工程项目管理 清华大学课件

2019/11/22,工程项目管理（2）,邓晓梅博士清华大学建设管理系副教授工程管理研究所副所长Dengx13311326037,工程项目管理（2),2019/11/22,课程安排,项目前期,设计管理,施工管理,运维管理,合同管理,风险管理,成本管理,信息管理,质量管理,生命周期维,方法和工具维,知识领域维,进度管理,范围管理,人力资源管理,综合管理,2019/11/22,课程大纲,第一讲：项目启动第二讲：项目计划集成第三讲：项目执行与控制第四讲：项目执行与控制1采购与合同管理第六讲：项目执行与控制2沟通与集成管理第七讲：项目执行与控制3风险及其控制第八讲：项目收尾,2019/11/22,考核方法,1.小组集体作业20分2.个人作业10分3.考试60分4.同学互评5分5.课堂参与5分7论文加分10分（以100分为限）,2019/11/22,（一）集体作业：,一、合同修改监理合同和设计合同第2周施工合同第3周二、角色扮演假设：小甘住宅的建设模式改为：单独聘请设计师做设计，也聘请了工程管理专业公司（OPM）做咨询，又在OPM的帮助下通过施工招标选聘了承包商，3人一组，各组分别扮演不同角色，选定以下一个专题完成集体作业，并做课堂展示OPM小甘住宅项目施工招标中的投标人须知第4周小甘住宅项目施工招标文件中的工程量清单第4周小甘住宅项目施工招标文件中的技术规范第4周对承包商的报价分析和成本管理规划第7周小甘住宅房屋空间手册第7周小甘住宅项目信息管理规划第7周Contractor投标报价书和施工进度计划第5周小甘住宅项目施工质量管理规划第5周小甘住宅项目施工HSE管理规划第5周,2019/11/22,（二）个人作业,课堂练习期末作业基于集体作业的完成过程撰写个人报告，应包括：对小组工作计划和责任分配情况的描述对完成集体作业的过程和方法的描述相关观察和思考,2019/11/22,参考书,中国项目管理知识体系C-PMBOK，2006PMBOK2003，电子工业出版社，2006中国工程项目管理知识体系（上下），中国建工出版社，2003建设工程项目管理，全国一级建造师执业资格考试用书，中国建筑工业出版社，2004建设项目管理，美ChrisTHendrickson，徐勇戈曹吉鸣等译，高等教育出版社，2005,2019/11/22,工程项目管理（2）谢谢,邓晓梅博士清华大学建设管理系副教授工程管理研究所副所长Dengx13311326037,工程项目管理（2),2019/11/22,第1讲项目启动,清华大学建设管理系工程管理研究所副所长邓晓梅博士副教授,Tel:010-6278830213311326037Dengxm,2019/11/22,内容提要,1.项目目标决策过程2.项目目标论证的相关工具3.项目章程4.项目启动会及相关沟通理论,2019/11/22,项目管理九大知识领域的43个过程模块PMI,编制项目计划,集成,范围,时间,成本,质量,人力资源,沟通,风险,采购,指导项目执行,制订项目章程,制订初始项目范围说明,项目工作监控,集成变更控制,范围计划,范围定义,创建WBS,范围核实,范围变更控制,活动定义,活动排序,活动资源估算,活动工期估算,编制进度计划,进度控制,成本估算,成本预算,成本控制,编制质量计划,实施质量保证,质量控制,人力资源计划,组建项目团队,发展项目团队,管理项目团队,风险管理计划,风险识别,风险定性分析,风险定量分析,风险应对计划,风险监控,编制沟通计划,信息发布,编制绩效报告,管理干系人,计划采购,计划发包,招标,合同管理,合同收尾,结束项目,启动过程,计划过程,执行过程,控制过程,收尾过程,2019/11/22,项目概念阶段C-PMBOK,一般机会研究,项目机会研究,方案策划,初步可行性研究,详细可行性研究,项目评估,项目决策,一般机会研究报告,项目机会研究报告项目建议书,总体方案,初步可行性研究报告,详细可行性研究报告资金申请报告,项目章程,2019/11/22,建议中的公共工程项目前期阶段,一般机会研究,项目机会研究,方案策划,初步可行性研究,详细可行性研究,项目评估,项目决策,项目建议阶段,项目战略规划阶段,项目策划阶段,项目评估阶段,项目预算分配阶段,2019/11/22,建议中的公共工程项目前期阶段,2019/11/22,建议中的项目前期阶段,项目建议阶段,项目战略规划阶段,项目策划阶段,项目评估阶段,项目预算分配阶段,目的,目标,对目标及其实施计划的论证,经批准的目标和计划,2019/11/22,项目目标策划,自然环境,最终用户定位及需求识别,项目目标定位,技术&人文环境,市场环境,组织环境,2019/11/22,项目全程策划,项目开发策划,物业营销策划,物业营销战略策划,项目决策阶段,项目实施阶段,项目运营维护阶段,物业营销/项目经营策划,项目开发策划项目定义项目组织策划项目总进度策划项目动态投资规划物业营销战略策划/项目经营策划项目合同策划,项目管理,物业管理,立项,竣工,包含建筑策划,2019/11/22,内容提要,1.项目目标决策过程2.项目目标论证的相关工具3.项目章程4.项目启动会及相关沟通理论,2019/11/22,项目概念阶段C-PMBOK,2019/11/22,对目标论证的相关工具和技术,可行性研究项目财务评价项目国民经济评价评价指标体系（静态、动态）全寿命成本分析不确定性分析敏感性分析盈亏平衡分析期望值分析环境影响评价社会影响评价,需求发现和方案评估SWOT分析法逻辑框架法要素分层法（层次分析法）项目选择多方案比较法价值工程有无比较法集体意见征询头脑风暴法德尔菲法投票法,2019/11/22,SWOT分析,是进行项目概念阶段的机会研究、可行性分析、项目评估时常用的方法内部因素分析：s-strength（优势）；w-weakness（劣势）；外部因素分析：o-opportunity（机会）；t-threat（威胁）,2019/11/22,区位优势水资源保障的经济动力优势生态资源的比较优势集中展示人与湿地关系变迁的历史文化价值优势管理保护措施可在地级市内统一协调的优势区内居民家庭收入多元化，农业的依赖程度低本地区的NGO活动的优势,南水北调工程实施的机遇国内外关注对湿地保护的机遇全面建设小康社会和新农村建设所带来的机遇国家贯彻科学发展观，重视全流域水环境治理带来的机遇奥运经济与环渤海经济圈发展的机遇一些符合可持续发展理念的社会经济因素已在初步发展,没有完整的自然生态系统水资源匮乏自然灾害风险较高土地利用结构不合理，急需调整湿地恢复与基本农田保护的矛盾周边地区人口密度过高，环境污染和人为破坏严重社区人口素质不高、思想保守地域文化精神的自觉意识不足、自然人文景观破碎保护力度不足,来自周边城市化地区的威胁来自周边农业地区的威胁来自周边地区农村工业化的威胁不适当的旅游开发活动的威胁不适当的湿地恢复建设活动的威胁外来物种入侵的威胁外部竞争的威胁,SWOT分析示例,W,S,O,T,2019/11/22,逻辑框架法（LogicFrameworkApproachLFA）,2019/11/22,逻辑框架法举例,2019/11/22,逻辑框架法举例,2019/11/22,AHP分析,AHP层次分析法AnalyticHierarchyProcess识别评价因素，构造评价系统的递阶层次结构根据同级评价指标之间的相对重要性，构造比较矩阵，确定同级评价指标的权重。AHP方法还通常需结合专家意见,2019/11/22,评价层次结构,小甘住宅项目,最终住宅产品特性,进度要求,DIY乐趣,适用,经济,美观,安全,2019/11/22,塞迪19标度法,2019/11/22,比较矩阵,两两比较，给出每两个因素之间的相对权重aji=1/aij,2019/11/22,计算权重,2019/11/22,价值工程ValueEngineering价值分析ValueAnalysis,VF/C,2019/11/22,价值工程分析,VF/C,2019/11/22,价值工程分析,VF/C,2019/11/22,项目经济评价,评价指标：静态：预期利润投资利润率动态：NPV净现值投资回收期IRR（内部收益率）,两种评价体系：财务评价国民经济评价,2019/11/22,讨论：下面那个项目可行？,2019/11/22,其他资源,经济评价：建设项目经济评价方法与参数第三版，中国计划出版社国家发改委与建设部联合组织编写，2006环境评价：环境影响评价技术导则：国家环保总局行业标准环评基础数据库：中国国际工程咨询公司编写，2004,2019/11/22,对目标论证的相关工具和技术,可行性研究项目财务评价项目国民经济评价评价指标体系（静态、动态）全寿命成本分析不确定性分析敏感性分析盈亏平衡分析期望值分析环境影响评价社会影响评价,需求发现和方案评估SWOT分析法逻辑框架法要素分层法（层次分析法）项目选择多方案比较法价值工程有无比较法集体意见征询头脑风暴法德尔菲法投票法,2019/11/22,内容提要,1.项目目标决策过程2.项目目标论证的相关工具3.项目章程4.项目启动会及相关沟通理论,2019/11/22,启动过程的结果C-PMBOK,明确的项目目标确定目标的制约因素（约束条件）假定条件明确的项目负责人,项目章程记录项目启动结果，并授权后续阶段工作开展的正式文件可能有多种表现形式,2019/11/22,DevelopProjectCharterPMI,2019/11/22,项目章程,批准项目的组织对项目目标的要求:项目成功的标准（对项目范围的初步说明）实施项目的责任主体项目的赞助人：政府、非政府组织、企业产品描述（productdescription)最终产品、中间交付物初步的进度计划、成本计划项目经理项目组结构形式、项目组成员的角色和责任分配项目干系人的评述、签名（对工作的承诺和相关要求）,2019/11/22,项目描述表,2019/11/22,项目合同,合同法：合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。对于依据合同而启动的项目也是一种项目章程合同标的项目目标、交付物、验收标准合同双方的权利和义务合同双方的正式联络方式合同风险的分担方式违约责任争议解决办法签章,2019/11/22,合同缔约人之间对风险分担的约定,2019/11/22,常见工程项目合同,咨询合同FIDIC白皮书建设工程监理合同示范文本建设工程勘察设计合同示范文本施工承包合同FIDIC新红皮书forConstructionFIDIC绿皮书ShortForm建设工程施工合同示范文本建设工程施工劳务分包合同示范文本,总承包合同FIDIC橘皮书forDB&TurnkeyFIDIC新黄皮书forPlant&DBFIDIC新银皮书forEPCTurnkey,其他国际常用合同系列AIA合同NEC合同,2019/11/22,案例讨论,“YY医院设备安装项目”还涉及哪些合同？都是什么类型的合同？,2019/11/22,业主的风险FIDIC红皮书17.1,雇主应保障和保持承包商、承包商人员及他们各自的代理人免受以下所有的索赔、损害赔偿费、损失和开支（包括法律费用和开支）带来的伤害：（1）由雇主、雇主人员，或他们各自的代理人的任何疏忽、故意行为违反合同造成的人身伤害、患病、疾病或死亡，以及（2）如第18.3款人身伤害和财产损害险（d）项（i）、（ii）和（iii）目中所述的其责任可以不包括在保险范围的各类事项。,2019/11/22,业主的风险FIDIC红皮书17.3,（a）战争、敌对行动（不论宣战与否）、人侵、外敌行动，（b）工程所在国内的叛乱、恐怖主义、革命、暴动、军事政变或篡夺政权，或内战，（c）承包商人员及承包商和分包商的其他雇员以外的人员在工程所在围内的暴乱、骚动或混乱，（d）工程所在国内的战争军火、爆炸物资、电离辐射或放射性引起的污染，但可能由承包商使用此类军火、炸药、辐射或放射性引起的除外，（e）由音速或超音速飞行的飞机或飞行装置所产生的压力波，（f）除合同规定以外雇主使用或占有的永久工程的任何部分，（g）由雇主人员或雇主对其负责的其他人员所做的工程任何部分的设计，（h）不可预见的、或不能合理预期一个有经验的承包商已采取适宜预防措施的任何自然力的作用。,2019/11/22,承包商的风险FIDIC红皮书17.1,承包商应保障和保持使雇主、雇主人员以及他们各自的代理人免受以下所有索赔、损害赔偿费、损失和开支（包括法律费用和开支）带来的伤害：(a)任何人员的人身伤害、患病、疾病或死亡，不论是由于承包商的设计（如果有）、施工和竣工、以及修补任何缺陷引起，或在其过程中、或因其原因产生的，除非是由于雇主、雇主人员，或他们各自的任何代理人的任何疏忽、故意行为、或违反合同造成的，(b)由下列情况造成的对任何财产、不动产或动产（本工程除外）的损害或损失：(i)由承包商的设计（如果有）、施工和竣工、以及修补任何缺陷引起，或在其过程中、或因其原因产生的，(ii)由承包商、承包商人员、他们各自的代理人，或由他们中任何人员直接或闷接雇用的任何人员的疏忽、故意行为、或违反合同造成的。,2019/11/22,承包商的风险FIDIC红皮书17.2,承包商应从开工日期起承担照管工程及贷物的全部职责，直到颁发工程接收证书（或根据笫10.1款工程和分项工程的接收的规定应视为已颁发）之日止，这时工程照管职责应移交给雇主。如果对某分项工程或部分工程已颁发（或如上述应视为已颁发）接收证书，则对该分项工程或部分工程的照管职责届时应移交给雇主。在照管责任按上述规定移交给雇主后，承包商仍应对在接收证书上注明日期时的任何扫尾工作承担照管职责，直到该扫尾工作完成为止。如在承包商负责照管期间，由于笫17.3款雇主的风脸所列风险以外的原困，致使工程、贷物，或承包商文件发生任何损失或损害，承包商应自行承担风险和费用，修正该项损失或损害，使工程、货物或承包商文件符合合同要求。承包商应对颁发接收证书后由其采取的任何行动造成的任何损失或损害负责。承饱商还应对颁发接收证书后发生的，由承包商负责的以前的事件引起的损失或损害负责。,2019/11/22,咨询方的风险FIDIC白皮书,如果确认咨询人未履行第5条第(i)段中规定之责，则他仅须向委托人支付由本协议引起或与之有关的赔偿；5(i)咨询人应在履行本协议书中为其规定的义务时，使用应有的技能，尽其应有的心思，作出应有的努力。(i)此项赔偿应限于因此违约而非其他原因而造成的可合理预见到的损失或损害的数额；(ii)在任何情况下，此类赔偿的数额应限于第18.1款规定的数额；(iii)如果认为双方之中任一方与第三方应共同向另一方赔偿时，则在此赔偿中该方应支付的部分应限于由其违约行为而带来的责任那一部分。18.1约定赔偿的限额和期限，纳入保险条款。但以下原因造成的赔偿除外(i)故意违约或漫不经心造成的错误行为；或(ii)与履行协议书义务无关。,2019/11/22,咨询方的风险FIDIC白皮书,利益的冲突/腐败与欺诈40.尽管可能已经根据项目所在国或其他法律管辖区的法律对咨询人进行了任何惩罚，但是如果发现咨询人犯有如下过错，则委托人将有权按照第27.1款第(ii)段终止本协议而且应认为咨询人已经违反了第5条第(i)段：(i)在选择咨询人或履行本协议过程中直接或间接地为了影响任何人，不管是政府官员还是其他人的行为或行动而表示给予、给予、接受或索要任何值钱之物，或(ii)为了影响咨询人选择过程或合同签订过程而不如实介绍事实，有损于委托人，包括使用意图抑制自由与公开的竞争或减少其各种利益的各种勾串手段。,2019/11/22,制定初始项目范围说明PMIDevelopPreliminaryProjectScopeStatement,2019/11/22,范围说明书的主要内容,综合管理项目及产品的目标,进度管理进度里程碑,质量管理项目产品的要求和特点项目验收标准,范围管理项目边界项目要求和可交付物初始的WBS,风险管理项目约束条件项目假设初始定义的风险,成本管理数量级的成本估算,人力资源管理初始项目组织,综合管理/沟通管理项目配置管理要求项目审批的要求,2019/11/22,初始的详细的,为下一步决策提供依据将项目干系人的需求和期望明确的要求，进一步明确项目边界识别强制性要求（法律、标准、规范、合同），对初始范围说明的专业深化识别项目风险约束条件&假设,2019/11/22,内容提要,1.项目目标决策过程2.项目目标论证的相关工具3.项目章程4.项目启动会及相关沟通理论,2019/11/22,项目启动会Kick-offMeeting,正式启动项目的一种常用方式使利益相关者明确项目目标、范围、需求、背景、各自的权责，及参与制定后续工作计划参加人员：项目经理及其项目团队全体成员项目委托人（projectsponsor)上级领导客户代表,2019/11/22,会议一种有效的沟通方式,沟通渠道公式n个沟通对象之间的渠道数=n（n-1）/2,面对面的沟通是最有效的沟通,2019/11/22,有效的会议,会议目标会前准备会议议程控制会议纪要,2019/11/22,清华大学建设管理系邓晓梅博士副教授62788302engxm,谢谢！,2019/11/22,项目计划的集成项目计划的编制（5）,清华大学建设管理系工程管理研究所副所长邓晓梅博士副教授,Tel:010-6278830213311326037Dengxm,2019/11/22,项目计划集成,一项综合性管理活动。强调以项目目标为导向，对项目各类计划进行协调与平衡，从而保障项目在不断变化的环境下顺利实施。在整个组织的环境中进行，而不只是在某一个具体的项目内部进行。,成本,质量,时间,范围,2019/11/22,网络计划优化项目计划集成的一项核心技术,按照某一目标，在满足既定约束条件下，对网络不断进行调整，寻找最优网络计划方案的过程工期优化资源优化费用优化常用网络优化技术快速跟进Fasttracking在不增加资源的前提下，缩短工期压缩工期crashing工期不能满足要求时，增加资源来压缩工期资源平衡ResourceLeveling工期一定，资源均衡,2019/11/22,项目计划CPMBOK,项目计划体系,项目业务计划,WBS,进度计划,费用计划,风险应对计划,质量计划,沟通计划,采购计划,人员配备计划,项目管理计划,范围管理计划,进度管理计划,费用管理计划,风险管理计划,质量管理计划,沟通管理计划,采购管理计划,人员配备管理计划,2019/11/22,项目业务计划vs.项目管理计划,项目业务计划本质上是对项目工作将如何开展的一个全面的计划即：要实现特定项目目标究竟要做什么？以及怎么做？项目管理计划本质上是对项目管理工作自身如何开展的一个计划即：如何去计划、执行、监控和结束项目？以及如何处理可能的风险？,2019/11/22,项目范围管理,对项目包括哪些工作、以及不包括哪些工作进行定义和控制，确保范围内的工作全部被完成，并且不做任何超范围的工作过程PMI：编制范围计划ScopePlanning范围定义ScopeDefinition创建WBSCreateWBS范围核实ScopeVerification范围控制ScopeControl,项目业务计划,2019/11/22,项目范围管理的意义,为项目实施提供任务范围框架帮助项目团队明确工作总目标和责任分工对项目范围实施进行有效控制,工期拖延费用上升质量缺乏保障,2019/11/22,经过项目计划集成后的WBS,综合考虑了项目环境因素组织环境法律环境市场环境技术环境场地环境综合考虑了对其他领域计划的适应性进度计划、组织计划、资源计划、采购计划,经过更新的WBS对WBS的每一项工作包的内涵、验收标准、与其他工作包之间的关系等都做出了明确清晰的定义WBS编码、WBS字典经批准，成为正式的、精确的工作范围基准,2019/11/22,WBS字典示例,2019/11/22,范围说明书,初始的详细的将项目干系人的需求和期望转化成为了明确的要求，进一步明确了项目边界对初始范围说明进行了专业深化，进一步识别出了各种强制性要求（法律、标准、规范、合同）识别并详细记录了各种项目风险约束条件&假设,2019/11/22,项目范围管理计划,编制范围计划：谁应参与范围计划的编制？谁来批准？范围计划应达到什么深度？采用什么格式？有无可采用的模板？分解WBS的逻辑和原则是什么？范围核实：谁来记录？如何记录？谁来核实？如何核实？范围控制：在什么情况下应允许范围变更？变更的申请程序是什么？谁来批准？,2019/11/22,项目进度管理,指确保项目进度目标完成的所有过程活动定义ActivityDefinition活动排序ActivitySequencing活动资源估算ActivityResourceEstimating活动工期估算ActivityDurationEstimating进度计划编制ScheduleDevelopment进度控制ScheduleControl,C-PMBOK中将其纳入了费用管理领域,2019/11/22,项目进度管理的意义,确保项目进度目标的实现为项目团队分工协作提供重要的时间坐标项目进度计划的形成、执行和里程碑计划的实现，也是项目团队的重要激励因素,2019/11/22,进度计划,运用网络计划技术，综合考虑了各种内外部的约束条件，得到最优化的进度计划活动层面的集成：对活动及其相互间依赖关系的定义及工期估计中包括了对工艺约束条件（质量）、组织约束条件、资源约束条件以及工作面等场地约束条件的考虑网络优化：确保网络计划工期在要求工期的范围内、寻求最低费用工期和资源平衡等,经批准的进度基准带有日历的项目网络图、甘特图、里程碑图拟实施的进度计划带有日历的项目网络图、甘特图、里程碑图细节说明：进度安排相关假设和约束条件与资源、费用管理的相关界面资源计划采购相关的订货计划、交货计划支付相关的动态资金使用计划时间储备,2019/11/22,2019/11/22,进度管理计划,进度计划编制相关工作谁参加？是否需要外部专家资源的支持？谁批准？活动分解的原则、详细程度标准？时间标度？有无参考模板？选用何种资源和工期估计的方法？精度和准确度控制标准？进度控制：谁来负责进度数据采集？方式方法？谁来负责进度数据分析？进度风险应如何报告？进度计划变更的申请程序？批准程序？,2019/11/22,项目费用管理,指对项目的费用进行计划、估计、预算和控制的过程，以确保项目费用目标的实现。资源计划C-PMBOK费用估计CostEstimating费用预算CostBudgeting费用控制CostControl,2019/11/22,项目费用管理的意义,确保费用目标实现为绩效考核提供重要依据精细化的成本管理也可作为一种促进质量保证的手段。,2019/11/22,项目费用管理的任务,对完成项目所需各种资源的费用进行管理项目费用估算和预算的编制项目费用控制有关项目费用决策的分析项目全寿命费用分析价值工程分析,2019/11/22,资源计划,资源需求数据表什么样的资源？多少资源？将被用于项目是费用估算的基础资源负荷图反映项目对特定资源的动态需求是对资源需求与进度计划的集成,经过网络优化资源需求在可供应的范围内资源运用连续均衡，费用最低，并能满足计划工期的要求与其他相关计划的集成资源应能适应对项目质量的要求资源需求是否已被纳入采购计划，供应渠道有保障,2019/11/22,资源匹配问题,目标：运走110方土可选用铲车：A车0.6方/铲3分钟/铲1000元/天B车0.2方/铲2分钟/铲600元/天1天=8小时,不足8小时按8小时算可选用车辆：大车5方500元/趟80分钟/趟中车3方400元/趟70分钟/趟小车2方300元/趟60分钟/趟,2019/11/22,费用计划,基于资源计划在费用目标的控制范围内已经是经过网络优化的最低费用与其他相关计划的集成运用价值工程方法，寻求：满足质量目标的最低费用，或限定费用下的最优质量，或性价比最优方案考虑风险因素，打足管理储备,预算（budget)：即经批准的费用基准，是费用控制的上限指标包括管理储备现金流预测预期的实际费用发生情况是费用监控的依据动态资金计划基于现金流预测项目资助方的资金周转条件以及采购计划中对支付时间的考虑,2019/11/22,费用基准、动态资金计划、现金流管理储备示意,2019/11/22,概念辨析,Estimatevs.Budget工程估算vs.工程概算vs.工程预算,2019/11/22,项目费用管理计划应包括的内容,衡量费用的方式、单位和精度水平：人工时、台班、万元费用管理与组织过程之间的关联运用CA（ControlAccount）进行内部费用核算管理（基于WBS）费用预警线（Controlthresholds）挣值工具的运用规则挣值公式、取值、需进行挣值分析的工作层级报告的格式过程描述和记录归档费用变更控制系统,2019/11/22,项目质量管理ProjectQualityManagement,确定质量方针、目标和责任，以确保项目能够满足要求。贯穿于项目始终并持续改进。,过程PMIQualityPlanningPerformQualityAssurancePerformQualityControl,过程C-PMBOK质量计划质量保证质量控制质量验收,2019/11/22,质量计划,用于对确保项目的质量标准满意实现的那些工作的安排。依据：质量方针范围描述产品描述标准和规则与其他计划的集成对采购质量的要求对质量风险的应对措施与干系人的沟通质量管理措施所产生的成本应被纳入费用计划,质量管理计划具体操作说明检查表格对其他管理领域的输出,2019/11/22,质量计划,质量管理计划：建立什么样的质量保证体系组织结构责任方法步骤资源具体操作说明检查表格,质量令客户满意的两个重要方面：产品质量（结果质量）工作质量（过程质量）,2019/11/22,质量vs.等级,质量QualityQualityisthedegreetowhichasetofinherentcharacteristicsfulfillrequirements一组内在特性满足要求的程度等级Grade：Gradeisacategoryassignedtoproductsorserviceshavingthesamefunctionalusebutdifferenttechnicalcharacteristics.具有同样功能但不同的技术特性,2019/11/22,质量管理的重要人物及其思想,戴明Deming：PDCA循环；质量责任；预防胜于检查朱兰Juran：Fitnessforneeds克鲁斯比Crosby:质量是免费的；质量成本是非一致成本田口宏一（Taguchi):田口方法；质量首先是设计出来的,其次才是制造出来的,2019/11/22,质量管理一般原则,客户满意Customersatisfaction预防胜于检查Preventionoverinspection管理责任Managementresponsibility持续改进Continuousimprovement,2019/11/22,关键词,质量方针QualityPolicy质量目标QualityObjective质量责任QualityResponsibility质量体系QualitySystem质量标准QualityStandards,2019/11/22,项目人力资源管理,目的：使参与项目工作的人员得到最有效率的使用过程：组织规划HumanResourcePlanning团队组建AcquireProjectTeam团队建设DevelopProjectTeam团队管理ManageProjectTeam,2019/11/22,人力资源计划（组织规划）,基于项目环境因素组织因素企业组织结构、内部人员技术因素人际关系因素团队内部与利益相关者的关系后勤保障因素办公场地政治因素利益相关者集体谈判协议项目及所有项目管理工作对人力资源的需求组织过程资产,组织规划组织结构图人员安排任务分配RAM岗位说明书,2019/11/22,人力资源管理计划,人员招募相关工作staffAcquisition谁来招募？如何招募？备选人员来源？团队组建和团队建设相关活动安排工作时间表Timetable遣散计划Releasecriteria培训需求Trainingneeds工作考核与报酬Recognitionandrewards对相关法律法规和企业标准的执行Compliance人身安全Safety,2019/11/22,项目采购管理,从项目组织外部获取完成项目所需的产品、服务或其他成果的过程。,过程C-PMBOK采购规划采购招标合同管理合同收尾,过程PMIPlanPurchasesandAcquisitionsPlanContractingRequestSellerResponsesSelectSellersContractAdministrationContractClosure,2019/11/22,采购计划PlanPurchasesandAcquisitions,基于资源需求计划自制/外购分析投资约束确定所有需要从外部获取的资源需求考虑供应面的约束条件供应厂商的数量、产量法律环境强制性法律法规要求组织因素采购相关规章制度和组织资源项目进度计划的要求资源负荷图费用因素经济订货批量,对采购需求的分类打包工程货物咨询服务采购方式招标？非招标？组织方式集中采购？分散采购？混合采购？采购进度安排？,2019/11/22,发包计划PlanContracting,具体的采购过程采用什么合同类型？总价合同/单价合同固定价格/可调价格？评标办法和标准的确定：是否需要标底？谁来编制？何时？如何保密？采购文件的编制：谁来编制？何时？是否采用标准文件？采购招标的过程的具体组织工作,采购招标过程的具体组织工作采购公告的发布采购文件的发售标前会与现场踏勘的组织开标会评标专家的选择对评标报告的要求中标人的确定过程中标通知书的递送合同谈判的组织举报、投诉的处理程序,2019/11/22,项目采购管理计划,采购计划的编制原则？谁来编？如何控制采购计划的质量？具体的采购过程及合同的执行应如何管理？谁来采购？谁来检查合同的执行？合同执行情况如何记录归档？索赔管理采购变更请求及批准程序,2019/11/22,项目沟通管理,C-PMBOK:信息管理规划信息分发进展报告信息归档,PMI:CommunicationsPlanningInformationDistributionPerformanceReportingManageStakeholders,包括保证及时与恰当地生成、搜集、传播、存储、检索和最终处置项目信息的所需过程：,2019/11/22,沟通计划,信息规划对信息的需求工作详情一般了解是否需要反馈基于项目组织环境项目团队OBS利益相关人CBS高影响一般影响针对项目全过程可能产生的各种信息WBS相关经验,信息规划信息分类信息编码规则处理权限分级信息表达格式,2019/11/22,沟通管理计划CommunicationsManagementPlan,干系人沟通要求信息格式、内容、详细程度、传送对象、传送方式方法、频度信息沟通责任人问题上报程序沟通管理计划的更新方式对通用术语的定义,2019/11/22,沟通管理计划,与其他计划的集成：进度：沟通设施设备就位的时间点？重要信息归集和发布的时间点？重要会议的时间安排？人力资源：谁向谁报告？绩效报告/评估成本/资源管理：沟通设施设备的购置；人员工资奖金质量/风险/安全管理：报告/沟通/反馈责任,2019/11/22,项目风险管理,增加积极事件的发生概率和影响；减小消极事件的的发生概率和影响,过程PMIRiskManagementPlanningRiskIdentificationQualitativeRiskAnalysisQuantitativeRiskAnalysisRiskResponsePlanningRiskMonitoringandControl,过程C-PMBOK风险管理规划风险识别风险评估风险应对计划风险监控,2019/11/22,风险管理计划,依据项目目标和项目管理计划项目环境因素项目利害相关人的风险承受能力和风险态度企业和项目组织环境项目信息管理系统法律法规、标准、规范市场情况组织过程资产过去如何进行风险管理有什么经验教训方法：会议,方法论：方法、工具、数据来源角色与职责风险预算风险控制周期的频度、次数风险类别（RBS）风险概率和影响的定义概率和影响矩阵项目利害相关人的风险承受能力（更新）风险报告的格式：风险登记册、风险分析报告等风险跟踪要求,2019/11/22,风险应对计划,依据风险登记册已经识别和评估的风险目标相关风险过程相关风险风险管理计划方法：应对策略消极风险：回避、转移、减轻、接受积极风险：开拓、分享、提高应急策略,风险登记册（更新）：风险描述影响、风险征兆和警示、风险等级等风险负责人应对措施及其启动条件、备用方案、二次风险及残留风险的处理相关预算与进度安排风险储备金项目管理计划：与风险相关的合同安排,2019/11/22,实施阶段,决策阶段,立项,风险管理的目标:作出更好的决策认识风险与回报,风险管理的目标:更佳的实施管理以更快速、更低廉，更确定的方式工作,100%,2019/11/22,风险分析,风险列表,高、中、低分类迫切性排序是否需要定量分析发展趋势判断,2019/11/22,对风险大小的衡量,安全风险评价公式：,一般公式：,2019/11/22,风险应对策略,2019/11/22,项目计划的集成,你中有我，我中有你计划中的所有措施都必须纳入工作范围范围管理必须反映到成本里费用管理必须给予合理的完成时间进度管理必须落实到人头上人力资源管理/沟通管理必须配备必要的资源资源管理从组织外部获取采购管理必须检查措施的落实情况和效果，并不断更新以适应新的环境变化质量管理/风险管理/沟通管理,2019/11/22,最终的项目计划,项目计划体系,项目业务计划,WBS,进度计划,费用计划,风险应对计划,质量计划,沟通计划,采购计划,人员配备计划,项目管理计划,范围管理计划,进度管理计划,费用管理计划,风险管理计划,质量管理计划,沟通管理计划,采购管理计划,人员配备管理计划,内容视项目特点可有所取舍重点突出详细程度达到预期管理效果的合理的管理成本投入所能达到的详细程度在项目实际的推进中还需不断更新,2019/11/22,清华大学建设管理系邓晓梅博士Tel:010-6278830213311326037Dengxm,谢谢！,2019/11/22,项目计划的集成项目计划的编制（5）,清华大学建设管理系工程管理研究所副所长邓晓梅博士副教授,Tel:010-6278830213311326037Dengxm,2019/11/22,项目计划集成,一项综合性管理活动。强调以项目目标为导向，对项目各类计划进行协调与平衡，从而保障项目在不断变化的环境下顺利实施。在整个组织的环境中进行，而不只是在某一个具体的项目内部进行。,成本,质量,时间,范围,2019/11/22,网络计划优化项目计划集成的一项核心技术,按照某一目标，在满足既定约束条件下，对网络不断进行调整，寻找最优网络计划方案的过程工期优化资源优化费用优化常用网络优化技术快速跟进Fasttracking在不增加资源的前提下，缩短工期压缩工期crashing工期不能满足要求时，增加资源来压缩工期资源平衡ResourceLeveling工期一定，资源均衡,2019/11/22,项目计划CPMBOK,项目计划体系,项目业务计划,WBS,进度计划,费用计划,风险应对计划,质量计划,沟通计划,采购计划,人员配备计划,项目管理计划,范围管理计划,进度管理计划,费用管理计划,风险管理计划,质量管理计划,沟通管理计划,采购管理计划,人员配备管理计划,2019/11/22,项目业务计划vs.项目管理计划,项目业务计划本质上是对项目工作将如何开展的一个全面的计划即：要实现特定项目目标究竟要做什么？以及怎么做？项目管理计划本质上是对项目管理工作自身如何开展的一个计划即：如何去计划、执行、监控和结束项目？以及如何处理可能的风险？,2019/11/22,项目范围管理,对项目包括哪些工作、以及不包括哪些工作进行定义和控制，确保范围内的工作全部被完成，并且不做任何超范围的工作过程PMI：编制范围计划ScopePlanning范围定义ScopeDefinition创建WBSCreateWBS范围核实ScopeVerification范围控制ScopeControl,项目业务计划,2019/11/22,项目范围管理的意义,为项目实施提供任务范围框架帮助项目团队明确工作总目标和责任分工对项目范围实施进行有效控制,工期拖延费用上升质量缺乏保障,2019/11/22,经过项目计划集成后的WBS,综合考虑了项目环境因素组织环境法律环境市场环境技术环境场地环境综合考虑了对其他领域计划的适应性进度计划、组织计划、资源计划、采购计划,经过更新的WBS对WBS的每一项工作包的内涵、验收标准、与其他工作包之间的关系等都做出了明确清晰的定义WBS编码、WBS字典经批准，成为正式的、精确的工作范围基准,2019/11/22,WBS字典示例,2019/11/22,范围说明书,初始的详细的将项目干系人的需求和期望转化成为了明确的要求，进一步明确了项目边界对初始范围说明进行了专业深化，进一步识别出了各种强制性要求（法律、标准、规范、合同）识别并详细记录了各种项目风险约束条件&假设,2019/11/22,项目范围管理计划,编制范围计划：谁应参与范围计划的编制？谁来批准？范围计划应达到什么深度？采用什么格式？有无可采用的模板？分解WBS的逻辑和原则是什么？范围核实：谁来记录？如何记录？谁来核实？如何核实？范围控制：在什么情况下应允许范围变更？变更的申请程序是什么？谁来批准？,2019/11/22,项目进度管理,指确保项目进度目标完成的所有过程活动定义ActivityDefinition活动排序ActivitySequencing活动资源估算ActivityResourceEstimating活动工期估算ActivityDurationEstimating进度计划编制ScheduleDevelopment进度控制ScheduleControl,C-PMBOK中将其纳入了费用管理领域,2019/11/22,项目进度管理的意义,确保项目进度目标的实现为项目团队分工协作提供重要的时间坐标项目进度计划的形成、执行和里程碑计划的实现，也是项目团队的重要激励因素,2019/11/22,进度计划,运用网络计划技术，综合考虑了各种内外部的约束条件，得到最优化的进度计划活动层面的集成：对活动及其相互间依赖关系的定义及工期估计中包括了对工艺约束条件（质量）、组织约束条件、资源约束条件以及工作面等场地约束条件的考虑网络优化：确保网络计划工期在要求工期的范围内、寻求最低费用工期和资源平衡等,经批准的进度基准带有日历的项目网络图、甘特图、里程碑图拟实施的进度计划带有日历的项目网络图、甘特图、里程碑图细节说明：进度安排相关假设和约束条件与资源、费用管理的相关界面资源计划采购相关的订货计划、交货计划支付相关的动态资金使用计划时间储备,2019/11/22,2019/11/22,进度管理计划,进度计划编制相关工作谁参加？是否需要外部专家资源的支持？谁批准？活动分解的原则、详细程度标准？时间标度？有无参考模板？选用何种资源和工期估计的方法？精度和准确度控制标准？进度控制：谁来负责进度数据采集？方式方法？谁来负责进度数据分析？进度风险应如何报告？进度计划变更的申请程序？批准程序？,2019/11/22,项目费用管理,指对项目的费用进行计划、估计、预算和控制的过程，以确保项目费用目标的实现。资源计划C-PMBOK费用估计CostEstimating费用预算CostBudgeting费用控制CostControl,2019/11/22,项目费用管理的意义,确保费用目标实现为绩效考核提供重要依据精细化的成本管理也可作为一种促进质量保证的手段。,2019/11/22,项目费用管理的任务,对完成项目所需各种资源的费用进行管理项目费用估算和预算的编制项目费用控制有关项目费用决策的分析项目全寿命费用分析价值工程分析,2019/11/22,资源计划,资源需求数据表什么样的资源？多少资源？将被用于项目是费用估算的基础资源负荷图反映项目对特定资源的动态需求是对资源需求与进度计划的集成,经过网络优化资源需求在可供应的范围内资源运用连续均衡，费用最低，并能满足计划工期的要求与其他相关计划的集成资源应能适应对项目质量的要求资源需求是否已被纳入采购计划，供应渠道有保障,2019/11/22,资源匹配问题,目标：运走110方土可选用铲车：A车0.6方/铲3分钟/铲1000元/天B车0.2方/铲2分钟/铲600元/天1天=8小时,不足8小时按8小时算可选用车辆：大车5方500元/趟80分钟/趟中车3方400元/趟70分钟/趟小车2方300元/趟60分钟/趟,2019/11/22,费用计划,基于资源计划在费用目标的控制范围内已经是经过网络优化的最低费用与其他相关计划的集成运用价值工程方法，寻求：满足质量目标的最低费用，或限定费用下的最优质量，或性价比最优方案考虑风险因素，打足管理储备,预算（budget)：即经批准的费用基准，是费用控制的上限指标包括管理储备现金流预测预期的实际费用发生情况是费用监控的依据动态资金计划基于现金流预测项目资助方的资金周转条件以及采购计划中对支付时间的考虑,2019/11/22,费用基准、动态资金计划、现金流管理储备示意,2019/11/22,概念辨析,Estimatevs.Budget工程估算vs.工程概算vs.工程预算,2019/11/22,项目费用管理计划应包括的内容,衡量费用的方式、单位和精度水平：人工时、台班、万元费用管理与组织过程之间的关联运用CA（ControlAccount）进行内部费用核算管理（基于WBS）费用预警线（Controlthresholds）挣值工具的运用规则挣值公式、取值、需进行挣值分析的工