工作分析的前期准备工作.ppt

第2章工作分析的前期准备工作,问与答,问：工作分析和组织设计是建立在什么理论基础之上？答：组织设计理论。工作分析和组织设计是人力资源管理的基本环节之一。组织设计理论是管理学的基本理论之一，怎么它们之间-,案例导入P20,答：组织这个概念，就意味着一个正式的、有意形成的职务结构或工作结构。所以说，工作分析和工作设计正好是联系管理中的“人”和组织这个“事”的桥梁。问：是否也可以说，在人力资源管理中要想做到人尽其“事”，“事”得其人，就要先了解人们处在什么样的组织中，做的是什么样的事情呢？答：的确如此，看来你已经摸到门边!,第一节组织概述,一、组织的概念,组织：是为实现某一共同目标的一群人通过分工与合作，运用不同层次的权力与职责，按照一定的方式所组成并与外部环境相适应的有机结合体。四要素：1、组织必须有共同的目标。2、组织必须有分工与合作。3、组织必须有不同层次的权力与责任，4、组织必须适应环境。,二、组织职能组织设计人员配备组织运用组织变革,1、组织设计：确定合理的组织形式，建立相应的组织系统，规定各个部门的划分、职责及相互关系。其结果是组织系统：人员、职位、职责、相互关系和信息沟通。2、人员配备：为组织结构中的职位配备适当人员。3、组织运用：是指为组织系统制定目标，并对目标进行分解，将其落实到各个部门；为各部门制定工作标准，建立科学的检查、考核和报告制度；使组织系统有效地发挥其整体功能。4、组织创新：是指根据组织的外部环境和内部条件的变化以及在组织运作中发现的问题，及时进行组织变革，推进组织发展，调整组织结构，更新组织系统，以完善组织功能。,三、组织理论,古典（传统）组织理论以工作为中心主要观点：组织是一个目标体系组织是一个分工的体系组织是一个权、责的体系组织是一个科层体系组织是一个规章体系组织是一个协调体系特点：封闭、集权、稳定以“经济人”假设为前提，认为组织就是由合法的管理权威进行计划和控制的机械系统。,行为科学的组织理论以人为中心主要观点：组织是一个心理与平衡的系统组织是一个有影响力的系统组织是一个沟通的系统组织是一个人机配合的系统组织是一个个性总和的系统组织是一个包容非正式群体的系统特点：开放、分权、参与以“社会人”假设为前提，强调人的行为过程对组织内部的影响,现代组织理论以系统和环境为中心主要观点：组织是社会大系统的子系统组织本身也是一个复杂的系统组织是一个维持适应的系统特点：动态、系统、权变,在组织理论的发展过程中，传统组织理论为管理正规化奠定了基础，行为科学组织理论为现代组织理论提供了依据，两者又都为系统观和权变观管理准备了条件。,四、组织的重要性,第二节组织设计,一、组织设计组织设计目的：使有限的组织资源形成最佳的综合效果,组织设计,机构设计,结构设计,确定岗位、职务、部门,确定各部门的职责、职权、人员,二、影响组织设计的因素1、规模2、战略3、环境4、技术,三、组织设计的原理1、目标统一性原理2、分工、协作原理3、管理幅度原理4、精干高效原理5、统一指挥原理6、权责对等原理7、才职相称原理8、适当授权原理9、集权与分权相结合原理10、弹性结构原理,5、统一指挥原理,形成等级链：包括等级链必须是连续的，不能中断；任何下级只能有一个直接上级；不允许越级指挥；职能机构无权干涉直线指挥系统的工作,权责对等原理职权有哪些类型,直线与参谋职能关系,1.直线职能指对完成组织目标负有直接责任的部门或人员，通常把生产、销售、财务划为直线职能。2.参谋职能指提供各种支援，保证直线职能最有效地发挥作用的部门或人员。通常把人事、采购、会计、维修等划为参谋职能。,直线与参谋职权关系,1.直线职权指决策权、指挥权和命令权。直线职权是组织的基本职权；是一种完整的职权。2.参谋职权指建议权、咨询权或服务权。参谋职权是辅助性的职权；有限度的、不完整的职权。,职权层次原则：无论上级或下级都应该在个人权限范围内作出决策，而不要把自己权限范围内可以解决的问题提交给上级。换句话说、各级管理人员都应该按照授予自己的职权作出他们这一级应该作的决策，只有当职权界限限制他作出决策时，才可以把问题上交。,总经理,副总经理,部门经理,厂长,工段长,组长,工人,指挥链,参谋职位的设立：当组织的规模扩大到一定程度，直线人员不足以应付所面临的许多复杂问题时，就需要设置参谋职位。,参谋人员,1.个人参谋专为高层管理者提供服务。2.专业参谋为各级直线主管提供专业性建议与服务。,使用参谋的好处,1.提供专门知识和建议；2.协助直线管理者提高效率；3.听到不同的意见。,1.削弱直线职权的危险；2.缺乏责任；3.空想；4.破坏统一指挥的原则；5.使管理工作复杂化。,使用参谋的弊端,参谋职权的类型,1.咨询权2.强制咨询权3.同意权4.职能职权,职能权是指经过授权，由个人或部门行使的控制特定工作、业务、政策，或与其他部门或人员承担的业务有关的事项的权利。,职能权的运用有可能损害直线职权和出现多头指挥。多头指挥会造成严重的管理混乱与责任分散。职能权的运用应审慎地加以限制。职能权的界限以不超越顶头上司下属的第一级机构为宜。,有效利用参谋职权的原则,1.明确职权关系2.鼓励直线人员听取参谋人员的意见3.及时向参谋人员提供有关信息4.采用完全参谋制度,授权就是管理者将份内的某些工作托付给下级（或他人）代为履行，并授予被托付人完成工作所必要的权力，使被托人有相当的自主权、行动权。,授权的要素,1.确定预期结果2.分配任务（职责）3.授予职权4.要求下级承担责任,8适当授权原理,授权者,被授权者,有指挥和监督权,负有报告及完成任务的责任,授权的好处,1.可以使管理者摆脱日常事务，集中精力处理重要的事务。2.可以培养人才。3.可以调动下级的工作积极性。,格言：判断一位管理者是否优秀，要看他不在场时他的部门是如何运作的。,重要事项的决策权（非程序化决策）,次要事项的决策权（程序化决策）,全部由高层处理,集权,分权,9分权与集权原理,什么是分权？分权在本质上是指管理工作的划分，是决策权的划分。,由高层处理,下级处理,判断分权程度的基础,1.下级决策的数量2.下级决策的范围3.下级决策的重要性4.下级的决策是否需要审核,影响分权的因素,1.决策的代价2.政策的一致性3.组织的规模和性质4.企业的成长方式5.领导人的管理哲学6.下级独立的愿望7.管理人员的合用性8.控制技术9.分散执行任务10.企业改革的速度11.环境的影响,分权与授权的区别,1.分权指管理工作的划分；授权指非管理工作的划分。2.分权是高层考虑的问题；授权是每一个管理者都会面临的问题。,四、组织设计的内容（一）管理层次的划分,1.管理幅度与管理层次的概念管理幅度指一个管理者能够直接、有效地管理下级的人员的数目。管理层次就是纵向管理所分成的职位层级的数目。管理幅度与管理层次成反比关系。=,管理幅度管理层次=最基层人数24=16高尖结构42=16扁平结构,2、影响管理幅度的因素,最优,效益,管理人数,管理幅度与效益的关系,根据法国管理顾问格兰丘纳斯的研究，管理幅度受限的原因，是因为随着下属人数的增加，组织内部的相互关系及其复杂性也会增加，而且增加的比例越来越大。管理者直接指挥的下属人数如果太多，管理工作的效率就会下降。因此在确定管理幅度时，管理人员与下属人员之间发生的潜在的相互关系的次数，就成为一个重要的考虑因素。格兰丘纳斯将上下级关系分成以下三种类型：（1）直接的个人关系，指上级直接地、个别地与其直属下级人员之间的联系；（2）直接的群体关系，指上级与其下属人员的各种可能组合之间的联系；（3）交叉关系，指发生在下属人员之间的相互交往关系。,格兰丘纳斯对这三种关系和关系总数作了数学分析，得出了以下公式：表中，在一位管理者与二位/三位下属间可能存在的关系一位管理者（M）和两位下属（A及B）一位管理者（M）和三位下属（A，B及C）直接个人：1.MA直接个人：1.MA2.MB2.MB3.MC直接群体：3.MA和B直接群体：4.MA和B4.MB和A5.MA和C6.MB和A7.MB和C8.MC和A9.MC和B10.MA和B及C11.MB和A及C12.MC和A及B,交叉：5.AB交叉：13.AB6.BA14.AC15.BA16.BC17.CA18.CB资料来源：小詹姆斯唐纳利等著：管理学基础职能行为模型，李柱流等译，中国人民大学出版社，1982年，第116页。直接个人关系数的计算公式：s=n式中：s直接个人关系数；n下属人数。直接群体关系数的计算公式：c=n(2n-1-1）式中：c直接群体关系数。交叉关系数计算公式：,g=n(n-1)式中：g交叉关系数。关系总数的计算公式：R=s+c+g=n+n（2n-1-1）+n（n-1）=n(2n-1+n1)式中：R关系总数。n管理幅度（下属人数）根据上述公式计算的不同下属人数的可能关系数见下表。,表：不同下属人数的可能关系数,影响管理幅度的因素,（1）管理工作的性质（2）人员素质（3）下级人员职权合理和明确程度（4）计划和控制的明确性极其难易程度（5）信息沟通的效率和效果（6）组织变革的速度（7）组织在空间上的分布状况,为什么要研究管理幅度？,管理幅度受限制的原因：资源限制；生理限制,有没有最佳的管理幅度？,一个管理者能够有效管理的下属人数是有限的，但不存在固定的具体人数。,管理幅度的限制是形成组织层次的主要原因。,（二）部门的划分1、部门划分的原则（1）目标性原则（2）最少部门原则（3）弹性原则（4）平衡原则（5）监督部门与业务部门分设的原则,2、部门划分的方法,按人数划分部门按时间划分部门,总经理,销售部,生产部,财务部,人事部,研发部,按职能划分部门,优点,1.合乎逻辑；2.确保高层维护企业基本活动的权力与威望；3.符合专业化的原则；4.简化人事工作；5.高层承担最终成果的责任,1.不适合多元化经营的企业；2.降低整个企业的目标，职能部门之间的协调困难；3.只有高层对利润负责；4.难以很快适应环境变化；5.不利于培养管理通才,缺点,总经理,冰箱厂,空调厂,风扇厂,按产品划分部门,1.有利于专门技术的使用；2.有利于某种形式的协调；3.可以最大限度地利用个人技能和专业知识；4.可以要求部门经理对利润负责,优点,1.人才问题；2.重复设置部门；3.高层控制问题,缺点,总裁,欧美分部,亚太分部,按区域划分部门,1.把责任下放到较低层次，鼓励参与决策，加强区域活动的协调；2.使经理能够特别注意区域市场的需求和问题；3.可按区域组织生产，减少运输费用和运输时间；4.有利于培养管理通才,优点,1.管理通才难找；2.重复劳动；3.高层管理监督困难。,缺点,按流程或设备划分部门,军品部,民品部,总经理,按顾客划分部门,1.在满足顾客的特殊要求方面面临压力；2.协调困难；3.设备和人员得不到充分使用,缺点,1.可以在明确规定的服务项目方面满足顾客特殊的而又多样化的需求2.可以在明确规定的服务项目方面满足顾客特殊的而又多样化的需求,优点,五、组织结构的基本类型,（一）、直线制组织结构形式,直线制图示：,L1,L2,L2,L3,L3,L3,L3,L直线指挥人员,L1,L2,L2,L2,L3,L3,L3,L3,L3,L3,L3,L3,L3,直线型组织结构,直线制组织结构,特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责优点：统一指挥、垂直领导缺点：对最高领导要求高适用范围：小型企业，技术、产品单一,二、职能制组织结构形式,职能制图示：,L1,F1,F1,L2,L2,L2,F职能机构L直线机构,调度员,检查员,工作计划管理人员,车间人事管理人员,工作进度管理人员,设备维修管理人员,成本核算管理人员,下级人员,作业指导管理人员,职能性组织结构,职能制组织结构,特点：设立职能机构，且职能机构有指挥权优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立的管理层缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难适用范围：大型企业，多品种生产,三、直线-职能制组织结构形式,直线-职能制图示：,L1,F1,F1,L2,L2,L2,F2,F2,L3,L3,L3,直线-职能制组织结构,特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权优点：保留了职能层，克服了职能制多头领导的缺陷缺点：职能层与管理层协调有难度适用范围：大、中型企业,四、事业部制组织结构形式,事业部制图示：,L1,L2,F1,F2,F3,L3,L4,L5,F4,事业部制组织结构,特点：集中决策，分散经营优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团,五、矩阵制组织结构形式,矩阵制图示：,L1,L2,L3,L4,F1,F2,F3,F4,矩阵型组织结构,矩阵制组织结构,特点：双重机构，双重领导优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构有利于任务的完成，有较好的适应性缺点：双重结构易产生责任不清等适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工作项目,第三节岗位设置,一、工作分类,1、详细调查和品评2、按照其工作种类和业务性质的不同，横向划分为若干部门、职组和职系3、对职系的职位按照其工作难易、责任轻重和所需人员资料条件等因素，纵向划分出若干高低不等的职级,工作分类的含义,4、将各职系的职级加以比较，划分各个职系的统一职等5、最后制订出职位规范，以此作为职员奖惩、薪酬、晋升、福利、培训等方面管理工作的基础和依据,1工作分类的对象是“事”。2工作分类的目的是客观地记录“所”办之事。3工作分类是“对事”而不“对人”。4工作分类是一种工具。,工作分类的特点,工作分类的意义,1工作分类是人力资源管理科学化的起点和基础2工作分类能够促使绩效评估制度标准化、具体化3工作分类为贯彻薪酬公平原则提供了可靠的保证4工作分类为定编定员、机构精简提供了科学的依据5工作分类有利于用人和培训,横向的工作分类,职门（职类）是从横向对工作进行的最大的划分,它是根据职业性质对职位进行的最初步的划分。职组（职群）是在职门里面再进行的分类，是由工作性质大致相同的职位汇集而成的，职组又可以解释为是由业务性质相同的若干职系构成的。职系是在职组的范围内，就职位种类相似而工作复杂程度、责任轻重各不相同的职位进行汇集而成的。一般来说，一个职系就是一个专业、一个职业或者一个工种。,先将组织中所有职位按工作性质划分若干大类职门。,第一步,第二步,第三步,将职门内的职位依工作性质的异同继续划分，业务工作性质基本相同的职位归为一个职组。职组是业务工作性质基本相同的职位群。,将职组内的职位工作性质相同的归为一个职系。职系是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同的职位群和职位系列。,职级是惟一的纵向划分。在按照工作的性质分类的基础上，即在横向分类的基础上，对各职系的职位，按照工作繁简难易,责任大小、对任职资格要求的高低进行的纵向分类就是职级。不同职系的职级划分幅度是不一致的。不同职系的级别数量要看各个职系的工作和业务性质而定。,纵向的工作分类,职位排列。将职系中的职位依工作繁简、难易程度、责任轻重及员工任职资格条件等因素进行分析评定，并根据评定的结果将该职系中的职位加以排列。,第一步,第二步,划分职级。将职系中已按顺序排列的职位再进一步划分出若干级别。即将工作繁简难易、责任轻重及资格条件充分相似的若干职位归为一个职级，实行同样的管理使用与报酬。,由工作性质或者主要事务不同，但是工作的繁简难易、责任轻重和资格条件相似的所有职位划归在一起而形成的职位等级，成为职等。职等的划分使工作分类形成了一个三维的体系。职系、职组和职门为横坐标，职级为纵坐标，职等为第三维。,第三维工作分类,通常将不同职系间职位的等级，按照工作的难易程度和责任大小进行顺序排列。即将不同职系中难度最大、责任最重的、资格要求也高的职级放在最高职等，其余的职级依次类推。,以下是某水泥厂的工作分类结构（横向）,工程技术组,企业管理组,干部类,设计工艺检验试制,综合工业工程人事销售行政财务,岗位分类：决策、管理、专业技术、执行岗位,案例2：一汽“蓝领”变“金领”为了进一步有效解决分配上的平均主义和体现生产要素参与分配，从年开始，一汽开展了非领导职务高层次人才评聘工作，即评聘一、二、三级设计（工艺）师、管理师、操作师。因在多媒体制作的各类人才薪酬结构图上呈绿色，这部分人被形象地称为“绿区”。,2001年，一汽已有人享受了高级经理、二级经理的待遇，有人进入了“一级”行列，配备了“捷达王”公务用车，奋战在一线的技术工人占了个。这些人中，年龄最大的岁，最小的只有岁。“一级操作师”并不是一次拿到就是终身的，而要每隔两年评聘一次，连续三次都评聘上才是终身的。,评聘基层推荐初审专家小组考核集团公司人才工程领导小组终审根据员工们的工种，分为机械、汽车、计算机等个评聘小组，邀请已经退休的老高工，厂内有威望的技术权威，还有吉林大学、哈尔滨工业大学、吉林省建筑设计院、吉林建工学院的专家、学者组成评聘小组。在经过自我演讲、专家提问等过程后，评聘小组专家当场给这些人打分。你看，这不就有了研究生论文答辩的味道吗？,二、设置原则,1、以组织战略目标为导向原则2、系统化原则3、能级对等原则4、精简高效原则5、最优化原则,三、定员定编1、定员定编的作用与要求定员定编是企业科学用人的标准，它是根据企业已定的产品方向，生产规模，在一定时期内和一定技术组织条件下，规定企业必须配备各类人员的数量标准。定员定编是企业管理的一项重要的基础工作，它的主要作用是企业配备各类人员，编制员工需要量计划，确定工薪的依据；是衡量和监督人力使用是节约或浪费的尺度，是组织竞赛、开展技术革新、挖掘企业潜力，提高劳动效率的有效措施；是改善劳动组织、巩固劳动纪律，明确岗位责任制，实行企业内部经济责任制的前提。,2、定员定编范围企业的全部员工，按其工作性质和所处工作岗位的不同可分为：工人、见习生、工程技术人员、管理人员、服务人员和其他人员。前五类人员是企业进行正常生产所必需的，属于企业人事定员范围。其他人员，如连续六个月以上的出国、脱产学习、病伤假等人员，不应包括在企业人事定员范围内，通常称为编外人员。,3、定员定编的方法企业计划期内的总工作量和个人的工作效率是计算定员人数的基本依据。由于各类人员的工作性质和特点不同，计算定员的具体方法也就不同。一般说来，人事定员有以下几种方法：(1)按工作效率定员。它是根据生产任务（工作量）、员工的工作效率和出勤来计算定员人数。计算公式如下：凡是有定额的工种，都可以运用这种方法，特别是以手工操作为主的工种，更适宜采用这种方法。,(2)按设备定员。它是根据机器设备的数量，看管定额和设备开动班次来计算定员人数。计算公式如下：这种方法，主要适用于以机械操作为主的工种。,(3)按岗位定员。它是根据工作岗位来计算定员人数。这种方法首先要确定需要员工操作的岗位数，然后按各个岗位的工作量、工作效率、开动班次、出勤率等因素来计算定员人数。计