毕业论文工商管理、、.doc

摘 要 人、财、物是企业经营管理必不可少的三大要素，而人力又是其中最为活跃，最富于创造力的因素。即便有最先进的技术设备，最完备的物质资料，没有了人的准确而全力的投入，所有的一切将毫无意义。对于人的有效管理不仅是高效利用现有物质资源的前提，而且是一切创新的最基本条件。尤其是在高科技迅猛发展的现代社会，创新是企业生存和发展的唯一途径。而创新是人才的专利，优秀的人才是企业最重要的资产。谁更有效地开发和利用了人力资源，谁就有可能在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。 但是人的创造性是有条件的，是以其能动性为前提的。硬性而机械式的管理，只能抹煞其才能。“只有满意的员工才是有生产力的员工”，富有生产力的员工才是企业真正的人才，才是企业发展的动力之源。因此，企业的管理者既要做到令股东满意、顾客满意，更要做到令员工满意。针对不同的员工，不同层次的需求分别对待。要悉心分析他们的思想，了解他们的真正需要：不仅要有必要的物质需求满足，还要有更深层次的社会需求的满足，即受到尊重，受到重视，能够体现自我的存在价值。例如，在管理过程中为了满足员工的社会需求，可以加强员工参与管理的程度，通过民主管理，民主监督的机制，增加他们对企业的关注，增加其主人翁的责任感和个人成就感，将他们的个人目标和企业的经营目标完美地统一起来，从而激发出更大的工作热情，发挥其主观能动性和创造性。 对于困难重重、举步维艰的中国国有企业来说，尊重人才尤为重要。要想盘活存量资产，首先要盘活现有人力资源。因为只有有“活”的人才能激活“死”的资产，这是企业走出困境的唯一出路。员工不是企业的包袱，是企业自救的中坚。只有尊重他们，才能使他们发挥创造力，与企业同呼吸、共命运，共同渡过难关。 关键词 管理 问题 对策目 录引言 一 人才选拔的意义 （一）管理人员对公司的重要意义 （二）人才选拨的五项管理原则 二 人员的招聘 （一） 外部招聘 （二） 内部提升 三 企业中存在的问题 （一）员工培训存在的问题 1、培训理念落后 2、培训机制不完善 3、培训计划不健全 （二） 现代企业招聘中存在的问题 1、问题的存在 2、培训费用分担不合理 3、培训缺乏规划 4、培训的针对性不强 5、对新晋员工缺乏有针对性的培训 6、缺乏相关配套措施 7、缺乏系统的、分层次的培训体系 8、培训工作缺乏创新，吸引力不足 四 人才选拔过程中注意的事项 五 管理与培训 （一）目前企业在培训过程中存在的错误观念 （二）管理培训时应注意的问题 六 员工培训存在的的问题分析与对策 （一）现代企业员工培训的问题分析 1、对员工培训的理解存在偏差. 2、现代企业员工培训的对策研究 3、建立科学的培训体系 4、充分利用企业内部的培训资源，建立企业内部培训师队伍 （二）分析与对策 1、成功的招聘必须有与之相适应的内、外环境 2、企业招聘应当按照不同的岗位要求分层次制订策略 3、负责招聘的人员必须是企业的核心骨干 4、重视招聘状况的信息反馈 5、招聘活动对企业现有员工的正负激励作用 七 结束语 八 致辞九 参考文献引 言人力资源是企业最重要的经营资源，是一切财富中最为宝贵的财富。正确的制定和选择人力资源战略，努力开发人力资源，特别是充分发挥各类人才资源的积极作用，是企业走向兴旺发达的关键。国家提出了人才强国 战略，相应的不少企业提出了人才强企 或人才兴企的战略，这些都必然具体的表现在企业人力资源战略的决策上。 人力资源部门是公司核心人才的培养者。一个公司的核心人才将成为公司最重要的人力资源甚至是最重要的资源，公司的核心竞争力如果不是由核心人才创造也需要有核心人才去维系。然而大部分核心人才的出现不应该是完全依靠直接引进，而是由公司去招聘与培养，这样一批人才会成为公司忠诚度高、合乎公司价值观、了解公司世纪的重要人才。这需要人力资源部门通过岗位锻炼、职业生涯规划、培训与开发、及时推荐等工作来完成。然而企业业务规模不断扩大，人员流动日益频繁，员工招聘工作越来越成为人力资源部门一项长期而繁重的任务。一个优秀的企业，其员工招聘工作不仅关系到能否解决企业目前劳动力资源紧缺的问题，而且有可能影响到企业发展战略能否顺利实现。因此，应从企业发展的战略角度，认识员工选拔和培训的重要意义。一 人才选拔的意义（一） 管理人员对公司的重要意义 企业核心竞争力越来越表现为对作为第一资本的人才的培育、拥有和运用能力。人才是推动企业健康发展的力量源泉，无论从宏观角度，还是从微观角度来看，人才是企业发展的决定性因素。因此只有拥有了充足的人才，企业才能实现跨越式的发展。1、管理人员的职能 孔茨认为，管理人员的职能提供了组合管理知识的一种有益的框架。新设想、研究成果或技术可以很容易的按计划、组织、人事、领导和控制这五项分类归纳进去。 编制计划包括选择任务、目标和完成计划的行动。编制计划需要做出决策、选择行动路线，大到总体目标规划，小到日常行动计划。它是从现在所出的位置到达将来预期的目标之间架起的一座桥梁。因此，计划的意义不仅指引进新事物，而且也指合乎情理和行之有效的措施。有了计划就能将不能成为现实的事物变成现实。虽然计划不能准确的预测将来，而难以预见的情况可能干扰编制出来的最好的计划。但是，如果没有计划，工作往往陷于盲目，或者碰运气。为完成任务创造环境时，最重要的和基本的因素莫过于使人了解他们所面临的目标和应完成的任务，以及为完成任务所应遵循的指导原则。如果想使集体的努力有成效，人们必须了解期待他们完成的工作任务是什么，如何实现这个目标和工作任务。2、职工角色职工在企业里为实现企业目标而一起工作，必须担任一定角色，不论这些角色自己是否喜欢，他都要努力去担任好。他们明了自己的工作任务是构成集体工作的一个组成部分，同时他们拥有必要的权力、手段和信息去完成它。组织工作是管理工作的一部分，这部分工作旨在建立一个经过策划的角色结构，分配给机构种的每一个成员。所谓精心策划就是为了完成任务而必须做的一切工作都分配给具体的人，同时把这些任务指派给最能胜任的人。组织结构的宗旨是为了创造一种促使人们完成任务的环境。它是一种管理手段，而不是目的。虽然结构一定要规定必须完成的任务。但是，由此而制定的角色，必须根据现有人员的才能和积极性进行拟定。拟定一个有效的组织结构并非一件易事。要想使结构适应各种情况，面临许多难题，不仅要确定必须完成的工作，而且还要物色合格的人选。人事工作就是给组织结构设置编制、配备人员和保持满员。人事工作应包括指明工作人员必须具备的条件、编造在职人员的花名册、招聘和遴选新人员、安置工作岗位、提升人员、编造选拔计划、工资报酬、培训或用其他方式提高在职人员或备用人员的素质，使他们能够高效益和高效率的完成任务。训的根本目的是学以致用，切实提高员工的工作技能，为企业营造良好的组织氛围，使其能更好地适应外部环境的变化现代企业竞争力的大小越来越取决于员工素质的高低，要提高企业的应变能力，就要不断提高员工素质，使其能够在发展中适应内外环境的变化，而员工培训正是提高员工素质最有效的方法之一。在当今知识经济潮流中，企业间的竞争是人才的竞争这一观念深为企业所共识。在企业围绕人才的引进、招聘等展开的竞争愈演愈烈的情况下，企业培训工作已为成功企业所认识、重视。培训在当今的各类企业中变得日益重要，企业要在竞争中生存和可持续发展，就必须加强对员工的培训。我们知道，培训的最终目的是要产生绩效，而绩效来源于能力，所以培训要以技能提升为主，这也是培训与教育的最主要区别。因此，企业首先一定要建立明确规范的绩效考核体系，杜绝“干好干坏一个样”“滥竽充数”等现象，产生学习的外驱力；其次要做好工作分析，让大家明确自己所从事的职位对个人的能力要求，以及自己的不足之处，产生学习的内驱力。除了上述提到的“内外结合”，我们还应为培训注入新观念、新观点、新方法，对各岗位职工进行新时期理念的全面培训，提高职工对新时期、新形势的认识。（二） 人才选拨的五项管理原则1、高度重视的原则 企业的主管领导者要把人才问题当成一种战略来考虑，授权人力资源管理部门成立由高层管理人员、企业专才和技术人员代表组成的专门评选机构，根据企业发展的需要，制定出严格的评选标准和要求，由人力资源部具体负责，严格按照程序来执行。 2、按工作岗位特点的原则 最重要的是搞好企业的人力资源规划，搞清楚企业各岗位人员的现状、需求状况和具体要求，针对岗位特点和工作性质的需要而进行人才选拔。要做到岗有所需、人有所值。正所谓：适用的便是人才。 3、得才兼备的原则 人才的选拔必须把品德、能力、学历和经验作为主要依据，从态度着眼、能力着手、绩效着陆；在细节方面发现，从大事方面把握，争取开发和培养“得才兼备”的能人。 4、多渠道选拔人才的原则 信息时代的到来给企业人才的选拔提供了更为广阔的空间，企业的人力资源管理部门可以按照自己实际的需要，通过人才市场、报刊广告、互联网、猎头公司、熟人介绍等多种有效的人才招聘渠道，招聘到自己需要的人才。 5、运用测评选拔人才的原则 科学技术的进步推动了人力资源管理的科学性，通过利用科学的测评手段，如专门测评软件、面试、笔试、辩论等，了解人员的素质结构、能力特征和职业适应性，为量才用人、视人授权提供可靠的依据。为了实现原则规范，细则灵活。 人力资源管理者可以采用“走动式管理”模式，这种模式除了可以协助管理人员事先客观了解企业员工的各个方面，为选拔人才的公正性提供事实依据二 人员的招聘（一）外部招聘（1）外部招聘管理人员具有以下优点： 1、被聘人员具有外来优势所谓外来优势主要是指被聘者没有外来包袱，组织内部成员(部下)只知其目前的工作能力和工作情况，而对其历史、特别是职业生涯中的失败记录知之甚少。如果被证明有工作能力，便可迅速地打开工作局面。相反，如果从内部提升，部下可能对上司在成长过程中的失败教训有着非常深刻的印象，从而可能影后者大胆地放手工作。 2、有利于平息组织内部况争者之间的紧张关系组织中的空缺管理职位可能有好几个况争者希望得到，每个人都希望有晋升的机会。如果员工发现自己的同事提升，而自己未果时，就可能产生不满情绪，懈怠工作、不听管理、甚至拆台。从外部选聘可能使这些紧张的关系得以缓和。 3、能够为组织带来新鲜空气来自外部的候选人可以为组织带来新的管理方法与管理理念。他们往往没有太多的框框程序束缚，工作起来可以放开手脚，从而给组织带来更多的创新机会。此外，由于他们新近加入组织，没有与上级或下级历史上的个人恩怨，在工作中可以很少顾及人情网络。 （2）外部招聘也有许多局限性，主要表现在： 1、外部人员不熟悉组织的内部情况，也缺乏一定的人事基础，因此需要一段时间的适应才能进行有效的工作。 2、组织对应聘者的情况不能深入了解，虽然选聘时可借鉴一定的测试、评估方法，但一个人的能力是很难通过几次短暂的会晤，几次书面测试而得到正确的反映的。被聘者的实际工作能力与选聘时可能有很大的差距，由此可能给组织聘用一些不符合要求的管理人员。这种错误的选聘可能给组织造成极大的危害。 3、外聘人员的最大局限莫过于对内部员工的打击大多数员工都希望在组织中有不断发展的机会，都希望能够担任越来越重要的工作。如果组织经常从外部招聘管理人员，且形成制度和习惯，则会堵死内部员工的升迁之路，挫伤他们的工作积极性，影响他们的士气。同时，有才华、有发展潜力的外部人才在了解这种情况后也不敢来面试了，因为一旦应聘虽然在组织中的起点很高，但今后提升的机会却很少。 由于这些局限性，许多成功的企业强调不应轻易从外部招聘管理人员，而主张采用内部培养和提升的方法。 (二)内部提升内部提升是指组织成员的能力增强并得到充分证实后，被委以承担更大责任的更高职务。 （1）内部提升管理人员具有以下优点： 1、利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的工作积极性内部提升制度给每个人带来希望，能更好地维持成员对组织的忠诚，使那些有发展潜力的员工自觉地积极工作，以促进组织的发展，从而为自己创造更多的提升机会。 2、有利于吸引外部人才内部提升制度表面上是排斥外部人才、不利于吸引外部优秀管理人员。但实质上，真正有发展潜力的管理者知道，加入到这种组织中，担任管理职务的起点可能较低，有时甚至需要一切从头作起，但是凭借自己的知识和能力，可以花较少时间便可熟悉基层业务，能顺利地提升到较高管理层次。 3、有利于保证选聘工作的正确性已经在组织中工作过若干时间的候选人，组织对他的了解程度必然较高，使选聘工作的正确程度大大提高。 4、有利于使被聘者迅速展开工作在内部成长提升上来的管理人员，较为熟悉组织中错综复杂的机构和人事关系，了解组织运行的特点，所以可以迅速地适应新的管理工作，工作起来要比外聘者显得得心应手，能迅速打开局面。 （2）内部提升制度的弊端主要有： 1、引起同事的不满在若干个内部候选人中提升一个管理人员，可能会使落选者产生不满情绪，不利于被提升者展开工作。 2、可能造成“近亲繁殖”的现象从内部提升的管理人员往往喜欢模仿上级的管理方法。这有可能使不良作风得以强化，不利于组织的管理创新和管理水平的提高。三 企业中存在的问题(一) 员工培训存在的问题培训是指培养和训练。员工管理培训是指企业有计划、有组织实施的系统学习和挖掘潜力的行为过程，通过员工知识、技能、态度及行为发生定向改进以及潜力发挥，确保员工能够按照预期的标准或水平完成工作任务。员工培训是企业优化人力资源结构，拥有高素质人才的重要手段。但是，根据对中国人才杂志近五年的研究论文进行数据统计，大约有40.8%的论文主题是关于企业人员培训的。这从另一个角度表明，企业培训在逐步受到研究领域和企业重视的同时，还存在很多问题。主要可以总结为以下几点： 1、培训理念落后从中国企业现阶段的培训来看，大部分企业采取的是取中间去两头，即：抓住员工职业生涯的黄金阶段进行培训，这样投资少，见效快。但是这种理念会制约企业的可持续发展。因为企业员工的能力和素质直接决定企业的竞争力，这种中间培训的理念，会导致员工职业发展过程影响企业的经营策略和发展战略。从培训内容来看，现有的培训只注重对工作能力和工作中所需技能，虽然这样见效快，针对性强，但缺乏长远性。2、培训机制不完善目前，大部分企业培训工作处于头痛医头脚痛医脚的状况，连海尔公司培训工作的原则都是干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影。这就将培训这种前瞻性的行为变成了查漏补缺的行为。造成这一问题的主要原因是企业忽视了培训需求环节的分析，没有根据企业的发展战略制订出合理的培训计划。3、培训计划不健全企业培训是一项复杂的工作，应该有一个完善的计划，包括前期准备、中间执行和后期考核。如课程的安排、培训人员、时间、场所的确定等，这些工作如果准备不充分，就会影响培训的质量和进程。中间培训过程中，课程跟踪也是影响培训效果的主要因素之一。在培训结束后，忽略培训效果的评价，常常会导致企业的培训管理行为在培训结束后随之停止。有的企业即使有培训效果的评价，也只是做一些简单的问卷调查和考试，并没有根据员工在培训后实际绩效和行为的改变来进行投资收益的评价。(二) 现代企业招聘中存在的问题1、问题的存在缺乏正确的培训理念。目前，许多企业对培训认识不足，观念需要更新。由于培训不能直接产生经济效益，有的企业只看到培训的投入，看不到培训所带来的巨大潜在经济效益和社会效益。因此，企业管理者对待培训随意性比较大，不能从企业战略管理的角度来看待培训，过分强调短期效应，使得培训缺乏长期、系统的战略支持，培训往往流于形式。还有一些企业的管理者，只把眼睛盯在完成当前任务上，忽视管理者素质的提高，以工作忙为由，合不得派工作骨干参加培训，如果一定要派，就派那些工作相对清闲的员工参训凑数，而应接受培训的员工没有参加应有的培训，造成了“闲人培训，忙人没时间培训，急需人员不培训”的结果。培训资源被白白浪费，企业培训进入一个怪圈。2、培训费用分担不合理由于培训经费全部由企业承担，员工在培训前后的工资水平几乎没有变化，或者变化不大，员工在培训期间的工资水平也基本不发生变化，更多的员工把培训当作企业发给的福利，培训与否对自身的物质利益甚至职业生涯关系也不大，很大程度上降低了培训的效果、削弱了员工对培训工作的积极性，给企业生产率的提高带来了负面影响。3、培训缺乏规划培训工作无计划性，随意性大，没有专门的培训管理制度，缺乏应有的培训规范和培训指导教材等，这些都是企业在培训工作中容易出现的问题。企业无论为员工提供何种培训，其目的都是为实现企业总体目标，但在做培训计划时，往往容易出现内容、方式、课程与企业总体目标联系不紧密的情况，使培训流干形式。与之相对应的是培训制度不完善，一些企业在培训过程中未形成规范的培训制度，如培训方法、考核、激励、跟踪、评价、反馈等制度往往被忽视。4、培训的针对性不强应在何时、参与何类培训、达到何种目标在具体运作上存在着很大的随意性和偶然性。很多的培训内容具有共通性，很难区分为特定类型员工的课程，而作为参加培训的个体或其所在的组织对于具体的培训内容的认识则往往是模糊不清的，这很容易导致培训活动丧失其应有的针对性。培训比较偏重员工知识与技能的提高，甚至片面追求证书与学历，忽视对员工建立正确态度的培训；培训教学大纲的制定，往往是根据任课教师的经验来设置课程和教学方案，如此随意性较大。5、对新晋员工缺乏有针对性的培训新晋员工犹如一张白纸，他们没有社会经验，心理承受能力较差，没有系统的专业知识，对事物的认识不够全面、对自我认识不充分，在融入社会工作岗位时需要有一定的磨合，一些企业未注意根据自己的需要对他们进行塑造，未充分引导他们渴望自我实现愿望等心理因素。6、缺乏相关配套措施员工培训与考核、使用、待遇相结合的机制是好的，但落实不到位。有的培训后的考核不到位，多半是走过场，没有好的考核指标来评估员工的培训成果，结业考试也多流于形式，久而久之，员工也放松了对自己的培训要达到的效果的要求；还有的待遇设和实际劳动生产率结合起来，培训后的劳动生产率提高了，但实际待遇并没有明显地提高，甚至更倾向于参与培训。7、缺乏系统的分层次的培训体系在企业发展的不同阶段，企业组织机构对不同层次人员技能、知识和能力的要求是不同的，因此培训要系统、有序地开展。在满足不同阶段、不同层次员工培训需求的同时，确保在培训上的投入能最大程度地提高个人与组织的绩效。但多数企业在培训时，常常有这样一个误区：无论对何种层次员工或何种项目进行培训，常常不分对象，集中所有能集中的人参加。人数越多越好。例如：有的企业要求培训中层领导干部，培训时发现参培人数比中层领导多出一倍，而且哪个层次的员工都有。由于人员层次不同、水平不一，导致培训没有明确对象，培训效果大打折扣。8、培训工作缺乏创新吸引力不足(1)、只有创新企业培训，才能促进企业培训不断向更新更高层次发展，才能使员工素质真正提高。就专业技术人员培训而言，专业技术人员公共科目培训以及各系列专业技术人员专门培训只限于拓宽知识面，了解一些新知识，培训内容前沿性和针对性不强。简单地认为培训就是办个班而已，培训教育工作不结合实际，不考虑成人教育的特点，难以调动专业技术人员的积极性。(2)、解决企业培训存在问题的对策培训必须与企业的战略融为一体，培训计划必须是企业计划的一部分。培训和发展必须依据企业的战略制定与执行。对企业而言，就是要将工作的重点集中在满足企业需要上，企业通过使员工长期学习而不是短期培训来获得发展，使员工的教育培训与职业生涯规划相配套。帮助员工实现个人价值。使员工的培训、发展与企业的命运相联系，为企业的成长做出贡献和基础支持，使企业决策层能够真切感受到培训在促成战略实现上起着积极作用，看到培训给企业带来的效益。制定企业长期发展规划，员工的成长应与企业发展目标紧密结合，才能产生学习的动力。在企业内部形成“纵向贯穿，横向联动”的全方位培训管理格局。领导层必须承担起责任，通过整合员工个人愿望设计和发掘共同未来愿景，并富有热情地宣传理念、传播理想，才能促使每个成员真正融入到组织文化之中。才能引导员工正 确定位个人利益与单位利益的依存关系。员工应树立“培训学习是一种生活方式”的观念。越来越多的企业认识到，从外部强行植入的信息带来实际效用的启发作用，远不如员工自觉提高的功效。企业应根据自己的特点，采取切实可行的办法激发员工自发学习的内在动力。人的内在动力从哪来?无非是精神追求和物质需求两个方面。企业驱动力的建设也就必须从这两个方面入手，去引导、培育员工的需求，激发其欲望和动力，并通过教育、控制和监督，让员工按照明确的方向，遵循统一的规则，经过积极的努力，去实现自己的愿望。内驱力归根到底是员工自身一种内在的动机或情感、心理因素，只有内化为一种内在意识才能时时驱动员工的行为与抉择。调动员工的学习积极性，是“要我学”还是“我要学”，其培训效果天差地别。(3)、培训从新晋员工开始一般来说，新晋职场员工岗前培训分八大块，他们分别是：一是企业文化、公司战略培训。一般包括聆听企业领导人或其他(如先进、劳模等)的报告、学习有关本公司知识、到各工作店进行参观、现场学习、集训等内容。主要的目的是要解决新员工工作和生活中的一些共同的问题，让新员工尽快熟悉和了解公司的基本情况，如企业的规章制度和各方面的环境等。二是企业使命感培养。企业是什么，企业为什么而存在，作为新晋职场员工如果从没有想过这样的问题，可能意味着他可能在事业上一事无成。同样，作为一名新晋员工。对于自己为什么要工作也必须进行明确。三是沟通能力培训。顺畅的沟通可以使我们的工作事半功倍，在生活和工作中我们无时无刻不在与人沟通，沟通得越充分，就越有可能实现自己的目标。对于新晋员工，沟通就显得尤为重要。四是人际关系培训。根据权威的统计表明，历史上80的成功人士之所以能获得最后的成功，并不是因为他们的智慧和勇气，而是因为他们建立了一个超乎常人的人际关系网，并能将其收放自如地为己所用。在人际关系培训方面，对于新晋职场员工只要让他们了解到自己的人际关系现状及改进入际关系的方法就可以了。五是执行能力培训。在新晋职场员工岗前培训内容中，除了企业文化、公司战略方面的培训重要外，执行能力的培训也尤为重要。六是专业职场形象培训。职业形象和职业礼仪。七是部门基础知识。部门基础知识一般在前几项培训接近尾声时开展，为了让新晋职场员工更快的熟悉公司流程、规章制度、岗位要求等。八是新晋员工座谈会。举行新晋员工座谈会，鼓励新员工尽量提问，进一步使其了解关于企业和工作的各种信息，并对他们的思想动态、培训等情况进行摸底。四 人才选拔过程中注意的事项 1、选人要与企业的战略目标相匹配 各个企业在不同的阶段都会制定不同的与实际相适应的总体战略规划。企业在选择人才时，必须考虑到资源配置要与战略目标的实现相适应8。企业没有战略目标，就谈不上人力资源规划，更谈不上人力资源规划的实施，企业在选人时就会盲从。 2、选人要与行业环境和企业地位相适宜 我们在制定选人计划时首先要分析所在行业的环境，即行业在整个产业结构中所处的地位如何;其次，分析企业在行业中所处的地位，行业和企业的地位不同所对应的人才层次也不同，企业量身制定人才选拔策略，才不会导致人才的滥用或者流失。 3、选人要与地域的经济水平和人文环境相结合 企业选人时还要考虑到地域的经济水平和人文环境因素，不能好高骛远，不切实际。企业应尽量帮助应聘人员认识本企业的地域环境、人文环境和当地的实际经济水平，实现自身的透明度，这样选与被选双方才能互相了解，才能有益于企业选择合适的人才，真正做到物有所值甚至物超所值。 4、选人要考虑人才市场的供应现状 企业应根据外部市场需求情况，及时调整人才招聘计划。市场人才兴旺时，适当增加招聘人才数量，加强人才储备;市场人才紧缺时，可适当减少招聘数量，确保招聘的质量。 5、选人要与成本收益相结合 在选拔人才的过程中，要注意投入成本和所得收益的比例。选人要根据岗位性质和人才能力，制定科学的选人计划。对于关键性的岗位，要花大力气选拔那些有能力的人才加盟到企业中，对一些普通岗位，选到合适的人才即可，切不可处处用高人，增加选拔成本。 五 管理与培训(一)目前企业在培训过程中存在的错误观念1、培训无用论，认为培训没有有用2.、培训万能论，培训能解决一切问题3、.盲目培训论，看别人培训什么，自己统统跟着来4、培训就是讲课，课讲完，培训也就完了，培训没有考核5、效益好的时候才培训，效益不好不培训。恶性循环(二) 管理培训时应该注意的问题良好的管理培训计划应该是企业战略向导的，并要能得到参与管理者的认可。具体来说进行管理人员的培训应该做到以下要点：1、让管理者了解并认同企业的战略和目标2、明确培训目的、培训责任以及培训工具手段3、明确在特定组织中做一位有效管理者应具有的特质4、明确有助于正确执行企业战略的管理者应具备的能力5、认识企业文化队管理者行为态度的要求是什么6、充分考虑到管理者个人的愿望与要求，制定弹性的培训方案，将管理者个人的发展需要与组织的发展需要相结合六 员工培训存在的问题分析对策（一）对员工培训的理解存在偏差 目前我国社会主义市场经济体制还有待于进一步健全和完善，虽然一些企业新设计和调整了组织机构，在形式上建立了现代企业制度，但是这些企业的人员构成并没有改变，员工和企业的发展观念,以及企业文化也没有发生实质性的变化，企业不能适应环境的变化而不断调整和更新观念，从而在根本上并未重视对员工的培训工作。 1、缺乏深入细致的培训需求分析 培训需求的调查和分析是培训工作最关键和最基础的一项工作。很多企业往往忽视这项工作。这里的培训需求有两方面内容：一方面是员工个人的需求;另一方面是企业发展的需要。对于员工个人的培训需求来说，培训不是针对岗位进行分析岗位人员应具备的知识和技能,而是从课程入手,单纯地考虑接受这些课程的培训能掌握什么知识、提高什么技能导致培训不能充分体现员工自身的实际需求,使培训工作有很大的盲目性。对于企业发展的战略需要来说,培训计划成为一种摆设,为应付有关法规政策规定或其他原因而做计划,企业培训往往是在企业出现较大问题时,或者经营业绩不好的情况下才进行培训,这仅仅满足企业短期利益的需要。 2、培训效果缺乏评估 在我国企业的培训管理中，培训效果评价功能缺乏严重，缺乏检验的培训自然也就难以获得效益。由于人们较为重视的是培训资金投入的问题或者如何改善培训的方法和技术问题，没有将精力放在培训的评估工作上，导致大多数的企业没有建立完善的培训效果评估体系。培训后到底与培训前相比较究竟有什么重大变化，没有了评价就很难说明培训的效果，也难以对培训进行针对性的改进，也无法形成培训与提高员工技能的良性循环。 3、没有相对稳定的培训师队伍 每个企业无论是在技术上、工艺上还是管理上等都有其独特之处，所以这并不是由社会上的培训资源就能完全满足企业的培训需要。很多企业出于节约的本能，一般没有设置专职培训师或聘请兼职讲师，由于企业内部缺乏一支相对稳定的专职或兼职讲师队伍，平时又疏于对培训教材的开发和对积累的经验进行总结，培训时教材东拼西凑，难以保证培训效果。 转贴（2）现代企业员工培训的对策研究 1、各级管理者应从企业发展战略高度做好员工培训工作 2002年5月，我国政策颁发了20022005年全国人才队伍建设规划纲要。在第八部分“加强教育培训”中明确指出“强化用人单位在人才教育培训中的主体地位，把人才的教育培训纳入单位发展规划，建立带薪学习制度和经费保障制度。”这就明确号召作为国民经济微观基本单元的企业，应该把人力资源的培训与开发提高到战略层次，各级管理者必须转变观念，紧密结合新时期员工培训的发展趋势，把员工培训作为企业的一项战略任务，自觉地将其纳入企业的经营管理之中，作为人力资源开发的核心，从而真正发挥对员工培训与开发的主体作用。 2、做好培训需求分析，确定培训目标 首先对现有岗位人员进行素质调查，由在岗人员如实填报本人的素质状况,以掌握企业现有人员素质的状况。此时必须注意两点:一是根据员工填报内容,组织考核确认;二是这样的填报应为动态管理,每年应填报一次。其次分析员工素质现状与企业目标之间的差距,并以此确定企业的培训需求，对于制约企业发展的瓶颈因素,应优先考虑解决。最后与各部门、各级领导和员工共同制定培训计划。培训计划既要与员工工作要求相一致,又要与员工的职业发展规划相结合，这样可以充分调动员工参加培训的积极性。 （3）建立科学的培训体系 完整的员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等内容，培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。建立科学的培训体系需要对上述几个方面进行优化设计。 1、培训机构企业培训机构有两类：外部培训机构和企业内部培训机构。企业可从其资金、人员及培训内容等因素考虑来决定选择何种培训机构。 2、培训对象根据参加培训的人员不同，可分为高层管理人员、中层管理人员、普通职员和工人等四类培训，然后针对不同的受训对象设计相应的培训方式和内容。 3、培训方式从培训的方式来看，有职内培训和职外培训。职内教育指工作教导、工作轮调、工作见习、工作指派等方式。职外教育指专门的培训现场接受履行职务所必要的知识、技能和态度的培训。 （4）充分利用企业内部的培训资源，建立企业内部培训师队伍 无论采取何种培训方式，培训的实施总要由培训师来完成，因此培训师水平的高低，直接决定着培训效果的好坏。培训师来源基本上有两种途径：一是外部聘请；二是企业内部讲师。一套完善的企业内部人力资源培训的开发体系，从其构架来讲，内部培训师队伍是不可或缺的重要组成部分。 企业应尽可能利用各种方式在内部挖掘培训资源，做到人尽其才。企业应充分发掘在某一方面有专长的员工，使其经过适当培训后，成为在这一领域的培训师，为相关人员进行培训。这样的培训师对企业的工作非常了解，讲课内容针对性和实用性都很强。这样既可以降低培训成本，又可以挖掘出员工的潜能和一些潜在的人才，还可以结合企业内部的技术、管理等实际情况开发出有的放矢的培训教材，从而真正能够有效提高培训效果。(二) 分析与对策1、成功的招聘必须有与之相适应的内、外环境所谓外部环境，既企业所在地区的经济环境，包括国家和当地政府的有关法律、法规，其中与人员招聘紧密相关的有：劳动用工法规、养老和医疗保险以及相应的福利政策（如住房政策）、儿童升学规定、配偶迁入规定、户口准入政策等等。此外，当地的经济发达水平、城市政治经济地位甚至治安状况也成为吸引优秀员工的重要因素之一。内部环境，主要指企业的薪酬体系、福利政策、岗位设置、激励机制以及企业发展前景、管理水平和与之相适应的企业文化。前四项因素有可能极大地影响优秀人员最终确定签约意向，而后三项则是能否使所聘用的员工按双方的约定顺利完成试用期进而履行劳动合同，既企业留驻优秀员工的关键。一个优秀的企业管理者，绝不能把员工招聘孤立地看成是人力资源部的业务行为，而必须从企业的整个管理战略出发，认真分析企业所处地区和所在行业的外部环境，取长补短，实事求是地制订聘用标准，同时，努力整合自己的内部环境，创造一个实实在在的吸引人、留驻人的组织氛围，这也是企业最高管理者的首要工作之一。“管理就是为在组织中工作的人谋划和保持一个能使他们完成预定目标和任务的工作环境。”，2、企业招聘应当按照不同的岗位要求分层次制订策略一个企业的招聘活动，大体由“制订招聘计划、拟订职位描述和任职资格、发布招聘信息、对应聘人员进行筛选评判、作出录用决策”等几个步骤组成。但这只是企业招聘的最基本形式。由于聘任的岗位不同，因此，招聘所需制订的策略也不尽相同，既所谓对不同层次的岗位应制订相应的招聘策略。 对于一般生产人员，宜采用“广而短”的策略，既在符合任职资格的条件下，人员来源要广泛，战略上应立足“短期利益”，也就是着眼解决企业当前的人力紧缺问题。这样做有利于减少企业招聘成本、降低人员流失率；对于研发人员，宜采用“宽而专”的策略，既对科技人员的聘用考核，在符合任职资格的条件下，应“宽大为怀”，将着眼点放在考核其专业特长与聘用岗位的匹配度上，“专”且“精”则优，最大限度地做到“不拘一格降人才”，为企业当前和今后的技术发展提供充分的保障；对于中层以上管理人员，则应采用“严而慎”的策略。企业中层以上管理人员是企业生存的骨架和血脉。一旦因管理人员的自身素质不高造成管理缺陷，轻则使企业“血脉不通”，行动迟缓，效率低下，重则使企业“全身瘫痪”，不战自败。因此，对中层以上管理人员，除了要“严格”考核其任职条件、工作业绩之外，还必须深入了解其个人品质、管理理念。只有应聘人员所尊崇的理念与本企业的企业文化相一致，起码要大体一致，才能“一家人进一家门”，带好自己的团队，实现企业的整体目标。很难想象，一个与本企业文化格格不入的中层管理者，能够让自己领导的团队与整个组织血脉相容、步调一致。因此，对中层以上管理人员的招聘必须严格、慎重，俗话说：“千军易得，一将难求”。 对中层以上管理人员经历与理念的了解，除了利用招聘中的一般手段之外，还可利用更广泛的措施，委托猎头公司或有声望的咨询机构进行专门的考查，不失为一种有效的手段。3、负责招聘的人员必须是企业的核心骨干必须指出，人员的招聘活动是企业与应聘者的一个互动过程