战略规划与营销管理.ppt

第2章战略规划与营销管理,本章主要讲述1、战略规划的含义、特征和层次2、总体战略的制定和各类成长战略3、SWOT分析方法4、战略分析工具的使用（波士顿矩阵法和通用电气法）5、市场营销管理过程,开篇案例：双汇与春都的成长战略,双汇与春都的历史与现状公司成长战略的异同双汇的一体化战略双汇的主要经营思想双汇的ERP技术,2.1战略规划概述,2.1.1战略规划的概念1、战略规划的含义战略规划是企业是为了实现预定目标所作的全盘考虑和统筹安排。是在组织目标、技能、资源和它的各种变化市场机会之间建立与保持一种可行的适应性管理过程。战略与战术的不同。,图2.1战略规划的实质,企业战略目标,企业内部条件,企业外部环境,2、公司战略规划的特征,战略规划的全局性战略规划长期性战略规划纲领性战略规划博弈性战略规划创新性战略规划应变性,图2.2传统公司的组织结构示意图,2.1.2企业战略的层次结构,图2.3企业战略规划的层次与组织结构,总公司,子/分公司,事业部,SBU,营销部,营销部,营销部,营销部,公司层SBU事业部职能层,企业总体战略公司战略,企业经营战略竞争战略,职能部门战略部门短期战略,2.1.3战略规划的一般过程,5、形成行动方案,4、提出与文体适应的战略,3、分析问题,2、评估问题的重要性,1、判定问题,2.2确定企业使命,2.2.1确定企业使命彼得德鲁克的5个经典问题我们的企业是干什么的？顾客是谁？我们对顾客的价值是什么？我们的业务将是什么？我们的业务应该是什么？,组织的历史股东和管理层的当前偏好市场环境组织资源核心能力和优势,2、确立公司使命的5个关键要素,1)集中于有限的目标好的使命说明2)强调公司的主要政策书的三个特征和价值观3)明确公司的竞争范围,好的企业使命说明书的要求,2、企业使命说明书的要求,2.2.2建立战略业务单位,1、什么是SBU?SBU的4个特征A、一个SBU是一项独立业务或相关业务的集合，在公司中计划单列。B、有自己的竞争者。C、共同的经营性质和要求D、有一位称职的专职经理。,2、划分战略业务单位两种导向的企业的市场定义之比较,公司产品导向市场导向资生堂我们生产化妆品我们出售希望佳能我们生产复印机我们帮助改进办公效率标准石油公司我们出售汽油我们提供能源星球电视公司我们安排卫星节目我们经营娱乐大金我们生产空调器和暖炉我们为家庭提供舒适温度富士我们生产胶卷我们保留记忆先锋我们生产卡拉OK机我们帮你唱歌,2.2.3优化投资组合战略业务单位评估方法,(1)BCG模型(图2.4)BCG模型中各项业务类型的划分问题类市场成长率高，相对市场份额低。需要进行研究。明星类市场成长率高，相对市场份额高。需要大量资金支持。金牛类市场成长率低，相对市场份额高。公司现金流的主要来源。瘦狗类市场成长率低，相对市场份额低。基本上应考虑收缩或淘汰。,10 x4x2x1.5x1x0.5x0.3x0.20.1x相对市场份额图2.4波士顿咨询公司的市场成长份额矩阵,明星类问题类金牛类瘦狗类,6,1,5,2,7,4,8,3,22%20%18%16%市14%场12%成10%长8%率6%4%2%0,战略业务单位目标的确定,维持适合强大的“现金牛”业务,放弃适合“问题类”和“瘦狗类”业务,收获适合处境不佳“现金牛”业务亦适合“问题类”和“瘦狗类”业务,发展适合“问题类”业务,图2.5GE模型(a)分类业务优势市高场3.67中吸引2.33力低,安全阀,离合器活动隔板,油泵,水泵,联轴,航天设备,投资/扩展,选择/盈利,收获/放弃,1.005.00强3.67中2.33弱1.00,高市场吸中引力低,固守和调整设法保持现有收入集中力量于有引力的部门保存防御力量,设法保持现有收入在大部分获利部门保持优势给产品线升级尽量降低投资,放弃在赚钱机会最小时售出降低固定成本同时避免投资,选择发展在最有吸引力部分重点投资加强竞争力提高生产力加强获利能力,选择或设法保持现有收入保护现有计划在活力能力强、风险相对低的部门投资,有限发展或缩减寻找风险小的发展办法否则尽量减少投资，合理经营,保持优势以最快可行的速度投资发展集中努力保持力量,投资建立向市场领先者挑战有选择地加强力量加强薄弱地区,有选择地发展集中有限力量努力克服缺点如无明显增长就放弃,投资/扩展,选择/盈利,收获/放弃,强中弱图2.6GE模型(b)市场吸引力业务优势组合战略,高市场吸中引力低,业务优势,图2.7战略计划缺口,销售量希望达到的多样化成长销售量一体化成长战略计划缺口密集型成长预期销售量时间(年)0510,2.2.4制定成长战略,1、计划新业务工作,2.成长机会的主要类型,密集型成长一体化成长多样化成长市场渗透后向一体化同心多样化市场开发前向一体化水平多样化产品开发水平一体化跨行业多样化,2、市场开发战略,现有产品新产品,1、市场渗透战略,4、多样化战略,3、产品开发战略,现有市场新市场,图2.83种密集成长战略:产品/市场扩展方格图,（1）关于密集型成长战略的解释,密集型增长的主要战略,鼓励顾客增加消费量市场渗透战略增加现有市场的市场份额吸引竞争者的顾客发展新的消费者寻找潜在客户市场开发寻找新的市场利用新渠道增加分销增加新的销售店铺产品开发战略市场渗透和市场开发需要新产品的支撑多样化战略以新产品开辟新市场,（2）关于一体化成长战略,制造商,供应商,竞争者,分销商,水平一体化,后向一体化,前向一体化,图2.9一体化成长战略,同心多样化开发与现有产品线或技术和营销有协同关系的产品水平多样化开发能满足现有顾客群需要的新产品跨行业多样化开发全新的产品,（3）关于多样化增长,图2.10业务计划战略过程,外部环境分析,内部环境分析,SBU单位任务,制定目标,战略形成,制定计划,执行,反馈和控制,2.3经营战略规划,SWOT,2.3.1环境分析1.外部环境分析(机会与威胁分析)营销机会一个公司通过工作能够盈利的需求领域。环境威胁一种不利的发展趋势或挑战如缺乏果敢营销行动，将会侵蚀公司的销售和利润。业务的分类(1)理想业务机会多威胁小的业务。(2)风险业务机会多威胁也多业务。(3)成熟业务机会少威胁少的业务。(4)麻烦业务机会少威胁多的业务。,成功概率高低机会大1、公司开发更强的照明设备吸2、开发成本更低的照明系统引3、开发一种测量照明系统利用能源产率设备力小4、开发向电视演播室人员传授基本知识的软件盘,(a)机会矩阵图发生概率高低威胁严高1、竞争对手开发更好的照明系统重2、严重的、长期的经济萧条性3、成本增长低4、立法要求减少开办电视试播室(b)威胁矩阵图图2.11机会与威胁矩阵,3,4,3,1,1,2,4,2,2.内部环境分析(优势劣势分析),绩效重要性营销能力特强稍强中等稍弱特弱高中低1、公司信誉2、市场份额。财务能力。制造能力。组织能力。,3.SWOT分析目标制定,SWOT分析对公司的优势、劣势、机会和问题的全面评估。企业的主要目标利润率、销售增长额、市场份额提高、风险的分散、创新和声誉。通常为几个目标的组合。目标需满足的条件明确轻重缓急；使用数量表示；目标水平切实可行；目标之间协调一致。目标管理其他权衡关系,2.3.2制定战略目标2.3.3战略制定三种类型战略,1.全面成本领先公司致力于生产成本和分销成本的最低化。2.差别化培育发展那些在某些效益范围内会产生差别利益的优势。3.集中化不追求全部市场，将其力量集中于几个细分市场上。,成功的硬件,图2.12麦卡锡公司的7S构架,作风,人员,共同的价值观念,系统,结构,战略,技能,2.3.4制定战略计划并执行,成功的软件,成功的软件,2.4营销管理过程,营销计划机会与问题分析设定目标开发营销战略设计营销组合准备营销计划,整个公司的战略管理计划使资源与市场机会相配合,控制营销计划和方案衡量结果评价进展,执行营销计划和方案,营销分析,按照需要调整计划,图2.13营销管理过程与战略管理,营销管理的程序,分析营销机会,计划营销方案,管理营销努力,设定营销目标,开发营销战略,设计营销组合,人口统计/经济技术/自然环境环境政治/法律社会/文化环境环境,营销中介单位供应商公众竞争者,统营系销息计信划销系营统营营销销控组制织系执统统系行,产品地点价格促销,目标顾客,图2.14公司营销战略的影响因素,营销经理必知如何编制营销计划,8、控制,7、预计的损益表,6、行动方案,5、营销战略,4、目标,3、机会与问题分析,2、当前营销状况,1、执行概要和要领,很重要！很实用！,参见资料：科特勒市场营销管理（亚洲版第二版）,执行概要和要领,(1)列出本计划的主要目标(2)本计划要点摘要(3)计划内容目录表,编制营销计划(具体步骤)第1步,第2步,当前营销状况,提出背景数据：市场状况产品状况竞争状况分销状况竞争环境状况,第3步,机会与问题分析,机会/威胁分析优势/劣势分析问题分析,第4步,目标,财务目标营销目标,第5步,营销战略,目标市场定位产品线价格分销网络销售队伍服务广告