转型期医药企业区域市场开发与管理教材

转型期医药企业区域市场开发与营销管理,培训提纲,转型期医药形势特征与对策转型期医药企业营销模式专业化改变区域市场的调研与分析销售组织架构与办事处人员配置与管理区域市场策略的制定区域销售计划的制定与执行销售预算体系的建立与费用管理销售队伍的团队建设客户的资信控制与应收账款的管理,一、医药市场的环境及趋势探析,辉煌.惨烈.壮观医药行业趋势分析,成功融资,案例分析,市场机会,巨额广告,三军战役,胜少负多,犹豫彷徨,谁动了我们的“奶酪”?,研发的迷思,开发方向开发成本法规改变转让市场不成熟,生产的困惑,产量与成本质量与成本计划与库存资金与原料,商业的尴尬,利润缩水上下挤压资金循环俏品短缺成本增大,医药商业行业现状,企业数量多医药批发企业1.7万家（美国：80家）医药零售企业12万家（美国：5万家）,医药商业行业现状,企业规模小销售额2000万的商业企业800余家，占销售总额的5%销售额最大的中国医药集团，上海医药股份年销售额60多亿，占销售总额的4%前十大批发商年销售额之和占批发行业总销售额20%零售企业年销售额最大为3.4亿网点布局不合理,经营效益低医药商业企业平均流通费用率为12.56%，销售利润率1%美国医药批发商：流通费用率仅为2.9%，销售利润率1.5%据统计，有15个省医药商业企业企业连续三年出现汇总性亏损流通秩序混乱,医药商业行业现状,医院的无奈,收支分离利润缩水品种受限招标变味公众监督药店竞争,患者的理性,药品开支降低刺激阈值提高品牌意识增强行业信心不足,研发的趋势,现代中药生物医药OTC产品新瓶装老酒专利过期产品,工业趋势,委托加工品牌建设借力销售社会先进成本,商业趋势,从新定位业务整合降低成本服务品质工商联盟资本链接,商业企业的变革策略,规模集约化：规模经营，规模效益重组、购并、联合，实现超常规的资源汇聚，资产资产增值和资本扩张总代理、总经销、连锁经营制一体化成长，缔结战略联盟横向一体化纵向一体化,商业企业变革策略,现代化管理手段，统一管理标准药品条码管理信息化电子商务交易多元化经营，分散风险，提高效益营销网络化，三网合一营销,医院药事,药学服务临床药学控制成本药物经济学研究,1.稳步高幅增长（13%VS10.2%，市场和心理空间）2.生产经营集中度增高3.商业利润缩减4.零售规模和数量增长5.R&D和市场能力成为“鸳鸯”剑6.外资加快R&D本土化力度7.中药开发成为热潮,小结,医药销售人员,调整心态非凡毅力提高技巧品种组合控制成本差异化策略集中客户资源,二、全员销售概念的树立与意义转型期医药企业营销模式专业化改革,1.制药企业改变非专业化营销管理模式，建立适应国际化医药市场的财务市场销售人力资源四位一体的专业化营销新模式。2.医药代表放弃非专业化药品促销方法，进行专业化的药品销售。,专业化改革的主要内容,专业化改革的关键问题调研分析,对公司理念宣传不足。忽视销售队伍的细节管理。缺乏对各级下属的指导意识。单纯销售目标管理，不注重市场渗透。对销售队伍能力现状评价不充分。没有明确的改革思路。勤奋、敬业。,销售经理：,医药企业改革的动力分析,外部动力医药市场对高技术专业产品的需求国际化公司先进营销模式的竞争国家医药市场的改革,内部动力企业需要高素质的营销队伍旧营销模式严重制约企业发展管理行为与决策,改革需要,国家政策的要求国家整体医药市场整顿力度不断加大，医药企业必须确立符合企业健康发展的营销管理策略。,医药企业改革的外部动力,随着国际化医药企业在中国医药市场的影响力的加大，国内医药企业应该认识到最大的挑战并非仅来自雄厚的资金，高技术的产品，而更是先进的企业文化与专业化的营销管理模式。如何尽快的建立适合自己企业的健康的管理体系，走出注定要被淘汰的非专业模式成为医药企业改革的关键问题。,医药企业改革的外部动力,人力资源问题:1.员工不当要求增加，工作满意感下降2.员工不愿参与企业改进工作建议3.员工流动率上升,医药企业改革的内部动力,管理与决策1.中层管理者的素质亟待提高2.中层管理者之间存在重大冲突，或重要部门之间有广泛冲突3.奖励系统存在问题,医药企业改革的内部动力,1.旧专长威胁:过去长期形成的非专业模式成为某些中层管理者的专长，一旦企业转向专业化运作，必然使这些力量的专长受到威胁，因而强烈反对改变。,医药企业改革中层管理层的阻力,2.旧模式的惯性:非专业模式的存在非一日之寒，员工的行为模式的旧的规范，必然制约新的行为出现。,医药企业改革中层管理层的阻力,3.权力威胁:医药企业的转型会造成权利的转移，尤其决策权的变化。失去权利的一部分人，尤其失去重要权利的人多数会反对改革。,医药企业改革中层管理层的阻力,4.资源分配:满足于现行资源分配的部门(如销售)，会担心转型后部门的利益会受损害，如预算，人员分配等，因而反对改变。,医药企业改革中层管理层的阻力,5.狭隘的改革:过分强调改革，忽视企业现状如：目标、结构、人力资源、信息系统等因素，造成负面影响，使员工不愿改革，也会成为改革阻力。,医药企业改革中层管理层的阻力,医药企业营销模式改革的程序,要求改革的动力,外部的和内部的,认清企业问题所在,分析问题确定改革目标,方案执行后评估,结果与目标是否一致,分析受限条件资源结构技术时间,分析各种方案,执行方案时机，地点，深度,确定方案,增加动力,减少阻力,反馈,反馈,三、转型期医院市场的开发与潜力分析,微观市场细分,医院医生A、潜力大B、潜力中C、潜力小潜力:处方机会VS支持度,微观市场的大小及潜力分析(一),(1)从患者总数计算总需求大小(2)从总销售额计算区域市场价值(3)按目标医院的数量、医院的门诊量、床位数计算患者的总数及按月购进额计算市场总值,微观市场的大小及潜力分析(一),(4).实际常用：目标医院推算法床位日门诊量月购进额该类药占总销售额(%)A级目标医院500张1500人次500万元B级目标医院200500张5001500100500万C级目标医院200张+尊重+安全。,关键时刻,客户的真实感受相当于或高于他们所期望获得的产品或服务时，就会产生真挚时刻,卓越的服务须知,客户的感受,客户的期望,达成卓越服务之道,四、营销体系的建立与维护,组织架构的设计销售队伍的建立与管理原则销售网络的形成与团队建设,组织架构的变迁：典型的19世纪组织结构：少数上层者集知识与资源于一体,一）、组织架构设置的几种模式,“金字塔”式结构/命令与控制结构：,策略性机能别运作层,交叉式结构：,特点：垂直职能与水平职能交叉分别向两个不同部门报告一职多能，有效利用资源责、权、职能混淆，互相推诿危机：责权不清，贻失战机资源浪费,矩阵式结构：,特点：团队方式迅速解决问题简化沟通渠道尊重人性无明确主管，组织松散，但充分发挥网络作用代表未来危机：,销售管理模式：一般可分为按地域、产品、顾客、销售职能四种类型,组织结构设计的目的：保证整个组织在不断变化的外部环境中能够自我完善，自我发展以最小的管理成本，获得最大的收益,组织设计应体现以下内容原则：目标：组织设计应有自己的奋斗目标分工：各部门及个人有具体的任务权威：组织内必须有最高权威统一：组织内必须有统一的指挥、命令、步调规范责任：各部门及岗位、职责明确跨度：管理跨度有效合理。,1、地域型组织模式：,C.地区办事处主任,B.地区办事处主任,A.地区办事处主任,销售经理,优点：权力相对集中，决策速度快地域集中，资源利用度高人员集中易于管理区域内有利于创造业绩缺点：从事所有销售活动，不够专业不适应种类多、技术含量高的产品,2、产品型组织模式：,C产品经理,B产品经理,A产品经理,西区经理,东区经理,区域办事处主任,区域办事处主任,业务代表,销售经理,优点：销售队伍与相关的生产线相联系，便于熟悉与产品相关的技术，销售技巧，及产品的使用、维护、保养等，有利于培养销售专家生产与销售联系密切，产品供货及时缺点：地域重叠，工作复杂成本高,优点：更好满足顾客需要减少销售渠道的摩擦为新产品开发提供思路缺点：销售人员熟悉所有产品，培训费用高主要消费者减少带来的威胁区域重叠，工作量高，销售费用高,3、顾客型组织模式：,销售经理,A顾客经理,B顾客经理,C顾客经理,区域办事处主任,区域办事处主任,区域办事处主任,销售人员,销售人员,销售人员,4、职能型组织模式：,地区零售主任,区域办事处主任,零售部经理,医院销售部经理,商务部经理,地区商务经理,零售代表,区域代表,商务代表,销售经理,优点：分工明确便于管理有利于培养销售专家缺点：销售费用高机构膨大小公司不适合,二）、区域办事处人员编制的依据,医药代表是企业的重要资产医药代表的数目与销售量和成本具有密切的联系，人员众多，则销售量和成本亦同时增加，但究竟多少医药代表才是最理想的数目？几种常用的决定销售人员数目的方法：,1、工作量法：主要是利用拜访潜在顾客的次数，订立相同工作量的原则来决定人员的数目。,客户分类与访问次数设代表,每位代表600次/年访问，7130600=12人(1)下分法：依行业的人均年销量为依据(2)边际利润法：,销售人力结构：区域结构产品结构顾客结构建议：(1)区域结构是医药公司最常用结构：责任明确提高效率、培养独立能力有利于地区业绩提高有利于投入产出评估(2)行业内的工作量标准：每位代表平均每天应拜访23家医院每位代表平均每天应拜访1015位目标医生每位代表平均年销售额约为50100万元,狮子率领的羊群能打败羊率领的狮子群，那么狮子率领的狮子群呢？人率领的狮子群呢？强人率领的强人群呢？,三）、医药代表的甄选与聘用,聘用过程是对人类行为的预测，它不是科学，聘用是一门艺术，因此所谈及的每一个原则，都可能出现例外。找合适的人，做合适的工作，而不是找最优秀的人。招聘程序,职务叙述,确定应聘者条件,选择招聘途径,决策,面谈/测试,初试(应聘信息及简历),医药代表的职业生涯设计,全国销售部经理,高级医药代表,大区经理,地区经理,医药代表,销售行政经理,销售行政主任,销售行政助理,市经场部理,产品经理助理,产品经理,培训专员助理,培训经理,培训专员,5年,3-4年,2-3年,卓越的领袖不仅拥有正确的愿望，还具有将之转化成事实的能力，并且能感召他人的奉献及投入，他们让追随者参与共同描绘未来的蓝图。,费用分类：-薪资-奖金-促销费-差旅费办公费-仓储费-货运费,费用管理常见问题：审核权限过分向上集中缺乏明确的审核标准流程过于复杂，可操作性极差缺乏管理，让老实人犯罪,一般费用管理方法：低价承包-佣金制-限额报销法销售比例法-销售定量法,从目标客户开发到区域市场管理,目标客户开发即重视人际关系的销售思维，忽视客户的真正需求，满足客户短期利益，无法建立长期客户关系。区域市场管理满足客户真正需求，或许短期不能达成高额销售目标，但能最终获取长期市场占有。,时间管理客户管理产品管理竞争产品管理数据管理,分析市场潜力分析目标市场设定销售目标制定活动计划执行分析结果评估,区域管理目标,管理原则,一个成功的企业,是解决明天的问题而不是解决昨天的问题,*最可靠的是人,最头痛的也是人*人事管理=/人力资源管理,*企业要靠人才去经营人才要靠企业来培养*以销售市场为公司运作导向以品质为公司服务的前提以人才为公司管理的中心,何谓人力资源管理HumanResourceManagement,人力资源这个名词从1970年以来开始被广泛应用,从英文字义而言-Human是指人Resource是指财富HumanResource是将人力当做一种财富的价值观,何谓人力资源管理HumanResourceManagement,人力资源管理是一种以“人”为中心的现代管理哲学.它以策略方法来系统化地发展人与人的工作能力.并且强调达成组织和个人的目标.使人适其所,尽其才,畅其流,尽其用,就是人力资源管理的意义,优秀经理人的九项特征,充分表现领导能力灵活而弹性的个性能够承受压力有组织性能屈能伸自信心强对自己及业务都非常熟悉对应急情况能稳健处事OpenMind,优秀销售人员必备素质,个性鲜明自豪感自信心热情而亲切对生活和事业的信念渴望致富取得成就的强烈愿望善于掩饰自己的胆怯热情大方关心周围克服障碍不断地接受再教育,案例讨论,你新任某大区经理，该区在过去两年中一直没有完成指标。你发现在以往推广工作中，MR工作的随意性较大，无明确的绩效考核标准。目前你正考虑提出一个影响MR收入的考核方案.而你的前任曾提出一项方案但由于MR的反对而无果，你该如何做？,ConstructingPlans建筑计划,策略,行动,OBJECTIVE目标,产品策略产品优先次序：GE模型,市场吸引力和产品竞争力考虑因素,产品策略产品优先次序：GE模型,产品价值分析,BCG矩阵,市高场增长率低高低相对市场占有率,竞争策略产品生命周期,产品定位(Positioning)产品定位就是将产品的特点(益处)与划分的目标市场需要相对应的过程。我们的顾客所需要的是什么？我的产品有什么益处？产品的什么特点肯定这些益处？ProductPositioningProductpositioningistheprocessofmatchingproductfeaturestotheneedsofselectedsegment.“Position”istheplaceinthe“Perceptualmap”ofcustomers.,产品策略产品定位,自然定位法,产品定位：在目标客户心目中建立一个能满足他们需求又区别于同类产品的一个概念或观念(产品优势)的过程。产品叙述：简明、易记提供给目标客户的利益是竞争产品不能提供,竞争策略,推广方式,1、个人销售2、医生座谈会3、广告(NS)4、公关5、临床试验(NS)6、学术会议(NS)7、提示性礼品8、样品9、直接邮寄(NS)10、各种宣传资料11、发表专业科普文章,六、区域市场开发计划,(一)区域市场分析1、市场概况2、市场大小及增长趋势3、市场细分4、产品特性分析5、竞争产品分析6、市场环境分析7、SWOT分析,区域市场开发计划,(二)区域市场开发目标1、财务目标(销售目标分解)2、市场开发目标,区域市场开发计划,(三)区域市场开发策略1、产品推广优先顺序2、目标市场确定3、产品定位策略4、竞争策略5、推广组合策略6、推广预算7、客户管理系统,区域市场开发计划,(四)行动计划1、人员配置及职责分工2、具体推广活动安排与预期目标3、现有资源及期望总部提供帮助4、具体工作进度安排,七、销售预算体系的建立与费用管理,营销预算及管理,凡事预则立，不预则废。,预算管理循环,预算,活动实施,差异处理,实际与预算比较分析,某企业的计划,远景规划,中长期策略计划,短期计划,中药的产业化,5年计划,年度预算,董事会,董事会/管理层,董/管/部门,什么是预算,预算是对未来一定时期(通常为一年)进行准确测算,从而明确这一时期目标和责任的一种方法财务预算是将所有可以通过金额方式表达的预算,用财务的术语进行表达的预算,如损益表等,各部门在预算管理中的角色定位,各部门：责任中心按公司预算指引起草本部门预算建议负责解释部门预算编制的基础和依据部门资源需求服从于公司总体资源的限制,预算协调部门：财务部设定责任中心根据管理层的意见起草和下发预算指南汇总、平衡部门（责任中心）的预算,公司的全面预算介绍,销售预算,生产预算,直接人工预算,销货成本预算,销售费用预算,管理费用预算,预算损益表,预算资产负债表,间接成本预算,直接材料预算,期末存货预算,资本预算,现金预算,预算管理程序,设立责任中心指定预算协调部门下发预算指引-自上而下各责任中心起草预算自下而上预算协调部门汇总、平衡整理编制预算包，交董事会批准,销售预算的编制,销售预算由产品经理和区域经理来共同制定产品经理全国医药市场的发展趋势和产品领域的发展趋势产品的市场份额区域经理区域医药市场的发展趋势和本区域在公司的发展微观市场的份额市场总监和销售总监评估和协调高层管理审批,营销费用预算的编制,基础或前提是否存在？分产品的5年发展计划？利润要求？分析历史资料营销费用的投入结构费用项目：工资/奖金，营运开支，推广开支各级费用：总部，区域，个人,如何有效控制已批准的预算,进行月度分解区分固定开支和变动开支分配到营销的各个级别进行针对代表个人的细分化管理采用YTD或按上月销量配比费用的方法,预算编制过程,确定责任部门在没有独立预算部门时,财务部对预算负责,颁发预算指导对公司面对的外部经济气候进行预测宣布预算年度公司内部资源和政策,预算建议起草在收到预算指导前,各部门起草预算建议收到预算指导后,对所起草的预算进行必要修正,预算编制过程-协商,协商是预算过程的核心步骤,是由上级与下级共同讨论由下级起草的预算的过程,是预算最为艰难的过程预算起草者总是将销售作得很低,而将费用作得很高上级的希望则正好与下级相反而每个上级都会遇到其下级同样的境况协商的结果必须是双方达成一致上级与下级斗智斗勇的过程,预算审批,预算汇总将各部门的预算汇总部门之间相关预算匹配预算批准批准者往往对预算有自己的期望当申报的预算与期望值相符或高于时,审批较快当相反时,申报者回答的问题便很多,不被批准的可能性很大,这就意味着要重做,预算确认,董事会批准年度预算在每年的董事会上(一般为年的十月)批准预算预算批准后的确认将批准后的预算分解至部门将各部门经批准的预算发函以确认一般在年度开始前的十二月份初,预算的方式,分配式汇总式综合式,预算的方式-分配式,分配式是指上级制定一个预算指标,将该预算指标层层分解的预算方式这个过程是自上而下的过程这种方式缺少下级对预算的承诺实践表明,这种方式的效果不会很好,预算的方式-汇总式,汇总式是指将下级起草的预算进行层层加总的预算方式这个过程是自下而上的过程这种方式是下级对上级逐级承诺的过程实践表明,除非每层的管理者都非常精心控制,否则,这种方式将导致部门预算目标与总体目标的不一致,预算的方式综合,下级在收到预算指导前起草其部门预算,这是个自下而上的过程公司最高层颁发预算指导,将公司的预算总体框架逐级下达,这是个自上而下的过程下级对照预算指导,修改其预算建议每个中级经理将下级的预算和上级的预算指导对照,精心逐级审批以确保下级对预算的承诺和公司总体目标的达成,预算的方法,零基预算法定基预算法弹性预算法,预算的基本要素-销售,产品品种产品的价格产品的销售数量预算分地区的上述预算,预算工作的时间表,预算测算1月预算第1次修改2月3月预算第2次修改4月5月6月7月下发预算方针预算第3次修改8月内部进行详细年度预算9月与总公司讨论预算建议10月董事会批准预算预算第4次修改11月总公司汇总下属公司预算12月总公司董事会批准预算,销售费用预算需要考虑的问题,运用固定和变动费用管理工具策划固定费用范围策划变动费用范围,销售额（回款额）的认定方法销售代表的销售额认定地区主管/经理的销售额认定商业代表的销售额认定大区经理的销售额认定,销售费用预算的内容,人工费用预算固定部分：工资及福利变动部分：奖金营运费用预算半变动费用固定部分：房租等变动部分：旅差等促销费用预算,销售费用-人工成本预算,方法一定基预算法：预算月份的实际人工成本X预算工资增长率X12个月加减人员变动的成本X12个月方法二零基预算法：(范本方法）（预算年度岗位人数X预算年度岗位工资）,销售费用-日常运作成本预算,办公费和房租：给定标准和个别预算个人费用可以按职位设定月度平均水平，如：代表每月2,500元在总额度内设定经常规律性费用标准，如：市内交通：代表每月300元上述余额后为差旅费,促销费用投资的目的,通过促销费用的投入，达到产品在目标客户群中一定的覆盖率，并以一定的频率重复因此，相同促销费用的投入必须达成最大范围的覆盖和其持续的时间最长为最佳促销费用的投资必须结合销售的管理手段来实现上述目的,代表促销费用预算,促销费用必须基于促销策略进行预算，并通过管理办法（如周报表、月报表）来落实一对一促销销售拜访一对多促销VIP会议科会院会区域会等,建立以营销为中心的企业财务管理,财务管理的职能财务管理的职责营销财务管理的组织结构营销和财务的关系销售区域财务管理,营销财务管理的组织结构,营销和财务的关系,关注点不同对对方工作的抱怨,成功营销所需要的财务支持,建立清晰、高效的会计核算系统建立高效的营销资金运作系统建立预算管理体系和预警机制应收账款的协作管理建立以作业过程为中心的管理机制,营销财务控制系统,风险意识和控制责任有效控制的特征结果管理和过程管理管理靠系统企业运作循环划分标准操作程序（SOP）营销财务运作的流程重组控制需要成本,营销财务全面控制,事前控制：制定预算事中控制：建立标准操作程序（SOP）事后控制：业绩考核,营销费用管理系统,营销费用管理系统流程设立责任考核中心和策划营销费用管理项目营销费用预算授权和审批管理借款和报帐流程个性化营销费用报告营销费用控制职责分工营销费用操作系统流程,费用管理常见问题,审核权限过分向上集中缺乏明确的审核标准流程过于复杂，可操作性极差缺乏管理、让老实人犯罪,区域销售费用的分类,一般费用管理方法：低价承包佣金制限额报销法销售比例法销售定量法,费用分类：薪金奖金促销费（促销费、交际费/推广费）差旅费办公费仓储费货运费,区域销售费用的分类,八、销售队伍的团队建设,何谓团队,一个真正的团队应该有一个共同的目标，其成员的行为之间相互依存相互影响，并且能很好地合作，以追求集体的成功。,团队(team)和群体(group)的区别,团队：成员间不相同但互补，以任务为导向，积极合作，相同目标，强调整体群体：成员间可替换，强调个体,现代团队发展的4阶段,形成期:依赖,依靠提出问题界定角色达成目标,团队/个人彼此了解有限,个性相异产生冲突意见分歧权力运用风暴期:冲突产生,团队/个人具有基本合作技巧能达成简单任务,职责清楚彼此了解行事风格目标明确稳定期:凝聚力形成,转换期:互赖目标完成明确职责角色定位吸收新成员,团队/个人各方面良好互动,团队/个人加强互助合作技巧,达成默契自动配合,团队建设的过程-形成期,1.内部结构框架:目标、规模、人员构成,行为准则2.与外界初步联系,团队建设的过程-风暴期,1.成员与成员之间的激荡2.成员与环境之间的激荡3.新旧观念与行为之间的激荡,团队建设的过程-稳定期,团队逐步成型，形成的文化，适当的行为规范，促进共同价值观的形成，调动个人的活力与热忱，增强团队的凝聚力，培养成员对团队的认同感、归属感、一体感，成员间互相协作、互相帮助、互敬互爱、关心集体、努力奉献的氛围。,团队建设的过程-转换期,团队效率提高；团队成员的角色明确，大家配合和支持完成团队的工作；以建设性的方式提异议；成员间高度互信、彼此尊重；接收群体外部新方法和自我创新；掌握处理内部冲突的技巧,营销团队建设的过程-发展期,(1)明确团队已形成的规范；(2)听取各方面的对这些规范进行改革的意见；(3)对改革措施实现跟踪评价，并作必要的调整。,营销团队建设的过程-发展期,团队因接受新任务或适应新环境而开展学习或进行创新，为更新换代而招收新成员或培养“接班人”，将团队的经验在组织内推广等。,团队成员的角色认知,九、商业渠道与应收账款的管理,医药商业渠道的开发与管理应收账款的管理与坏账预防,信用政策,信用包括二个方面：信用期限，以要求客户回款天数核定信用限额，客户累计欠款总额简化计算公式：信用限额年度销售额360（天）信用期限（天）信用期限可以公司（或分区域）统一信用限额应该分客户逐个核定,销售合同（订单）,确认每次发货的依据，对年度协议进一步补充产品名称规格产品数量和结算价格货物运输方式和地点货款支付时间和方式等,销售及收款循环,CS101,销售预测,交货,开立发票,订单处理,售后服务,差异分析,销售计划,应收帐款,销货退回与折让,收款作业,客诉处理,理财循环,生产循环,销售员管理,生产循环,CS103,CS107,CS106,CS109,CS108,CS112,CS113,CS110,CS101,CS104,CS105,CS102,订单处理（标准产品订单生产）,订单,通知客户,确定交货日期,有无存货,是否付现,新客户,征信,付款情形,信用审核,信用评等,授予额度,审核,交货收现,交货,收款,交货,抵押担保,超过额度,抵押保证,接受订单,是,否,否,否,是,否,是,是,无,有,不合格,不合格,合格,合格,交货作业,交期管理,出库排程,机器自动打包,出库,记录,交运,货到签收,应收帐款,客诉处理,换货或折让,理赔,否,否,是,否,是,客诉发生,了解状况,责任判定,品质问题,公司责任,会签处理意见,责任判定,记录,退换货或折让,理赔,审核,通知仓库,通知客户,理赔换货,是,应收帐款分析,应收帐款天数