他人能力,L3,加强流程管理,提高统计水平,价值贡献,价值共享,价值,薪酬的持续增长,企业价值最大化,C2,I2,I1,具备中型企业高级管理者的能力,C1,I5,I4,I3,未来,首先：达到本岗位需要的能力其次：未来发展需要的能力,1.能力差距来源,实现能源分销规模的扩大,维护良好的公共关系,提升员工能力,HR和行政,为相关部门提供快速准确的决策信息支持,及时满足外部关系需求,C3,V2,V5,现在,V1,V3,V4,67,内部资料，版权所有,能力冰山,知识技能,胜任力,风格性格价值观动机,易观察和判断影响短期绩效,常被忽视，不易考察影响中长期绩效,特质,68,内部资料，版权所有,特质素质一览表,69,内部资料，版权所有,集团个人能力集,岗位任职资格,能不能做？,特质,能不能做好？,70,内部资料，版权所有,集团胜任力素质词典整体架构,“将才”应具有的能力,各专业序列人员应具备的能力,所有员工都应具备的基本能力,“领军人物”应具有的能力,71,内部资料，版权所有,能力一览表（管理能力和领导能力）,能力=领导力+管理能力+专业能力+基本能力,统一对能力的理解：您认为能力包含哪些？,能力一览表（专业能力）,五、财务专业能力,73,内部资料，版权所有,能力提升的六种方式,74,内部资料，版权所有,2.能力差距分析方法一,工具：能力扫描简易问卷,使用步骤（1）直线经理评价+员工自评（2）直线经理与员工面谈，就双方评价结果进行沟通（3）达成能力差距共识（4）确定能力提供途径,75,内部资料，版权所有,工具（1）360度能力测评（2）工作潜力测评,操作方法（1）测评中心实施360度及工作潜力测评（2）向经理及个人解读测评报告（3）经理与员工达成能力差距共识（4）确定能力提供途径,此方法适于条件成熟或提出明确需求企业,2.能力差距分析方法二,76,内部资料，版权所有,3.学习成长目标与发展行动方案确定确认职业期望,期望,差距,目标,行动方案,举例,分析个人的职业期望目的是什么？分析能力差距的目的是什么？,强化发展意识确立发展目标,提高自我认知,提倡目标具像化,77,内部资料，版权所有,期望,差距,目标,行动方案,举例,3.学习成长目标与发展行动方案确定找出能力差距,78,内部资料，版权所有,期望,差距,目标,行动方案,举例,发展建议考虑哪些方面？,3.学习成长目标与发展行动方案确定确定发展目标,79,内部资料，版权所有,期望,差距,目标,行动方案,举例,确定实施计划的参考依据是什么？,3.学习成长目标与发展行动方案确定确定行动方案,80,内部资料，版权所有,三年目标：成为中型企业高级管理者,强化计划管理,客户,价值创造过程,学习与成长,知识素质,经验素质,特质素质,增加基础管理知识与团队管理知识,L1,获得管理基本功和绩效过程管理经验,提高自我管理和人际交往能力,L2,实现能力提升：提高执行能力和培养他人能力,L3,加强流程管理,提高统计水平,价值贡献,价值共享,价值,薪酬的持续增长,企业价值最大化,C2,I2,I1,V2,具备中型企业高级管理者的能力,I5,I4,V1,I3,学习与成长层面的战略图填写,能力差距,目标,期望,实现能源分销规模的扩大,V3,维护良好的公共关系,提升员工能力,V5,V4,对内部提供及时准确地服务支持,为相关部门提供快速准确的决策信息支持,C1,C3,及时满足外部关系需求,C2,81,内部资料，版权所有,学习与成长层面的平衡计分卡与个人发展计划,反面例子,82,内部资料，版权所有,4.情景演练,演练直线经理与下属沟通演练，各25分钟。分享沟通双方哪些方面做的比较好，哪些方面需要改进？,82,内部资料，版权所有,83,内部资料，版权所有,战略图制定的步骤,员工本人自己制定战略地图初稿,员工与直线经理沟通,员工本人修改战略图,员工与直线经理确认战略图,沟通和思考,84,内部资料，版权所有,基础资料准备一,正式沟通二,战略图的开发三,个人计分卡的开发四,最终成果确认七,编制年度考核表六,本环节讲解个人计分卡的开发,操作流程,编制个人BSC执行计划表与个人发展计划五,85,内部资料，版权所有,将战略图转化为平衡计分卡,目标,加强资金预算执行控制,说明战略的目的和成功的关键,目标值,2008年10%,期望的业绩水平或提高幅度,优化资金集中管理,为达成目标需要的关键举措,行动方案,衡量指标,资金计划偏差率,如何衡量和跟踪战略是否成功,战略图:战略目标之间的因果关系图,价值贡献,学习与成长,客户,价值创造过程,L1学习金融知识和管理知识，掌握分析市场能力,I1加强资金预算执行控制,V4降低资金成本,V3保持健康现金流，保障业务成长,C1优质、高效的资金管理服务,L2提升系统思考能力和沟通能力,个人战略地图需要经过员工本人与直线经理的非正式沟通确认后，进行平衡计分卡的开发,C2为员工能力提高和职业发展提供平台,86,内部资料，版权所有,个人计分卡中衡量指标的来源,承接组织的衡量指标,根据战略目标设置衡量指标,来自组织图卡分解表,1、利用职位梳理的成果；2、根据战略目标的关键控制因素进行设置。,衡量指标的来源,87,内部资料，版权所有,88,内部资料，版权所有,个人计分卡中行动方案的来源,来自组织图卡分解,1、岗位职责的工作目前做的不好，需要改进或加强；2、已有的衡量指标不够支撑战略目标。,行动方案的来源,89,内部资料，版权所有,90,内部资料，版权所有,基础资料准备一,正式沟通二,战略图的开发三,个人计分卡的开发四,最终成果确认七,编制年度考核表六,本环节讲解编制个人BSC执行计划与个人发展计划,操作流程,编制个人BSC执行计划表与个人发展计划五,91,内部资料，版权所有,个人BSC执行计划表,92,内部资料，版权所有,个人发展计划表,填写日期：,按照职位说明书的能力素质要求进行填写；注：不必将职位说明书中的内容全部写过来，挑重点的写即可；,根据直线经理与员工沟通记录进行填写,根据直线经理与员工沟通记录和能力测评结果进行填写,根据个人BSC执行计划表进行填写,根据个人战略图进行填写,93,内部资料，版权所有,基础资料准备一,正式沟通二,战略图的开发三,个人计分卡的开发四,最终成果确认七,编制年度考核表六,本环节讲解编制年度考核表,操作流程,编制个人BSC执行计划表与个人发展计划五,94,内部资料，版权所有,考核表结构及填写原则,考核项选取优先级第1级：从上(本)级组织BSC直接承接的共享指标、方案；第2级：从上(本)级组织BSC承接的、根据岗位职责转化的贡献指标、方案；第3级：独有的指标、行动方案（项目工作）；第4级：独有的指标、行动方案（例行工作）。,1、重点工作项目数量一般610项；2、重点工作多数是从计分卡中得来，尤其是高层领导；对于基层领导，有些重大的日常性工作也要列入到个人重点工作；,1.组织的绩效考核要占有比例的原则是职务越高的所占比例越高；2.一把手，组织绩效占40%-60%；3.不兼职人员，组织绩效权重20-40%；4.兼职人员，累计组织绩效权重不超过70%。,至少有2项工作的权重大于10%，单项权重不少于5%,一把手团队建设的考核占权重10%，副职占5,关注重点企业总经理：关注公共关系维护、接驳费捍卫、气价调整等等，还有“组织与团队建设”。企业班子：关注从公司BSC承接的第1级、第2级指标、方案等等。部门主任：关注从部门BSC承接的第1级、第2级指标、方案等等，还有“组织与团队建设”。,95,内部资料，版权所有,基础资料准备一,正式沟通二,战略图的开发三,个人计分卡的开发四,最终成果确认七,编制年度考核表六,最终成果确认环节,操作流程,编制个人BSC执行计划表与个人发展计划五,最终成果确认示意图,员工个人图卡,直线经理,本级HR主管,上级HR主管,间接主管,97,谢谢！,98,内部资料，版权所有,价值创造梳理表,价值创造层面开发,价值创造梳理表是梳理战略地图价值创造层面战略目标的工具，通过价值创造梳理表将组织承接战略与自身岗位职责进行结合，最终全面地、有条理地梳理出价值创造层面战略目标。,99,内部资料，版权所有,价值创造梳理表,由个人思考后填写。对于班子成员，个人战略目标主要以组织目标承接为主；对于部门主任，个人战略目标主要以岗位职责为主,填写过程中如有疑问和不确定，或填写完毕，员工本人需与直线经理通过非正式沟通进行确认。,100,内部资料，版权所有,100,内部资料，版权所有,1.价值贡献的问题,你的岗位职责有哪些？最重要的是什么？公司（或部门）今年和你相关的重点工作是什么？除此之外，你对组织的价值贡献还有什么？结合以上几点你总结一下，你对于组织的价值贡献有哪些？,101,内部资料，版权所有,101,内部资料，版权所有,2.价值创造的问题,为实现价值贡献中的战略目标，你需要做哪些事情？部门的战略目标、指标、行动方案哪些由你负责？根据工作职责和组织目标的分解，你主要的工作有几类？每一类中具体有哪些目标？目标的排序是