高级人力资源管理师论文

人 力 资 源 管 理 师 论 文论文题目：中小型民营企业人力资源现状分析与对策姓 名： 黄 新 琪 准考证号： 3401056502010 O6 H: z3 p: h9 N:二零一零年十二月中小型民营企业人力资源现状分析与对策摘要：当今时代，人才是企业的第一资源，人才兴，企业兴；人才衰，企业衰。没有人力资源的企业，人才将会枯竭，拥有人才的优势是企业生存和发展的关键。但作为我国社会主义市场经济的重要组成部分，中小型民营企业在人才资源方面的劣势显得非常突出。企业虽然广辟溪径招贤纳士、吸引人才，却仍不能在较长时间里留住人才。民营企业应根据自身的发展和外部环境的变化，采取合适的激励手段、贯彻独特的企业文化用以吸引人、留住人才、培育人、用好人才。关键词：中小型民营企业；人才；激励; 企业文化;一、 中小型民营企业的地位、现状及发展趋势当下，二十世纪已然过去，然而社会经济的产业组织形式并没有完全像十九世纪末二十世纪初叶经典经济学家所预言的那样，自然竞争必然走向集中，集中又必然走向垄断。相反，中小企业成了各国经济的基础和社会经济中最为活跃的因素，成为社会经济持续发展和繁荣稳定的重要因素。今天，在这世纪更替、展望未来经济发展的重要时刻，我们可以清晰地看到，随着科技水平的提高，社会分工越来越细，社会经济活动的社会化、虚拟化、网络化、电子化，必将更有利于中小企业发展。从这个角度讲，二十一世纪将是中小企业的世纪。 在现实的经济、社会生活中，无论是发达国家，还是发展中国家，中小企业在国民经济中都具有不可忽视、不可替代的作用。任何一个国家和地区，中小企业在数量上都处于绝对优势。但是，中小企业之所以重要，并不是其在数量上的绝对优势，而是因为它提供了超过半数的就业机会，创造了相当部分的国民财富。在美国，中小企业占99%，产值占GDP的40%就业人数占60%。据估计，在新增的就业机会中，有85%是中小企业创造的。而在我国截至2001年底，中国共有中小企业2930万个，从业人员1.74亿人。从贡献上看，中小企业创造的最终产品和服务的价值占我国GDP的50.5，中小企业解决就业占我国城镇总就业量的75以上，中小企业提供的产品、技术和服务出口约占我国出口总值的60，中小企业完成的税收占我国全部税收收入的43.2。此外，中小企业在满足人们的多样化需求、培养企业家、进行技术创新、参与专业协作等方面都具有重要的作用。中小企业在一定程度上影响地区乃至整个国家经济的繁荣和社会的稳定。 发展中小企业是一个必然的趋势，为中小企业创造良好的环境是经济体制改革的一个重要方向。从98年起，政府有关促进中小企业发展的各种投融资政策、外贸政策以及相关的社会化服务体系的改革措施相继出台。99年4月，中小企业促进法调研起草工作也已开始进行,社会对中小企业已愈来愈重视。 中小企业如何抓住这个良好的机遇，获得长期生存与持续发展的动力和能力，是中小企业在竞争中面临的严峻课题。虽然，中小企业的成功依赖于企业多方面的因素，但人才战略是整个企业发展战略的核心。然而实践证明，处于高速发展中的中小型民营企业在人力资源发展方面似乎并不乐观。一方面，中小企业的快速发展离不开人才;另一方面，中小企业引进人才难，留住人才难，用好人才更难。二、典型中小型企业人力资源现状案例笔者所在的公司既是一家典型的中小型民营企业，像许多正在飞速发展的企业一样，近年来，随着笔者所在公司生产规模的不断发展壮大，企业用工需求量呈现不断攀升的态势，为寻找供求平衡,保证生产能够按时、按质、按量交货,公司行政人事部广辟渠道，多措并举，向社会广泛发布各类招聘信息、希望能够为企业不断输送各类紧缺人才，确保企业的发展后劲。一、与电视媒体建立长期合作伙伴关系，于节目黄金时段发布各类招聘信息，并随时根据公司岗位实际需要，不定期更新招聘信息内容。深入开展企业宣传、招聘活动。二、与广播媒体合作，扩大招聘信息的覆盖及辐射区域、强化招聘力度。三、与各类人才市场、劳务市场、中介服务机构保持联系，加速招聘成效机率。四、选择合适的大专本科院校参加校园招聘双选会，成立校园招聘项目组，网罗各大院校的优秀毕业生。五、与职业技能培训学校建立校企合作关系，利用学校的教育资源，批量招纳一些已具备一定理论及实践操作技术的合格毕业生到我公司工作，储备技能型人才。六、与各乡、镇政府部门建立政企合作关系，寻求政府支持，突破车工、铸造工的招聘难点。 六、全方位张贴招工广告、各要道发布招聘信息，确保公司招聘信息发布的的全面性，透彻性。事实证明，相关人事部门所做出的努力并没有白费，我们的付出得到了社会大众的肯定与回应。据统计，从今年四月份起，公司陆续接待应聘者约300余人，已确定录取的人员有120余人。其中85%的人员安置在紧缺人手的生产一线工人队伍当中。为招收人才，相关部门在这次大规模的招聘工作中投注了大量时间与精力，除不厌其烦的向每一位应聘者介绍企业、解说工作环境、工作内容、相关工资、福利待遇等一系列问题外，还得组织安排面试考核，与应聘者进一步交流与沟通，待公司与应聘者达成共识、相互肯定接受后，又相继为试用员工办理一整套员工入职手续，建立员工档案，继而花费一定人力、物力、财力用以安置应聘者的食宿问题。虽然这期间的工作量较为繁重，但这些都是极尽全力做好企业的本职工作，责无旁贷。然而，据统计，企业费尽心力招聘过来的人员，在短短的半年多的时间内，就已经流失了近60余人，目前包括二线后勤人员在内新进人员仅剩58人。这一现象不得不强迫相关部门暂放手中忙乱的工作，静下心来好好反思一下问题的症结所在了。三、中小型民营企业人力资源现状分析人才是创造企业利润的源泉，是企业发展的原动力。人才兴，事业兴；人才强，企业强。激烈的市场竞争，是企业经济实力的竞争，是企业技术实力的竞争，是企业经营管理能力的竞争。而这些都要靠人才来支撑，人才决定实力，决定事业的成败。说到底，现代企业的竞争是人才的竞争。引进、培育优秀人才，对促进企业快速发展、进行技术创新、掌握行业信息、降低成本、有效缩短企业与竞争者之间差距等方面都有着巨大的作用和意义。虽然中小企业给这个社会提供了最生动活跃的经济图景，但是由于现时社会并没有为其营造一个适当的成长体制、文化和环境，其未来的发展还带有明显的不可预期性，这无疑首先为中小企业引进人才设置了瓶颈。由于企业规模小、成长快、专业能力不足等原因，在中小企业的人才引进中出现“常来常往”的招聘怪圈，这形成了中小企业发展瓶颈，尽管花费了大量的人力、财力，不断尝试招聘会、报纸、网聘广告、熟人推荐等多种形式，还是感觉找人难、招对难、吸引难、留住难、用好难等难题不断。怎样轻松招聘成为每个中小企业管理者的梦想。目前我国许多中小企业，管理水平差、技术含量低、员工素质低、抵抗风险能力弱，很难形成自己的专利技术、管理经验、人才储备、融资渠道和营销渠道，企业所面临的竞争除了来自企业的管理竞争、市场的竞争、资金的竞争和技术的竞争之外，更多的将是面临着人才的竞争，引进人才难，留住人才难，用好人才更难，这已经成为中小民营企业面临的普遍难题。四、中小型民营企业人力资源现状出现的原因与大企业相比，中小企业因为规模小，资源有限，不可能在企业内部建立小而健全的部门设置，所以更倚重于社会的分工和其他部门的协作。中小企业通常市场占有份额较低，其所处的市场环境几乎属于完全竞争，时刻存在着被市场淘汰的可能，所以企业发展的稳定性较差，员工就业的稳定性也比较弱。现时社会、政府并没有为其营造一个适当的成长体制、文化和环境，其未来的发展还带有明显的不可预期性，无疑为中小企业引进、留用人才设置了瓶颈。因此如何帮助中小企业弥补和消除种种先天不足就成为政府和社会予以特别关心的重要课题。（一）社会因素现时社会并没有为其营造一个适当的成长体制、文化和环境，尤其是政府部门在这一方面做的还不够积极和主动。世界各国都将促进小企业的发展作为一项重要的经济政策。特别是一些发达国家出台了专门的中小企业法律，并逐步形成了较为完备的中小企业政策和法律体系。比如美国，早在1953年就出台了小企业法，后来又设立了中小企业管理局。又如日本，1963年制定了中小企业基本法，并设立了专门的中小企业厅。德国、法国、加拿大等国家也都设立了中小企业管理机构，制定了相关的法规和扶持政策。通过制定产业政策和专门的规划，逐步建立起了包括产业指导、信息服务、人力资源服务、技术支持等扶持体系。从1998年起，政府有关促进中小企业发展的各种投融资政策、外贸政策以及相关的社会化服务体系的改革措施相继出台。2002年6月9日第九届全国人大常务委员会第二十八次会议通过了中华人民共和国中小企业促进法，但由于政策的透明度，行政审批，政府效率等问题，在中小企业发展问题上政府给予的支持力度还不够，也不够成熟。同时，由于国家相关政策的倾斜问题，还间接导致中小型企业 “招工难”问题的进一步加剧。据反映，中央农村政策的调整为农民带来了实惠，农村税费制度的改革使得种田开始有利可图，与此同时，今年粮食价格的大幅度上涨使今年上半年农村地区人均现金收入比去年同期增长了16%，农民增产增收，越来越多的人不再外出打工。八十年代初国家计划生育政策全面实施、独生子女政策得到落实，现在的年轻人没有经济压力，不再为维持家庭生计而外来务工，因此造成员工频频跳槽，中途离职现象层出不穷。（二）缺乏人力资源战略规划和有效的吸引、激励人才的机制中小企业缺乏完善的人力资源机构和规划体系，忽视人力资源的重要作用。持续竞争的优势靠的是智力资本的优势；更多的企业设立人力资源管理机构说明人力资源管理已经成为战略管理。但中小型企业由于其自身的缺陷还没有充分认识到人力资源管理的重要性。在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系是否能有效的支持企业发展的战略。许多中小型企业完全是凭借着一种感觉和冲动或者一些临时需求进行人才引进和内部提拔。人力资源与企业发展战略不匹配，号称创百年企业还只是纸上谈兵。另外，从中小型企业的现状分析来看，它既不具备外企、跨国集团在薪酬结构、发展空间等方面的竞争优势，也没有国企在福利、职业稳定性方面的强势吸引力，加之企业没有建立有效的吸引、激励人才的机制，大部分企业招不进人才、留不住人才和育不出人才，导致企业人才匮乏。具体表现为，人才在企业里感觉没有资源、没有地位、没有成就感、没有成长的机会，收入低且基本没有激励机制，人才得不到重视，工作没有动力。长此以往，企业不但无法形成良好的招人、管人、服人、用人机制，难以形成系统的招聘、职能界定、考核、奖惩激励运作体系，而且还进一步严重影响到企业团队的建设以及企业文化的形成。（三）缺乏具有竞争力的薪酬和福利企业工资水平与工作环境是打工者考虑的首要问题，中小企业的工资水平和社会福利在人才市场上缺乏竞争力。不管是生产规模，还是人员、资产拥有量以及影响力都要小于大企业,这使得大部分的中小企业难以提供高薪、高福利来吸引人才，如果再加上中小企业因资金限制致使工作环境不理想、现场管理不到位，基础设施不健全，更加剧了吸纳及留住人才的难度。而且，一般来讲中小企业的稳定性比大企业差，不管内部还是外部环境的变化，对中小企业的影响比对大企业的影响大的多，所以对于人才而言，在中小企业发展的风险要高于在大企业。更何况有的中小型企业为了降低成本根本就没有鼓励措施，这就更加使人才望而却步。（四）中小企业的行业特点加大人才引进、留用的难度中小企业一般规模小，资金少，企业知名度低，有的企业位于中小城市、城镇，甚至偏僻的地方，很难引进人才。人们传统上轻视中小企业，与国有大中型企业相比，中小型企业社会地位低，影响小，客观上阻止了大量技术型、管理型人才到中小企业就业；中小型企业在创业初期绝大部分在乡镇，受区域性文化因素影响，工作、生活环境质量有限，其吸收的员工素质低于位于大中城市的国有企业的劳动力素质；中小企业人才的培养从总体上说仍以实际工作锻炼为主，与大中型企业主要采取专业培训为主的方式相比，具有明显的局限性；国家对于汪洋大海般的中小企业不可能在人才供给、培养方面采取过多的倾斜政策。这些都加大了中小企业引进人才的难度。（五）缺乏良好的企业文化企业文化作为一种无形的制度和成文的制度一样，可以深刻影响企业的发展。积极健康向上的企业文化可以推动企业发展壮大，颓废消极的企业文化则可能把企业引向破产的边缘。企业文化如此重要，但遗憾的是我国的一些中小企业，往往忽视对自身企业文化的培育和投入，使自家企业在五彩纷呈的企业堆里黯然失色、相形见绌，而在兵不血刃的市场上则只有招架之功，无还手之力，总是处于劣势。致使企业没有高度的凝聚力及向心力，工人没有高度的责任感和使命感。员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，造成个人的价值观念与企业的理念的错位，这成为中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。五、中小企业人力资源改进方案策略虽然中小企业在吸引、留用人才方面的困扰较多，而且有些是企业不能避免的，但与大企业相比：中小企业具有体制灵活、对环境反应灵敏、发展潜力大等优点；人才在企业的发展的机会较多，容易发挥个人的特长，体现自己的能力。也就是说在吸引人才方面也具有自己的优势。所以，中小企业应扬长避短，建立一个有效的人才引进、激励的机制。（一）做好人力资源战略规划、注重员工的职业生涯开发，适时、适当引进人才。 由于现代人一生的大部份时间都在社会组织中渡过，现代人的职业生涯变得与家庭生活同等重要、密切相关，人们也有了职业生涯成功的愿望和需求。民营企业可以通过对员工的潜能、开发、生理开发、智力开发、技能开发等等，使员工的工作内容受重视、工作业绩受肯定、工资待遇得到改善和职务职称得到升迁等等有一整套的规划，帮助员工找到职业生涯发展和企业发展的结合点，从而使企业变成能吸收人、能留住人、有发展前途的企业。 人力资源战略规划是人力资源具体管理工作的根本出发点，对人事发展、绩效管理、薪酬管理、培训管理等起着重要的引导作用。但国内中小企业在规划方面缺乏先进的管理理念、又加上实践经验不足，所以其人力资源战略规划应着眼于人力资源规划体系的建立，而并非传统意义上仅仅是对企业人员的需求和供给规模进行预测和平衡。目前，中小企业在认识上的误区导致了人力资源规划存在一些普遍性的问题。比如：只追求人员数量上的规划，而忽视企业未来对于人力资源质量方面的要求；只侧重整体人员规模与企业发展的匹配，而没有关注企业员工个体的发展诉求；只着眼于对现状问题的审视，没有对未来发展提出人力资源对策措施等等，进而导致了人力资源规划的有效性降低。人力资源战略规划应当实现如下目标： 根据企业集团战略目标，确定人力资源发展战略。 深入分析企业人力资源面临的内外部环境，发现问题和潜在风险，提出应对措施。 合理预测企业中长期人力资源需求和供给，规划和控制各业务板块人力资源发展规模。 规划核心人才职业生涯发展，打造企业核心人才竞争优势。 规划重点专业/技术/技能操作领域员工队伍发展，提高员工综合素质。 提出人力资源管理政策和制度的改进建议，提升整体管理水平。（二）建立适合企业发展的公平的激励机制，使物质激励与精神激励相结合，适当运用内在激励机制。激励才有成就，梦想诞生于信任，管理者给员工的充分信任和恰当激励是员工实现自己最大职业梦想的不可或缺的因素，同时也是企业获得持续性发展和更多利润的保证。激励机制首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，充分发挥员工潜能。另外，有效的激励是将物质激励与精神激励相结合。物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，但是有些企业一味的扩大化了物质激励的作用，认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。美国管理学家皮特（TomPeters）就曾指出重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。精神激励即内在激励，即采取一系列措施手段做到加强员工对工作本身的兴趣，让员工体会到自己所从事工种的价值性和挑战性，以及由此而对工作产生的责任感、成就感和荣誉感，类似精神激励。内在激励的效果虽然不如外在激励明显，激励速度慢，但形成后有很强大的动力，具体激励措施手段归纳如下：1、创造吸引、激励人才的各种条件。根据台湾地区多项调查研究反映，现代企业员工所共有的心态和需求有了许多新的变化和特点，包括：合理的待遇；理想的工作环境；良好的福利措施；工作安全卫生的保障；适当的尊重与关怀；人性化的管理方式；工作时间的缩短；教育训练机会的增加；良好的人际关系；适当的休闲、社交活动；前途发展有乐观的机会；可以看出，由于经济和科技的高度发展，企业员工的生活方式已经有了很大的变化。根据这些特点，中小企业应该发挥自己的优势，抓住新一轮企业改革的时机，有效地利用企业有限的资源，以各种方式努力创造吸引人才的条件。 1.1建立有效的绩效评估体系和薪酬体系建立动态的绩效评估体系，提供有竞争力的薪酬水平，实施激励性的薪酬和福利计划，因为科学合理的价值定位永远是吸引和保留人才的前提。1.1.1建立动态性的绩效评估体系。重点人才都希望自己的能力能够得到充分的发挥，自己的工作能够得到公司的及时认可，在事业上有成就感和满足感。因此，中小企业需要建立一套完整的员工绩效评估体系，以及时对重点人才的工作进行评价，并能够给予客观公正、全面准确的评价，从而吸引有志之士，并激励员工的工作热情。1.1.2建立有竞争力的薪酬体系。员工的薪酬一般由三部分组成，即基本工资、年终红利与长期福利。考虑到自身的实力和实际条件，中小企业应制定一套有自己特色的灵活的薪酬制度。基本工资的确定主要依据市场供需量、岗位对公司效益产生的重要性、员工从业经验和学历水平，当然还要考虑员工的技能水平。员工工资一般由部门经理在给定的范围内划定。为了达到吸引和保留人才的目的，应将公司员工的定位置于不低于75%的同业公司水平。为了抵消通货膨胀所造成的损失，公司应每年对员工工资均有4%左右的自然增长率，当然公司会依据自己当年的经营情况在一定幅度内（一般是在3%-5%）进行定夺。年终红利应该做到使全体的员工都能够享受公司的成功。红利所得多少依据地位而逐步在比例和和绝对值上同步增长。即地位越高，拿到的红利数目占工资的比重就越高。为了激励员工中的佼佼者还可以设立专门的表现优秀奖以促进员工的发展。随着人本管理的深入人心，长期福利越来越为公司所专注，这里我们俗称“四金”，指养老保险金、住房公积金、失业保险金、医疗保险金。企业应积极参与社会福利制度的改革和建设，按照法律的规定，根据自身条件，努力建立较为完善的福利保障制度。并尽可能地为人才解除后顾之忧，例如帮助解决配偶就业、调动、子女教育等问题，以增强人才对企业的归属感。1.2运用职位发展空间，提供多种升迁和培训的机会1.2.1重视人的各种各样的需求。根据马斯洛的需求层次理论，人不但有物质的需求，也有精神上的需求。因此，创造恰当的非物质的条件，也是吸引人才的一种重要的手段。而使人才在工作中得到满足是一种行之有效的方法。在一些企业中，特别是那些规模快速增长或进入二次创业的中小企业，存在着如何使参与创业、但目前已经不适合企业发展需要的经营者让职，以便给更有能力、更有经验的新引进的人才提供职位的问题。要解决这个问题，关键是要在企业内部形成一种良好的人才竞争机制，可以依据“能者上，庸者下”的原则，采取公开竞争上岗的做法；或者，为了避免因组织剧烈变动而挫伤员工的积极性，采取让原有经营者进行再次创业，开发新项目、新市场，而让新引进的人才经营管理原有的产业。另外，还可以通过给原来的经营者配备助手并赋予助手以实权，具体行使管理职能，而原有的经营者主要起顾问或指导作用等方法实现新老交替。 1.2.2重视员工升迁和发展。随着社会物质文化水平的提高，优厚的薪水已经不再是吸引专业人才的主要手段，其他的如福利，住房补贴，员工、持股计划等起了一段时间的促进作用后也日趋平淡。公司如何为专业人才创造一个学习及职业成长的工作环境，如何为员工提供升迁和发展机会成为公司吸引和留住员工的关键措施。公司应根据自身的实际情况，关注员工的职业生涯发展，提供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业生涯目标，制定具体的行动计划和措施，营造公司与员工共同成长的组织氛围，让专业人才对进入公司后的未来充满信心和希望。另一方面，公司引进人才即是承认人才的价值，而承认人才的价值就应该为其提供施展才华的舞台。公司只有注重人才的个人发展，根据员工的兴趣、特长和公司的需要制定相应的培训计划，不断更新员工的知识和技能努力提升员工的工作能力,让员工看到自己在公司的发展前途，这样才能让人才与公司组成长期的战略合作伙伴关系。2、运用其它可以创造的条件现在越来越多的人认为企业不仅是一个工作劳动的场所，同时也是重要的社会交际场所，所以还应重视营造一个积极的、协调的环境和氛围，满足人们这方面的需要，提高对人才的吸引力。2.1做好日常管理。创造一个环境整洁、氛围友善、运作有序、管理规范的企业形象。2.2建立公司发展规划和人才流动机制。企业不仅要作好当前管理，还必须有一个长远的发展规划与方略。同时企业还应有一个系统的人才培养与选拔的体系，保证人才始终处于被激励的状态，从而长久地为企业作贡献。对此，企业主要是要建立起一套开放的人才流动的机制。2.3人力资源外包。由于规模和资金的限制，不少中小企业没有专设人力资源部门，没有系统的人事制度，不可能有明确的人力资源引进制度，也不能给员工提供完备的福利待遇和培训机会，更没有战略性的人力资源规划，所以很难招聘到高素质员工。导致关键人员流动率高，员工满意度差。因此，在当前国内企业人力资源外包还较少的情况下，如果中小企业能先行一步，利用外部资源弥补自身的不足，那么就可以大幅度提高自身的人力资源管理水平，在人才市场上与大企业争夺资源。（三）建立和贯彻独特的企业文化企业文化代表了员工认同及接受的信念、期望、态度及办事准则等，是决定企业行为方式的价值观系统，包括我们是谁、我们的信念是什么、我们应该做什么以及如何去做等内容。员工在企业里不仅是在工作，也是在生活，企业文化是员工们所具有的“共同的心理程序”，形成的是一种心理认同和知识的共享，认同感是人们所以能聚在一起的前提条件。企业文化的意义就在于通过员工对企业的价值观和行为规范的认同来实现对员工态度、行为的控制，这种控制是潜意识的、微妙的，是群体共同的价值观内化在员工身上后的自我管理。建设一种与知识社会的价值导向相一致的、鼓舞人心且实实在在的企业文化可以留住人才的“心”，这样员工是不会轻易地选择离开企业的，因为这要付出高昂的心理成本。文化留人比高薪留人有很多优点，高薪留人由于人才的重要性提高，薪资也要被迫提高，不仅加大了企业的成本，而且防不胜防，核心人才终究要被挖走。当然，文化留人与高薪留人不是对立的，而应该是组合使用的留人策略。中小企业要创造自身独特的企业文化。而企业间的竞争最终表现在具有强大再生力量的企业文化，这是竞争对手无法效仿的法器。根据企业发展现状，与时俱进果断地提出自身企业文化建设目标，才是国内中小企业身体力行的工作指导方向。没有企业文化就不可能培养和锻炼一支坚强稳定的团队，就只可能是一支一盘散沙的乌合之众。企业文化的一个核心思想就是以人为中心,这里我们着重介绍以下几点：1、亲情管理激发人的潜能。古语说：君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如草芥，则臣视君如寇仇。君臣之间尚且如此，遑论劳资双方。当企业以打工者看待员工，以为可以随意替换，那就无怪乎员工不求有功、但求无过，敷衍塞责。为员工提供有激励性的薪酬和福利计划，多种提升和发展空间，透视着人本管理的精髓,而这一切也是工作和生活，财务价值与人力资本的真正平衡。人的潜能的裂变也正始于此。2、公平公正的竞争机制。员工的薪酬均是严格保密的，这么做的动机在于引导员工眼光向前，看谁为公司创造了更多的价值，看谁的技能和素质成长的更快，做到这一切的前提是公正或基本公正，从更深层次分析则是员工对企业文化的认同和信赖。员工的认同和信赖就是企业的核心竞争力，因为它代表着员工的向心力和凝聚力。很难想象一个丧失了员工向心力和凝聚力的企业能够成功。3、领导要有亲和力，亲身作则，实施弹性管理。企业老总要有良好的个人修养，聪明能干，并极具有敬业精神，关心员工工作，愿意与员工沟通，听取大家的反映。这就在无形中查了一个宽松和和谐的工作环境，试问谁不想在这种环境下工作呢？4、尊重员工的发展愿望，并尽可能的提供机会。员工可以根据自己的兴趣爱好在能力适合的基础上提出调换工作岗位的要求，在综合考虑后给员工一个满意的答复。这种做法增加了员工的归属感和认同感，满足了人的社会和尊重的需要。5、以人为本，培育具有员工参与的开放式文化。我们可以看到一些著名的公司，其文化虽然千差万别，但都有一个共同点，即企业文化的开放性。在这些大公司内部，处处洋溢着以人为本，人人可以参与的民主氛围，而不是等级森严封建极权式文化。在企业内部营造一种和谐的文化氛围，可使员工们如沐春风，心情舒畅，从而提高工作效率。比如大公司组织员工旅游，为员工在工作间提供咖啡，让员工参与公司项目讨论，老总和员工一起参加活动等。时时处处体现公司文化的开放性、包容性和亲和性。（四）树立员工也是“客户”的意识，提高员工满意度。“客户”是企业的外部客户，“员工”是企业的内部客户，只有兼顾内外，不顾此失彼，企业才能获得最终的成功。员工对企业如果不满意，结果一是离职，一时继续留在企业但是已经失去了积极工作的意愿，这两种情况都是企业都是所不愿看到的，因此创造公平竞争的企业环境、创造追求进步、自由开放、关爱员工的企业氛围从而提高员工的满意度，是追求成功的企业所必需研修的一门课程。(五)重点抓好人才使用性开发，营造好用人育人机制。人才使用也是开发，要抓好现有人才的使用性开发，建立育人用人一体化的机制。 1、树立不拘一格，用当其时的观念。 2、树立扬长避短，用当其才的观念。 3、树立为职择人，任人惟贤的观念。 4、树立着眼群体，互补互济的观念（六）以人为本,留住企业核心、骨干人才。核心员工一般包括：掌握、创造核心技术及秘密的技术研发人才，具有独到的稀缺技巧、对企业工艺质量影响至关重要的高级技工人才，拥有良好大客户关系资源的销售人才，具有非凡市场开拓和管理能力的营销人才，对企业发展发挥重要作用的管理和智囊人才，掌握企业核心机密的其他人才。 骨干员工：在核心员工外围，为企业各部门各方面开展业务所必需的人才，是企业实现业务目标的基本力量，他们在一定程度上参与或影响决策，接触一定秘密，这样的员工可称为骨干员工。这些人的离开对企业的影响一般不会是致命的，但会造成一定程度的不良影响，若过多或过频（即流动性过大）也会造成员工队伍情绪及行为方面的波动。骨干员工一般包括：全部的技术及管理人员、职能人员，销售业务人员。如果一个企业出现大量的人才流失，尤其是企业的核心、骨干员工的话，将会给企