高管团队搭配有学问

高管团队搭配有学问调查显示，中国中小企业的平均寿命不超过五年，其中一个重要的因素就是高层管理者的原因，要么就是管理者管理无方，要么就是管理者出现内部矛盾，最后只好不欢而散，使得企业的发展受到巨大伤害。企业到底需要什么样的高层管理者，怎样选择搭配高层管理团队，这些都成为很多企业重点思考的问题。成功的企业需要高效的管理团队笔者有位朋友，在国有企业干了不到三年就出来创业，凭借他过去积累的客户资源和他的个人胆识，公司顺利生存下来。但是，十多年来公司规模并没有太大变化，拉客户主要还是靠回扣和关系，业务发展也不稳定，内部管理仍然处于创业期的状态。从他本人来看，论经验、论投入、论资源，都不比别人差，但为什 么企业总是发展不起来呢？经过分析发现，根本原因在于他是公司的唯一一个高层决策者和高层任务承担者，从来没有一个人和他一起商量重大决策事宜，也从来没有一个人分担公司的关键任务，无论事情大小，他都要亲自决策。其实，高层管理者的角色和任务决定了高层需要一个团队来担任。高层管理的任务可能因企业不同而有差异，但是，以下任务是最常见的：首先，确定企业的使命和战略目标；其次，组织和搭建人才队伍；第三，维持重要的外部关系，包括政府、关键客户、关键供应商、金融机构等外部关系。这些任务要求高层具有 各种不同的能力和气质，有的任务需要计算、推理能力，有的任务要求情商高，即善于理解他人、体谅他人，具备与他人友好合作的能力，这就决定了其团队成员的搭配原则。一方面，高层管理工作要求人们洞察力强；另一方面，也要求人们具备迅速执行的能力。但是人无完人，每个人都有自己擅长的领域，也有自己的一些弱点，要想完成高层管理的复杂任务就需要不同类型的成员进行合理的搭配。高层管理团队成员的搭配很有学问，原则上要求各个成员的处事风格、能力擅长不同，否则就容易缺乏活力。比方说，既要有创新能力强的人，还要有执行能力强的人；既要有市 场敏感性强的人，还要有技术能力强的人；既要有外交能力强的人，还要有内部管理能力强的人。每个高层管理成员都应有其独特的价值和擅长，有两个类型相同的高层管理团队成员，也可能会为团队的运作带来一些问题。对此，管理大师德鲁克也曾经说过：高层管理的任务至少要求四种不同的人：“思考型的人”、 “行动型的人”、“能与人相处的人”、“代表型的人”。搭建高层管理团队三步走既然一个高效的高层团队对于企业良好运转如此重要，那么应该怎样进行高层管理团队搭建呢？下面以案例的形式来说明搭建高层团队的操作程序。 确认候选人的能力是否胜任岗位要求狮虎集团是一家民营多元化发展的企业，随着规模不断扩大，产业领域日益广泛，创业老板刘山越来越需要一个总经理来做日常的经营管理工作。老板委托专业猎头机构为其选择总经理，经过猎头推荐以及公司的行为面试，初步判断张军具有很强的经营管理能力和相关业务管理经验，在知识能力上没什么问题，于是他便成为狮虎集团总经理的候选人之一。 评估现有领导心理类型，明确所需高层类型虽然张军在能力上达到了高层管理者的要求，但是要想构建一个很好的团队还必须能够和现有高层进行良好的搭配，在处事风格上能够得到互补，为了实现这个目的，受托机构首先用MBTI性格测试工具对现有领导刘山进行了心理测量。心理类型测试结果表明，刘山是典型的ENTP型领导风格（主要特点见表 1，关于心理类型的划分详见“知识链接”）。专家对刘山周围的人进行了调查，360度反馈的结果也证实了刘山确实是这样的领导者：善于发现机会，但不善于 执行到位；善于利用外部资源，但内部管理缺乏章法，越管越乱。根据团队搭建的互补原则，专家建议狮虎集团应该寻找一个擅长内部管理的人，主要特点是工作有序，善于把刘山的战略执行到位。单从心理类型来讲，可以配置一个ESTJ或者ISTJ型（主要特点见表1）的人担任总经理。 评估候选人风格类型，做出录用决策经过专家的综合测试，张军属于ISTJ型的领导风格，而行为面试也证明他的确擅长内部管理，能把很乱的事情理顺，使一个系统有效地运转。同时,尽管张军的性格偏内向，但他还有很强的和上级领导沟通的能力，能够和刘山温和地说“不”。刘山的多变性的确需要一位有主见的下级和他“对抗”，但又不至于和他把关系弄僵。既然在能力上满足总经理岗位的要求，在风格上能够和董事长刘山互补，狮虎集团最终选择了张军任其总经理。后来的实践证明，张军的确起到了弥补刘山执行力不足的作用。上任一年后，狮虎集团走上了既快又稳的发展道路。由此可见，高层管理团队搭配原理暗含着一个假设：人无完人，用人之长。每个人都是有缺点的人，在搭建团队时，要寻找具有某种长处的人，而不是寻找既有这个长处又没有什么缺点的人，而且这种人在客观现实中也是不存在的。有的企业在搭配班子时，仅仅从年龄、性别、学历、职能专长等“硬件”方面考虑互补，这会存在很大局限性。因为就年龄来说，年长者未必保守，年轻者未必就敢闯敢干；就性别来说，同是女性领导者，有温和的，也有严厉的。所以，高层管理团队的互补性不限于性格的互补，更主要的是行为风格和能力擅长方面的互补。知识链接：关于心理类型美国心理学家凯瑟琳。布里格斯和她的女儿伊莎贝尔。迈尔斯在著名心理学家荣格的理论基础上，从四个不同的方面来考察人的心理特征：第一个方面是人的能量释放的方向，有的人内向（Introvert，简称I型），能量指向个人的内心世界；有的人外向（Extrovert，简称E型），能量指向外部的人和社会。第二个方面是人们感知、接受信息的方式，有的人通过五官来接受信息，是感觉型（Sensing，简称S型）的人；有的人依靠第六感官来接受信息，不关注事物的表象，而关注其实质，是直觉型（Intuition，简称N型）的人。第三个方面是人们决策的方式，有的人依靠逻辑决策，是思考型（Thinking，简称T型）的人；有的人依靠个人的情感和价值观决策，是情感型（Feeling，简称F型）的人。第四个方面是人们应对外部环境的方式，有的人心态开放，重视对生活的感受，是感知型（Perceiving，简称P型）的人；有的人内心封闭一些，喜欢做出决定或者判断，是判断型（Judging，简称J型）的人。根据以上四个方面的不同特征，可以将人划分为44=16种心理类型，每种类型的人有不同的行为风格。凯瑟琳。布里格斯和伊莎贝尔。迈耶还开发了一套以他们名字命名的工具（即MBTI性格测试）来测量人的性格特征，进而判断其属于哪种类型的人。这套性格测量工具目前已经在企业对人才的选拔测量中 广泛应用。风格互补的底线核心价值观团队成员风格的差异和能力的互补，会为一个团队带来整体能力的提升。但是，这种差异和互补只能局限在风格和擅长领域方面，不能延伸到核心价值观层面。什么是企业核心价值观？简而言之，企业核心价值观就是在本企业管理哲学的统率下，为追求愿景、实现使命而提炼出来并予以践行的、指导企业上下形成共 同行为模式的精神元素，这里既包括对整个企业行为的指导，也包括对企业中个体行为的指导。企业核心价值观作为判断企业运行当中大是大非的根本原则，是企业提倡什么、反对什么、赞赏什么、批判什么的真实写照，是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则（如企业对市场、对客户、对员工等的看法或态度）， 是表明企业如何生存的主张。核心价值观作用最集中的体现便是当企业在运营过程中面临矛盾，处于两难选择时应当如何抉择。高层领导者往往决定着一个企业的战略目标和发展方向，如果高层团队的核心价值观不同，团队在进行抉择时肯定会出现矛盾，这时风格的差异只会带来破坏性的冲突，而不会带来增值。正如狮虎集团 的刘山和张军，二人虽然风格迥然不同，但却有着共同的价值观做事而不作势；待人以诚，对事不对人；从公司发展的角度考虑问题。这样才使得两者的“对抗”能够通过合理的沟通及时把问题解决。再如深远管理咨询公司的高管团队，该公司是一个由三个主要合伙人共同创建的专业管理咨询机构。三个合伙人原本是同学或朋友，很多人并不看好他们的合作，认为朋友一起做生意难免因矛盾激化而散伙。但是，深远公司已经有了四年的历史，而且业务越做越好，合作也越来越默契。其中的原因是什么呢？该公司的一把手是典型的N（直觉）型的人善于发现可能性的业务机会；看长远，看整体；但不太关注现实；创新意识强。另外一个合伙人王某，主要负责公司的咨询服务质量，他是典型的S（感觉）型的人尊重事实；善于把成熟的业务做得更加成熟。还有一个合伙人孙某，虽然也是S型的人，善于执行，但和前者不同，他喜欢有挑战性的工作，对于新业务敢于尝试，能够把一把手提出的新业务机会变成现实。这样一来，深远管理咨询公司的高层团队就有了很好的搭配。一把手不善执行，但善于洞察市场，为公司业务拓展提出新的思路。王某则善于把公司已经熟悉的业务做得最精，而孙某则能够把新的业务变成现实。更重要的是由于三个人有着相同的核心价值观：把企业当作事业来做，而不是眼前的经济利益，因此思考问题的时候都能够从长远的角度出发，不太注重个人的短期得失，使得他们在进行重要决策时能够不谋而合地想到一起。相比来说，核心价值观的测量要比风格的测量难得多。搭建高层管理团队时一定要慎重行事，特别在创业伙伴的选择和“空降”职业经理人时，更要仔细考量，通过实际的行为观察或者行为面试寻找具有相同核心价值观的证据。高层管理团队的合理搭配只是团队有效运作的前提条件。但是，在团队合作过程中，难免因为各种差异而存在摩擦和冲突，这就需要团队成员之间基于企业核心价值观的相互理解、相互妥协，但又要把握好分寸，不能因妥协而失去了必要的冲突，毕竟良性的冲突对一个团队高效运作是必要的。