苹果企业战略分析报告.doc

档案编号： 学 号： 实实 验验 报报 告告 （ （ 设设 计计 ） ） 课程论文：苹果企业战略分析报告苹果企业战略分析报告 所在院系： 工商管理工商管理 专业班级： 物流管理物流管理 1552 学生姓名： 学号： 指导教师： 完成时间：2010-10-30 经济管理实验教学中心制 目目 录录 一、公司简介 二、公司外部环境分析 1.宏观环境分析 2.波特五力模型分析 3.外部机会（opportunity） 4.外部竞争威胁(threat) 三、公司内部优势、弱点及 IFE 矩阵分析 1.内部优势（资源、能力、核心竞争力）(strength) 2.内部劣势（weaknesses） 四、公司战略分析 1、发展战略 2、稳定战略 3、收缩战略 五、关于产品 iphone4 的业务竞争战略 1.成本领先策略 2.苹果的差异化组合模式 3.集中策略 4.定点超时战略 六、SWOT 综合分析 七、建立 BCG、QSPM 矩阵分析运用战略并提出具体战略 八、结束语 一、公司一、公司简简介介 苹果公司，全称苹果股份有限公司，原称苹果电脑（Apple computer inc），在 2007 年 1 月 9 日于旧金山的 Mac world expo 上 宣布改名。总部位于美国加利福尼亚的库比提诺，核心业务是电子 科技产品，目前全球电脑市场占有率为 3.8%。 概况 中文公司名：苹果股份有限公司 英文公司名：Apple.inc. 公司类型：公开（NASDAQ:AAPL） 成立时间：1976 年 4 月 1 日 总部地点：加利福尼亚的库比提诺 公司荣誉：世界上最大的 IT 科技企业 重要人物 Steve Paul Jobs CEO(1997-2011) Timothy Cook CEO(2011-至今) Jonathan Ive （VP Industrial Design）首席设计官 口号 switch（变革） 产业 电脑硬件、电脑软件、手机和掌上娱乐终端 产品 软件-Mac OS X，Xserve，QuickTime，iLife，iWork , iTunes 硬件 iMac，PowerMac，PowerBook，MacBook，MacBook Pro，iBook，Apple Cinema Display，Mac mini，AirPort , MacBook Air,Air Pro 掌上娱乐终端-iPad，iPod，包括 iPod nano、iPod classic 和 iPod touch 以及以往的已停产的 iPod(Video)版本 手机-iPhone 其中，Mac（电脑）iPod(个人数位影音随身听） iPhone (行 动电话） iPad (平板电脑）iTune（数字媒体播放应用程序）为其主要产 品。 发展近况 营业额 652.25 亿美元 市值：3196 亿美元(2010 年超过微软） 员工数 14,800（2005 年） 苹果的 Apple II 于 1970 年代助长了个人电脑革命，其後的 Macintosh 接力于 1980 年代持续发展。最知名的产品是其出品的 Apple II、Macintosh 电脑、iPod 数位音乐播放器、iTunes 音乐商店 和 iPhone 智能手机，它在高科技企业中以创新而闻名。2006 年 8 月 29 日，苹果电脑公司发布声明，Google 公司首席执行官埃里 克施密特已加入苹果公司董事会。 2007 年 1 月 9 日，苹果电脑公司正式推出 iPhone 手机，并正式更名 为苹果公司。 2010 年 10 月 14 日，苹果电脑的股价超过 300 美元，总市值达到了 2750 亿美元，成为仅次于埃克森美孚石油公司 （ExxonMobil Corp.）的美国上市公司，同时超过微软（Microsoft） 成为全球最大科技公司。 2011 年 1 月 20 日，苹果 iPhone 手机及配件销售额达到 104.7 亿美 元， 按营收计算，超过诺基亚成为全球第一大手机厂商。 2011 年 5 月 2 日，苹果成为全球第二大微机电系统传感器采购商， 仅落后于领头羊三星。 2011 年 5 月 9 日，根据知名市场研究机构 Millward Brown 发布的最 新 BrandZ 全球品牌百强排行榜，苹果公司的苹果品牌价值达 1530 亿美元，位列全球第一。 企业文化推崇精英人才文化 与对产品和战略高度聚焦的做法相似，在人才的使用上，乔布斯 也极力强调“精”和“简”。乔布斯曾创立并管理的 Pixar 公司倡导的是 没有“B 团队”，每个电影都是集合最聪明的漫画家、作家和技术人员 的最佳努力而成。“质量比数量更加重要。”乔布斯表示从若干年前看 到 Stephen G. Wozniak 为制造第一台苹果机而显示出的超凡工程学 技能的那些日子开始，乔布斯就相信由顶尖人才所组成的一个小团队 能够运转巨大的轮盘，仅仅是拥有较少的这样的顶尖团队就够了。为 此，他花费大量精力和时间打电话，用于寻找那些他耳闻过的最优秀 人员、以及那些他认为对于苹果各个职位最适合的人选。 乔布斯还在 2000 年苹果的一度停滞期喊出了“Think Different” （另类思考）的广告语，他希望这个斥资上亿美元宣传的广告不仅 让消费者重新认识苹果，更重要的是，唤醒公司内员工的工作激情。 而乔布斯本人也将一个企业家的能量贡献于众多别的 CEO 认为是自 己不需要亲自做的事情中，不论是校对合作协议、还是给记者打电 话讲述一个他认为非常重要的故事，他都会去做。而同时，与很多 CEO 不同的是，他很少参加华尔街分析家的研讨会，倾向于做一些 自己的事情。在员工的眼中，乔布斯承担了很多责任，但在很多富 于创造性的层面上他又非常放手而不参与。 前苹果产品营销主管 Mike Evangelist 离职后在他的博客中透露， 乔布斯每一场讲演都需要几个星期的预先准备和上百人的协同工作， 经过精确的细节控制和若干次秘密彩排之后，乔布斯总是以激情四 射的演讲者面目出现在现场。当乔布斯邀请百事可乐总裁约翰斯高 利加盟苹果时，他这样说：“难道你想一辈子都卖汽水，不想有机 会改变世界吗？”在这样的个人化文化指引下，乔布斯以用户个人 化引导产品和服务，以员工个人化来塑造公司文化和创新能力，以 自身个人化获得一种自由和惬意的人生。以曾经由乔布斯掌控的 Pixar 为例，Pixar 最著名的企业文化就是“以下犯上”，娱乐和自 由的工作环境，我行我素、稀奇古怪的员工，随时随地随便提出的 新主意，都构成了一种职业文化中的高度个人化的元素。“什么中 层、部门、领导，这些词我们统统没有，这就是我们独一无二的地 方。这是 Pixar 员工的描述。 二、公司外部环境二、公司外部环境 1 1 宏宏观观环环境境分分析析（仅仅以以中中国国为为例例） 政治法律环境政治法律环境 中国的政局比较稳定，但是苹果电脑在我国所面临的政治环境 还是比较严峻的，我国政治的高度集权，政策的极度不连续。政策 的出台是利益集团博弈的结果，前不久的惠普主板事件，也多多少 少的说明了外企在中国的严峻挑战。还有，中国关于盗版方面的法 律还不太完善，导致山寨产品在国内的盛行，这严重影响了苹果公 司产品在中国的销售与推广。 经济环境经济环境 我国的 GDP 逐年的上升，货币供应量也在稳定的上升，收入提 高，收入中的支出比例上升，这对于苹果来说是一件好事，总的来 说我国金融环境较好。 社会文化环境社会文化环境 在我国这个以使用外国产品为高档次的国家里，苹果公司不用 担心其产品在中国的销售与推广。其次，我国的人口众多，可以把 握一定数量的消费人群。教育层次的提升也对消费者的购买行为产 生一定的影响，他们的鉴赏能力生活品味都将随之发生改变，迫切 需要一些张扬个性突出内涵而又质量上乘的商品来满足他们的需求， 而苹果正是高端产品的代表符合人们的这种追求。 科技环境科技环境 中国科技水平的提高使大量国产商更具复制的可能性，这一定 程度上对苹果有所冲击。技术的变革可能降低产业的进入壁垒。高 科技产品更新换代快产品生命周期短。 全球大环境全球大环境 中国加入 WTO，许多贸易产业的障碍正在消除。科技的应用网 络技术的发展 为苹果公司在中国的发展奠定了良好的基础。 2 2波波特特五五力力模模型型分分析析 现有竞争者间的竞争苹果公司的时间表是严格按照其自身的经 营策略和长期目标来制定的， 其受市场态势和竞争者状况的影响较 轻微，苹果公司总能找到新的市场突破口，掌握主动权，适时推出 新产品，占尽市场先机。在电脑硬件方面，主要的竞争对手有惠普、 戴尔、联想、宏基等公司；在电脑软件方面，主要有微软、谷歌等 公司；在手机方面，有诺基亚、索爱、三星等品牌；在掌上娱乐终 端方面，有索尼、爱国者等品牌。对于苹果公司来说，竞争对手逐 渐增加，这是一个不好的消息，它们都是实力强大的竞争对手，而 且其发展速度都快，占有很大的市场份额，是不容忽视的竞争者。 潜在进入者潜在进入者 由于目前市场格局和技术的先进性，进入壁垒很高。资本的需 求也很大。 且不容易获得技术和专业诀窍。新的进入者对苹果的影 响也不至于很大。但政府部门鼓励 IT 行业的发展，将有更多的电子 厂商出现，来瓜分苹果的产品市场，这种时候，苹果的及时跟进显 得尤为重要。 替代品替代品 对于替代品，苹果不得不面对这方面的影响，作为最先进技术 （如芯片、 硬件、软件等）的应用者和开发者，苹果有很大的优势。 但如果替代品能够提供比现有产品更高的价值比，这将对现有产品 构成威胁，基于此，苹果公司应加强对市场的考察和投入。如硬件 方面，联想、戴尔等公司都将电脑向薄和轻等方向发展，像联想的 乐 pad；软件方面，微软一直是苹果公司最大的竞争对手，如它的 操作系统；在手机行业，诺基亚的崛起占据了大量的市场份额，它 的销售额逐 年增长。 供应商讨价还价能力供应商讨价还价能力 苹果公司主要的特点就是创新。它在加大投入研发的同时，不 得不削弱具 体部件的生产规模，所以产品的代工厂商的价格谈判会 影响到整体产品的价格。然而，苹果产品代工所需的技术含量较低， 供应商的变动率大，可供选择的供应商多，而且，在与供应商的关 系中，苹果占据绝对主动。苹果在电子行业内是出了名的要求苛刻 的客户，由于苹果和乔布斯对于产品品质和保密性的追求，因此为 其提供代工服务的各厂商往往为满足这些标准而疲于奔命。例如苹 果一直把台 湾厂商的利润控制在一个比较低的范围，像鸿海精密公司、富士康 等。 购买者讨价还价能力购买者讨价还价能力 苹果几乎所有产品都基于统一的架构和风格，产品之间不会产 生巨的差别，当用户购买了苹果的一种产品，一般也了解其他的产 品，在他们考虑付款购买其他产品之前就已经知道了他们将得到什 么样的产品。新产品能够很快的上手，而顾客在购买是犹豫也会更 少。这样就较少的出现讨价还价的情况。在全球每一家 Apple Store 开业或新品发布时，都会有那么一群人排队，他们都是为了在第一 时间买到苹果的新产品。 3 3. .外外部部机机会会（ O Op pp po or rt tu un ni it ty y) ) 1. 1. 消费电子市场巨大消费电子市场巨大 美国消费类电子协会总裁兼首席执行官盖瑞夏培罗在“2008 中国国际消费电子博览会”上透露，预计到 2009 年，全球消费类电 子产品的收入将增加近 10 个百分点，达到 7000 亿美元。这是一个 巨大的市场，只要产品获得消费者认可，竞争策略优于对手，企业 将面对的是如何扩大市场份额，以及如何与消费电子产业已同发展 壮大。 2. 2. 众多众多 EMSEMS 企业涌现易于苹果将制造外包和降低成本企业涌现易于苹果将制造外包和降低成本 亚洲尤其是中国已经发展成为“世界工厂”，许多跨国企业在 亚洲采购配 套元件或者将制造业务由亚洲企业代工，利用各自擅长 来优化产品价值链，降低成本，实现双赢。同时，中国高速成长的 内需市场也将为苹果全球销售业务的成长提供机会。 3. 3. 大型元器件制造商涌现大型元器件制造商涌现 世界范围内大批元器件制造商的涌现，使得苹果在寻找合格供 应商上有许 多选择，这样就增大了苹果的谈判筹码。供应商之间在 价格，品质和服务方面的激烈竞争使得苹果可以有效的降低产品成 本，从而提高毛利率。 4 4. .外外部部竞竞争争威威胁胁 ( (T Th hr re ea at t) ) 1. 1. 美国经济下滑，消费信心受挫美国经济下滑，消费信心受挫 次贷危机会继续向实体经济扩散，欧美房地产低迷不振，世界 缺乏新的经济增长点支撑，全球经济将明显出现降温。在美元依旧 疲软、石油、粮食等初级产品价格高位运行、世界流动性过剩问题 依然存在的情况下，全球通胀的压力加大。因而主要国家政策重点 将转向控制通货膨胀，紧缩性宏观政策将进一步抑制经济增长。这 些将进一步导致消费者在消费时有所顾忌，会考虑将来而影响到消 费信心。 2. 2. 同时面对众多强大的竞争对手同时面对众多强大的竞争对手 由于苹果在多个产品线都有产品热销，如笔记本、MP3、手机， 这就导致 苹果要同时面对的竞争对手比其他企业要多。例如，在笔 记本产品上，要与戴尔、惠普、宏基竞争，MP3 市场上有索尼、飞 利浦、创新、三星和 SanDisk，手机市场上有 Blackberry、诺基亚、 三星、索爱等劲敌。 3. 3. 低成本的高仿山寨机抢占低端市场低成本的高仿山寨机抢占低端市场 高仿山寨机就是一些非正规的小厂家访照市场上流行的正规机 子来做的， 外形与功能比较相似，但由于价格远远低于所仿照的机 子，虽然这种机的制造与销售属于违法行为，但高额的利润与低廉 的价格，仍然能产生一定的市场空间。就像音像市场的盗版行为， 给规规矩矩做市场的企业带来不可小觑的损失。 EFEEFE 矩阵矩阵 关键外部因素关键外部因素权重权重评分评分加权分数加权分数 机会机会 1.消费电子市场巨大0.2841.12 2.众多 EMS 企业涌现易于苹果将 制造外包和降低成本 0.1230.36 3.大型元器件制造商涌现0.2030.60 威胁威胁 1.美国经济下滑，消费信心受挫0.0920.18 2.同时面对众多强大的竞争对手0.2040.80 3.低成本的高仿山寨机抢占低端 市场 0.1120.22 总计总计1.003.28 三、内部优势（资源、能力、核心竞争力）三、内部优势（资源、能力、核心竞争力） 、弱点及、弱点及 IFEIFE 矩阵分析矩阵分析 1 1. .内内部部优优势势（资资源源、能能力力、核核心心竞竞争争力力） （s st tr re en ng gt th hs s） 1 1、新产品的开发，且市场反应极好新产品的开发，且市场反应极好 Apple 设计并创造了 iPod 和 iTunes、Mac 便携式和台式电脑、 OSX 操作系统以及革命性的 iPhone 和 ipad，且市场反应极好。 2 2、优良的企业文化优良的企业文化 苹果其实给别人灌输了一种极端文化，只给少数人准备，但是 消费者都是由好奇心的，当他们尝试了，就会去炫耀这种极端文化， 在群体中，很多人会被别人感染，向往少数人的生活消费方式，他 是一种品味的代表东西不能说不好外观惊艳产品内涵丰富这个都需 要细细品味，跟 LV 一样,LV 的包其实不好看,多少年了就是那一种 外观,为什么那么多女士喜欢，苹果做跨行业的事情因为它现在在做 一个奢侈品牌文化。 3 3、20102010 年利润环比增长年利润环比增长 38%38% 苹果公司发布 2010 财年第四季度财报，报告期内，其利润达到 创纪录的 44.6 亿美元，零售额达到创纪录的 35 亿美元，环比增长 38%，高额的利润为其积累雄厚的财力。 4. 4.品牌知名度和名誉度高品牌知名度和名誉度高 产品质量好，外型时尚，有高档产品形象，产品上所印有的苹 果标志本 身就是品质的保证。因为从产品设计，工艺择，原料采购， 生产装配和测试各环节，苹果对其产品的质量控制十分严格，即使 在细微的小处也是如此。就说乔布斯曾要求一位设计师在设计新的 Mac 电脑时外表不能看到一颗螺丝，后来，那名设计师设计的模型 里有一颗螺丝稍微露了出来，结果乔布斯立马就把他开除了。在苹 果的忠实拥护眼中，苹果就是彻底的完美主义者。 5. 5.重视研发重视研发 苹果公司非常重视先进技术的研发工作，像其他 IT 公司 Intel，IBM，HP 一样，拥有强大的研究机构，目的就是为了在未来 的市场竞争中占有一席之地。苹果产品的设计不仅是一流的，而且 往往会在某一方面令市场产生革命性的改变，苹果产品推向市场后， 常常被竞争对手争相模仿。Ipod 上所采用的滑轮触摸技术，让竞争 对手和消费者领悟到，只要跳出传统的思维框架，利用身边的已有 技术，就能找到更好的操作方法，让使用者更方便更快捷的使用产 品。索尼和苹果都是消费电子里的一流企业，但总体而言，苹果要 强于索尼，从美学角度看，苹果拥有最好的产品设计：先进,时尚， 独一无二。令人惊讶的是，数年来，市场上还没有出现涉及比苹果 ipod 更好的基于硬盘的 MP3 音乐播放器。苹果公司有意思的设计往 往体现在一些细节上，例如，最有创意的是苹果的笔记本电脑顶盖 总是设计一个半苹果的标志，在开机的时候，随着屏幕的渐亮，后 面苹果标志也慢慢的亮起来。这点细节上的精巧构思把那些选购电 脑的消费者以西子吸引过 来，在感叹原来电脑还能这么艺术的同时，牢牢地记住了苹果品牌。 6. 6.强大的创新能力强大的创新能力 在美国，商业周刊评选的 2008 年度最具创新能力企业排名 中，苹果力压 Google,连续四年排名第一。在 2000 年提出了“Think Different”（不同凡响）的广告语，告诉人们，苹果的特点就是 “永远追求卓越，不断超越自我，不断进取和创新”。苹果式创新 包括有技术创新、产品创新、工艺创新和商业模式创新。在以技术 快速更新和产品周期不断缩短为主特征的 IT 业竞争中，创新是苹果 保持长久竞争优势的动力源泉，是苹果具备核心能力和旺盛生命力 的体现。苹果三十年的历史产生了很多划时代的创新，例如，缔造 家庭电脑市场的苹果型电脑，在脑里使用图形用户界面，鼠标的 使用，用硬盘而非闪光存来做 MP3 播放器，重量仅为 3 英镑 MacBook Air 超薄笔记本。以上种种，让苹果几乎成了创新的代名 词。 7. 7.新技术和研究成果的有效应用新技术和研究成果的有效应用 苹果不仅自身具有创新的意识和大量的技术成果，同时，苹果 还能将其他公司的研究成果应用到苹果的产品上的钱买你所提到的 图像用户界面、鼠标、硬盘、触摸技术等，都是其他公司已有的应 用， 给整个消费电子产业带来了巨大的震动和变革，都无一例外赢得了 广大用户的喜爱，同时也赢得了市场份额。应用已有的技术成果来 加强苹果产品的性能，往往起到四两拨千斤的效果，而苹果在这一 方面的应用显得十分得心应手。 8. 8.杰出的特色营销杰出的特色营销 苹果掌握了能使消费者激动的诀窍，然后按部就班的一步步开 始引导消费者。苹果很少谈论产品的功能和技术，它谈论更多的是 如何利用电脑提高生活质量。让我们来看看苹果公司产品商标排的 位置，在笔记本电脑上，当显示屏打开时，标牌位于显示屏的右上 端。许多厂商都不理解进入办公室看到产品标牌为产品营销的意义。 在苹果公司的大多数笔记本电脑上，标牌甚至会发光。苹果公司的 理解是，标牌不是为了让购买了产品的用户看到，而是让计划购买 的产品的人看的，苹果的“1984”广告片，这是一则非常著名的电 视广告，被很多媒体评为近 50 年来的最佳广告，也被认为是历史首 个“事件营销”案例，由于很多电影院老板非常喜欢这个广告片， 他们又分文不收的替苹果白做几个月的广告。苹果每款新产品推出 前夕，总能吸引到大批消费者习惯性的通宵达旦排队，只为能早一 点点买到产品，而竞争对手的产品推出就难得看到这种场景，显然， 苹果的特色营销更有效。 9. 9.在多个应用领域保持着领先的优势在多个应用领域保持着领先的优势 苹果在电子出版、动漫行业、广告业、多媒体、教育和互联网 领域都有相对领先的技术优势、产品优势和市场优势。苹果 Mac Quark 都建立了强大的伙伴关系。使得苹果在上述领域有较忠实的客户群。 来自一家市场机构的统计表明，在 1996 年北京国际电子出版暨多媒 体展览会期间，参展商使用的电脑系统 75%为苹果 Mac 电脑；1997 年 4 月在广州举行的“第四届华南地区国际印刷及印刷工业展览会 暨研讨会”上，80%的参展企业使用的是苹果平台。该现状证明了 苹果 在该市场中的领先优势，越来越多的电子出版社用户将苹果技术体 系视为具有事实工业标准的桌面平台。 2 2. .内内部部劣劣势势（ w we ea ak kn ne es ss se es s） 1. 1.管理不善，导致侵权被诉讼管理不善，导致侵权被诉讼 中国大百科公司诉称，2010 年 10 月发现在苹果电子商贸公司 经营的网站上下载并安装 iTunes 软件后，即可通过该软件访问被告 苹果公司经营的苹果在线商店(App Store)并购买和下载含有原告拥 有著作权的中国大百科全书大量内容的应用程序用以在苹果公 司的 iPad 和 iPhone 产品上阅读中国大百科全书的大量内容。据 此认为，两被告的上述行为严重侵犯了原告的著作权，请求法院判 令两被告立即停止侵害信息网络传播权的行为，赔偿经济损失及合 理支出总计 53.52 万元。苹果 App Store 在线商店是目前业内公认最 为成熟的手机应用软件平台，拥有大约 37 万个应用软件，但由于管 理问题，App Store 正成为手机视 频、图书侵权的“重灾区”。每 个上传到 App Store 的作品必须经过苹果公司的审核才能销售，苹果公司在该 案当中没有尽到审核的责任，因此，在与苹果之间的诉讼中，中国 大百科公司胜诉的几率较大。“在平板电脑十分普及的今天，用户 对手机图书确实有旺盛的需求，这也将引发类似案件在未来一段时 间内数量大幅升高。” 2.售后服务不完善售后服务不完善 苹果的 WIFI 版 I pad 于 2010 年 9 月 17 日登陆中国，并在北京、 上海等大城市引发消费者彻夜排长队抢购。有人质疑苹果公司为 iPad 制定的保修政策与中国“三包”规定冲突，微型计算机商品修理 更换退货责任规定（俗称“三包”）中明确指出，“笔记本微型 机” 整机强制保修 1 年，主要部件（主板、CPU、内存、显示屏、硬盘 驱动器、键盘、电源适配器）保修期为 2 年；iPad 产品客服回复称， 第一年整机免费保修，上述主要器件如果在第二年出现故障，则需 付维修。苹果门店一位员工则回复称，如果要将保修服务延长到两 年， 则需额外支出 688 元购买“Apple care”服务。 3. 3.苹果市场占有率仍然很低苹果市场占有率仍然很低 据市场调查公司 Cartner 于 2008 年 4 月公布的一份报告显示， MAC 电脑制造商苹果公司在今年第一季度销售结果喜人，至目前为 止，苹果电脑在美国个人电脑的市场占有率已超过 6.6%,在美国市场， 苹果公司本季度出货量已达 101 万，市场份额提升 32.5%，个人计 算机市场的市场份额约为 6.6%，相比之下，去年同期出货量约为 76.2 万市场额越为 5.2%。虽然这对苹果而言是个不小的进步，但 6%的 市场占有率，远小于它的竞争对手戴尔和 HP,这也意味着约 94%的 用户仍然使用微软的操作系统。 4. 4.项目管理和生产制造效率不高项目管理和生产制造效率不高 苹果的制造部门效率低下，设计和管理成本高昂，这足以使得 公司在 IT 业低利润化的时代丧失竞争能力，以设计成本为例，20 世纪 80 年代末 90 年代末，苹果取得了一些重要成功，但这时期创 新比 80 年代初低效的多，大量的人力物力浪费在实验室里，数以亿 计的资金被投入到没有结果的大型项目中去，再看看改革，因为执 行力差等原因，相对于亚洲的 OEM 工厂来说，苹果制造部门的效 率可以说很低，以 Q37 为例，苹果美国工厂和富士康同时生产同一 型号的产品，结果苹果投入的更多人力产出效率却只有富士康的约 80%产品不良率是富士康的两倍多。 5. 5.不注重系统化的管理体系不注重系统化的管理体系 苹果的格言是“Think Different”，目的就是鼓励员工打破系统 进行思维创新，这样做使得员工甚至管理层过于个性而不注重系统 和流程的建立及遵守，系统化的管理薄弱。以品质管理系统为例， 苹果是 IT 知名大公司里拥有最少文件化的系统程序，最不遵守系统 程序的运作，对 IS09000 管理系统最不重视的一个。系统化管理的 薄弱使得整个公司的运作不是步步为营的“阵地战”，而更像是每 个勇猛的战士在单兵作战。这使得各个部门之间的配合不协调，重 复走弯路， 预定试产进度不能如期进行，产品的成败与否太依赖于个人的能力 和意志，造成极大的风险和不确定性。 6 6、涉足的产品种类过多、涉足的产品种类过多 从电脑到 MP3 再到手机，不仅做硬件，操作系统和软件都有涉 足。苹果战线铺的很长，且产品之间的相关性较高，不像微软那样 一开始就要做什么而有专攻，导致苹果由于面对的竞争对手很多， 且面对的都是行业里的巨无霸。即使是现在，苹果由于产品创新跟 上市场的节奏，处于连续多年盈利的状态，但还是一家财力有限的 公司，一旦整个市场处于下滑或政策失误，会影响到现金流，从而 打乱苹果公司现有的产品布局，所以这种多点开花的做法其实潜在 巨大的风险。 7 7、太专注于技术创新，而不是最终增加公司的利润、太专注于技术创新，而不是最终增加公司的利润 技术创新给苹果公司带来不少的成功，但也有负面作用，如果 过于注重技术创新，而把实现利润摆在第二位，就容易造成研发过 程不注重成本。“不少公司误以为只要鼓励创造就能增加公司的利 润。”实际上业务模式创新比技术创新更为重要。这也正是戴尔技 术创新远不如苹果，却成为电脑市场赢家一个很重要的一个原因。 技术创新能赢得赞赏，但真正能让公司赚到钱的事业务模式的创新。 即使有强大的技术创新，如果不能与有效的销售策略以及有竞争力 的价格结合，这种创新及可能无法创造股东价值。而这样的以价值 驱动的业务模式创新是苹果以后要考虑走的一条路。 IFEIFE 矩阵矩阵 四、公司战略分析四、公司战略分析 一一、发发展展战战略略 关键内部因素权重评分加权分数 1.新产品的开发，且市场反应极好 0.10 4 0.04 2.优良的企业文化 0.09 4 0.36 3.2010年利润很高，且增长速度快 0.02 4 0.08 4.品牌知名度和美誉度很高 0.08 3 0.24 5.重视研发 0.07 3 0.21 6.强大的创新能力 0.12 4 0.48 7.杰出的特色营销 0.08 4 0.32 8.在多个应用领域保持着领先的优势 0.04 3 0.12 9.新技术的研究成果的有效应用 0.05 4 0.20 优 势 优势加权分数 2.05 1.管理不善，导致侵权被诉讼 0.07 2 0.14 2.售后服务不完善 0.04 1 0.04 3.市场占有率仍然很低 0.05 2 0.10 4.项目管理和生产制造效率不高 0.03 1 0.03 5.不重视系统化的管理体系 0.03 2 0.06 6.涉足产品种类较多 0.08 2 0.16 7.太专注于技术创新 0.05 1 0.05 劣 势 劣势加权分数 0.58 合计 1.00 2.63 市场开发战略市场开发战略 由现有产品和新市场组合而产生的战略。它是发展现有产品的 新顾客群或新的低于市场从而扩大产品销售量的战略. 市场发展可 以分为区域性发展、国内市场发展和国际市场发展等。日本松下公 司曾将国内已饱和的黑白电视机和老型号彩色电视机推向国外市场， 维持其增长速度，就是市场开发战略的一例。 在前面分析中我们已知，电子产品行业属于区域扩张型或正在 迅速全球化的产业阶段，苹果公司在它所经营的领域非常成功，拥 有扩大经营所需要的资金和人力资源，而电子产品行业是技术密集 型行业，因此行业的关键成功因素是产品差异化及技术创新。市场 开发战略通过充分开新有的产品市场，从而促进企业的发展。在苹 果公司可选的四种发展战略中，不但风险最小、所需资源投入最少， 更主要的是最直接地实现了企业的最终价值。因此苹果公司可通过 以下途径进行市场开发战略：(1)将本公司现有产品打入从未进入过 的新市场（开拓区域外部或国外市场）；(2)要在新市场寻找潜在用 户，激发其购买欲望，扩大新市场的占有率； (3)公司也可以考虑 增加新的销售渠道，灵活运用各种中间商的销售途径，开发新的市 场；（4）在当地发掘潜在顾客，进入新的细分市场；（5）在当地 开辟新的营销渠道，包括雇佣新类型的中间商和增加传统类型中间 商的数目。 成本领先策略成本领先策略 转移到发展中国家，自己不生产，如让富士康和和硕代工，自 己只提供先进的技术.只提供先进的技术，因此成本只需 187.5 美元， 从而有巨大的利润空间。而其他的厂家自己研发和生产则利润小。 产品的差异化策略产品的差异化策略 差异化战略又称别具一格战略，是指为使企业产品、服务、企 业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。 这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。 差异化战略的方法多种多样, 如产品的差异化、服务差异化和形象 差异化等。实现差异化战略, 可以培养用户对品牌的忠诚。因此, 差 异化战略是使企业获得高于同行业平均水平利润的一种有效的竞争 战略。 产品和服务的有效组合是苹果创造差异化的核心（独树一帜的 时尚设计在外观特征上完全区别于其他各类 mp3 播放器；价格上的 差异化体现在全球统一定价和从不降价销售；长期高成本的广告投 入为企业塑造良好市场形象和品牌吸引力） 苹果公司要开发市场,必定要为自己的产品或服务找到战胜对手 的营销策略。因此差异化策略未苹果公司未来市场的开发起到了极 大促进作用。 苹果公司可从以下方面实施差异化战略： 1.产品差异化：对于电子产品来讲,产品差异化是最基础的,也是 首先需要掌握的，包括在产品质量、产品性能、产品特色、产品设 计风格等方面的差异化战略；如苹果 iPhone 以多点触摸屏取代传统 手韧键盘，在外观差异化的同时，便利软件开发者自由设定最符合 软件需要的触摸按键位置 2.服务差异化：苹果公司的产品工作娱乐功能兼备且都达到 3.品牌差异化：苹果公司可以生产出其他 i 系列的电脑、手机、 娱乐终端产品 4.营销渠道差异化：如苹果将 iPod在线商店的差异化组合模 式复制在其 iPhone 上 5.性能差异化：如 iPhone 的配置远远高于竞争对手 二二、稳稳定定战战略略 第一，“饥饿营销”：有意识地压缩产量，造成产品畅销的景 象，从而带动苹果的知名度。 第二。，为了满足用户有推 IPAD,这种产品定位于 IPAD,IPHONE 和 MacBook 之间。 第三，与运营商进行捆绑策略，并且和运营商分成在中国与联 通合作，以及自己开了两家专卖店，充分利用中国的国情“黄牛党” 存在充分利用苹果迷的忠诚度以及年轻人的好奇心。 三三、收收缩缩战战略略 集中策略集中策略 第一，只生产高端手机，封闭的操作系统，而对手从高到低都 有且系统是开放的； 第二，集中购买对象：高端人群。而对手是针对各种人群； 第三，定价高，而对手是各种价位都有； 第四，款式单一，而对手多种款式。 五、苹果的业务竞争战略五、苹果的业务竞争战略 苹苹果果公公司司竞竞争争策策略略 1. 1.成本领先策略成本领先策略 2. 2.苹果的差异化组合模式苹果的差异化组合模式 3. 3.集中策略集中策略 4. 4.定点超时战略定点超时战略 六、六、SWOTSWOT 综合分析综合分析 苹苹果果公公司司的的 S SWWO OT T 分分析析矩矩阵阵 外部环境外部环境 内部环境内部环境 机会机会(O) 消费电子市场巨大，消费者 热衷于高端产品； 众多 EMS 企业涌现利于苹果 将制造外包和降低成本； 大型元器件制造商涌现； 消费者品牌意识提高。 威胁威胁(T) 美国经济下滑，消费信心受 挫； 同时面对众多强大的竞争对 手； 低成本的高仿山寨机抢占低 端市场。 优势（优势（S） 品牌知名度和美誉度非常高； 重视研发； 强大的创新能力； 新技术和研究成果的有效应用； 杰出的特色营销； 在多个应用领域保持着领先的优 势； 产品毛利润高 SO 战略（增长型战略）战略（增长型战略） 抓住消费电子增长的机会， 利用外包以及供应商的竞争 来降低成本，同时结合自身 技术、创新、品牌和营销等 方面的优势，在产品的高中 低三个档次均推出有竞争力 的产品，去的业绩的高速增 长，同时进一步扩大市场占 有率。 ST 战略（多元化战略）战略（多元化战略） 依托技术、创新、品牌和营 销等方面的优势，并依靠高 端产品的高毛利润来对抗经 济的不景气和竞争对手的低 价竞争。 通过对政府的机关，加强对 知识产权侵犯行为的打击。 劣势（劣势（W） 苹果电脑的市场占有率仍然很低； 项目管理和生产制造效率不高； 供应链管理不够完善； 不重视系统化的管理体系； 涉足的产品种类较多； 太专注于技术创新，而不是最终 增加公司利润。 WO 战略（扭转型战略）战略（扭转型战略） 利用外包以及供应商的竞争 来降低成本，以弥补管路和 制造方面的低效率，注意成 本控制，抓住消费电子增长 的机会，逐步实现市场份额 的增长。 WT 战略（防御型战略）战略（防御型战略） 在提高效率和降低成本方面 加大力度，重视系统化管理 对质量与成本控制的重要性， 削减不能产生利润的产品线， 重视能为公司产生利润的各 类创新，保持市场份额的稳 定。 七、建立七、建立 BCGBCG、QSPMQSPM 矩阵分析运用战略并矩阵分析运用战略并 提出具体战略提出具体战略 B BC CG G 矩矩阵阵分分析析 苹果公司波士顿矩阵分析：苹果公司波士顿矩阵分析： 苹果公司产品繁多，涉及类别较多。因此，有必要对各种产品 进行差异化管理。以下将进行苹果公司主要产品的分类，绘制相应 的波士顿矩阵，从而制定出有利于公司长远发展的战略计划。 问题（问题（question marks）: 它是处于高增长率、低市场占有率象 限内的产品群，这类产品是市场前景比较好的产品，如果经营得当， 将成为公司明星产品。 iPhone 是苹果公司 2007 年首次面世的手机系列产品，三年多 来，公司致力于该系列产品的创新研发，到目前为止，共产生四代 该产品，iPhone5 也即将面世。根据有关数据表明，iPhone 系列手 机市场占有率大约为 20%，年销售额达到 17 亿元。 iTunes 是苹果公司 2001 年首次推出的数字媒体播放应用程序， 现在已经更新到了十多个版本，市场占有率已经达到 10%了，预计 未来很有发展潜力。 iPhone 是苹果公司新开辟的新品牌，短时间就表现抢眼，故将 它归为问题产品；iTunes 虽然已经面世多年，但由于产品本身性质 的原因，从各方面来看，仍然属于问题产品。公司对此两产品应投 入研究力量，寻找竞争对手薄弱方面，整合资源，争取扩大市场份 额，使之成为新星品牌。 明星（明星（stars）：这类业务处于高增长率、高市场占有率。该类 业务是由企业研发出的问题产品发展而来的，并将成为企业未来的 现金牛。根据查找的数据可得出苹果公司的明星产品主要是 iPad（掌上娱乐终端），在该行业里的市场占有率约为 80%,增长率 高达 200%，是当之无愧的明星产品。由于在电子行业里做掌上娱乐 终端的公司较少，加上苹果公司的品牌效应和先进的科技研发技术， iPad 会成为电子产品行业里一颗耀眼的明星。 现金牛（现金牛（cash cows）：指产业增长缓慢，占有较高的相对市场 占有率的业务，企业在该业务中具有较强的竞争优势，也是企业现 金牛的主要来源。而在苹果公司，iPod touch 和 iMac 产品正是苹 果的现金牛业务，给苹果带来了大量的现金收入。 苹果公司的 iPod touch 方面：根据苹果提供的数据，尽管整体 增长放缓，但 iPod 仍是销售量最好的 MP3 播放器，市场份额达到 70%。而功能强大的 iPod Touch 销售量尤为良好。在苹果的第三财 季，iPod Touch 的销售同比增长 48%，这推动 iPod 产品线的平均售 价上升 12%。 很明显，苹果希望多销售 iPod Touch，相对其他 iPod，iPod Touch 更类似苹果当前的主流产品。”不过苹果应该坚持这样的战 略，即将 iPod Touch 作为旗舰级产品，同时将廉价的 iPod shuffle 和 iPod nano 当作入门级产品以及“第二台”苹果设备来推广，因为 仍有很多消费者对价格敏感，而苹果希望满足这部分消费者的需求。 传统 iPod 的销量不会像 iPod Touch 一样出现爆发性的大幅增长，但 从满足消费者需求方面来看，传统 iPod 仍能扮演一定角色。 苹果自己也在积极推进传统播放器的职能转变，在中低端播放 器领域，他们推出的入门级 iPhone 产品大有欲将 iPod 播放器取而代 之的势头；而在高端领域，他们则推出了 iPod touch 产品。尽管全 球经济不景气，但昂贵的 iPod touch 播放器的销量却实现了年增长 率 130%的成绩。 苹果公司的 iMac 方面：IDC 的数据显示，苹果 2010 第四季度 Mac 出货总量为 173.4 万台，较 2009 年同期的 150.5 万台增长 15.20%。至于苹果在美国个人电脑市场的占有率也从 2009 年的 7.2% 增长为今年的 8.7% 。