对XX保险公司人力资源管理的思考

目 录一、中XX公司人力资源管理工作中存在的问题2（一）薪酬水平定位不合理2（二）员工整体素质偏低3（三）绩效考核认识不清，员工积极性不高4二、对XX公司管理工作中存在的问题的原因分析5（一）薪酬管理缺乏人力资本观念5（二）培训体系不健全，人员素质不能适应业务发展的需要7（三）对人力资源战略管理缺乏正确认识8三、对XX公司行政的创新管理对策9（一）完善薪酬体系，建立科学的员工激励机制9（二）全面提升员工的整体素质11（三）转变观念，提高认识13结 论13参考文献：15对XX公司人力资源管理的思考【内容摘要】随着市场经济在我国的发展，企业之间的竞争越来越激烈。为了与社会主义市场经济的发展形势与特点相适应，企业管理中，必须要对管理的思想、管理的方法、管理的手段进行调整，改革创新，只有这样，企业的竞争力才能不断的提升，在市场竞争的过程中，企业才能时刻保持自身的优势，在竞争中处于不败地位。本文以XX公司入手分析了其行政管理现状存在的问题，从多个角度就公司企业行政的创新管理进行了深入的研究，具有一定的参考价值，对提高企业管理水平及发展具有重要作用。【关键词】 XX市 人力资源管理 员工XX公司于X年X月X日注册成立，公司主要经营X保险，国家法律，法规允许的资金运用业务，各类人身保险的咨询，代理业务，经中国人民银行批准的其他业务，注册员工人数为X人 。截止X年公司人员为X人。X公司按照员工所处岗位的工作性质、业务技术素质要求等标志划分为管理系列人员、业务技术系列人员、营销系列人员和劳务系列人员，按照用工制度划分为合同制员工和派遣员工。截止 X 年 X 月底，X公司现有从业人员X人，其中合同制员工X人，占从业人员的 55.13%；派遣员工70人，占从业人员的 44.87%。近几年来，X公司将人力资源开发作为企业的重要发展战略来抓，人力资源部门的职能已逐步从人事管理向人力资源开发与管理转变，为企业的快速发展起到了重要作用。但我们应该意识到，在人力资源开发与管理方面仍然存在着一些问题值得探讨，主要表现在以下三个方面：一、X公司人力资源管理工作中存在的问题（一）薪酬水平定位不合理在薪酬水平定位上,公司没有充分参考行业薪酬水平,譬如说其他的保险公司基本薪酬水平为2000-2500元左右，而本公司薪酬只有1800-2000元。薪酬定位缺乏科学的数据支持,使得员工对公司薪酬的外部竞争性并不是太认同。在调查中我们发现,30名员工中有20名员工不清楚公司的薪酬水平定位依据是什么。近几年来,尽管公司也对薪酬进行了一定的调整,但调整并没有反映出对同行业市场薪酬水平的认知。甚至,员工认为公司薪酬水平定位,完全是公司管理层想当然地确定,反映了公司管理层的理念和导向,但却缺乏科学的依据。在X公司的条条框框员工规范以及目前相对比较单一的薪酬激励制度下，不同程度地限制了员工的创新性和创造性，员工的工作目标就是完成年度业绩考核和季度业绩考核，考核压力大，客户客户投诉所带来的心理压力也是不可忽视的问题，员工的压力没有得到恰当的缓解，导致目前员工流失的速度快，这样就会影响员工的业务熟悉程度和服务技巧，进而影响客户的满意度。2014年X公司总员工数为318人，流失员工为34人，占总人数的10.69%，流失的员工中有3个是客户经理，有22个是业务员，有9个是后勤人员。根据流失员工的信息调查得知，流失员工多为进入公司不足两年的员工占了绝大部分。（二）员工整体素质偏低 当前X公司的人员充足，但是由于前期招聘门槛较低，员工整体素质偏低，主要表现两点为：1、员工学历普遍偏低，本科（含本科）以上学历的员工占公司员工总数的比重是18.19%，而高中和中专学历员工占据的比重超过了75%。2、员工年龄结构严重老化,45岁以上的员工占公司员工总数的31%。所以，公司如何吸收到高学历员工是个关键性的研究课题，除此之外，采取培训的方式来增强公司技工的维护水平及综合素质是个重大的问题。员工缺乏工作主观能动性和积极性，基本都是为完成业绩和考核而工作，缺乏对企业发展的深入了解；高层次的专业技术人才和经营管理人才较为缺乏；各级管理人员在不同程度上存在着现代企业管理经验不足和听口令做动作的被动应付局面，缺乏工作创新性。 通过对客户调查表的深入研究，客户明显对员工素质不满。在2014年第三方公司对客户进行服务满意度问卷调查结果中可得，客户满意度仅为85.65%，与目标98%还有一段差距；38.46%的客户反映的问题不能快速得到解决，认为员工服务不周到；22.88%的客户反映业务员年龄偏大，专业知识缺乏。同期，在内部调查中发现，经理对下属员工素质满意度偏低，只认为28%的员工素质符合要求。（三）绩效考核认识不清，员工积极性不高 本人通过对 30 余名工作员工进行调查和访谈发现，有一些员工认为绩效考核仅仅是走过场，只是能够作为年底奖金分配的一种依据，因此并没有对其给予充分重视，如图4-1所示： 通过图 4-1 不难看出，大多数员工对绩效考核的重视程度都不高，究其原因，主要为没有正确认识到绩效考核的作用与价值，很多员工对绩效考核都是抱着敷衍了事的心态来应对，结果往往是大家“轮流坐庄”，一团和气。同时，工作人员目前对绩效考核的目的了解并不全面，详见表 4-1。 表 4-1 公司员工对绩效考核目的认知的调查统计表绩效考核的目的分析分配奖金的依据35%晋升、岗位安排的依据22%对员工进行激励14%其他19%不清楚10% 在对绩效考核目的认知的调查过程中了解到，有很多员工都将绩效考核看做分配奖金的依据，甚至有少数员工表示自己并不清楚绩效考核的真实目的。而以上这些对绩效考核理解的缺乏导致目前公司存在着两种普遍现象：一是被考核者没有对绩效考核给予充分重视，认为只是填一下表格或是给与评分，并不会对考核结果进行关注，在绩效考核之后依旧我行我素，不做任何积极的改变；二是考核者的思想认知存在误区，仅仅凭着主观和印象来进行考核和评分，对现代人力资源管理理念的理解不到位，还停留在传统人事管理层次之上。二、对x公司管理工作中存在的问题的原因分析（一）薪酬管理缺乏人力资本观念现如今，国内众多企业的管理者仍在秉持着物质资本才是公司壮大的决定性力量，并没有把人力资本看作是公司未来发展中最重要的支撑力量，正是由于企业在市场经济条件下经营的经验不足，观念没有及时更新，造成企业对薪酬管理存在认识上的偏差,没有认识到人才竞争是现代竞争的核心。由于企业在市场经济的环境下看的不够远，管理的经验不够深,观念不够新,所带来的就是企业对薪酬管理存在意识上的有极大的偏差,没有足够的认识到人才是现代企业间竞争的核心力。很多领导者也认为降低工资是为企业节省运营成本的最恰当的途径，个别领导者甚至会做出为了扩大生产购买新设备而舍弃员工绩效工资等特殊手段。这种思想是非常偏激的。现在中国的经济处在崛起中，在国企改体，外企蜂拥而至的大环境影响下，人力资源管理已经步入到科学研究的领域，其对于公司来说已经由成本支出变为最重要的筹码。对公司来讲如果拥有大量的高素质人才，就已经在起点上胜过了对手。对于x公司来说，更加应该科学合理的建立起人力资源管理制度。在公司的人才竞争中，公司在和大型国有企业和跨国企业招聘人才时毫无优势。所以这就更需要企业在思想上加大对人力运营资本的高度重视，在不能为职员提供高额的工资待遇福利时，就要积极地打造适合员工发展的软环境，比如在生活上和思想上多为员工着想，提供家庭般的温暖。人力资源中重要的构成就是建立合理的薪酬制度，把员工看作是公司发展中最重要的资源，并加以有效地培养和管理，保证公司具有持续的竞争力。规模较小的公司必须去除传统的思维方式，引入科学合理的薪酬管理体系来吸引高素质员工。建立科学合理的薪酬管理体系，首要目标就是要挖掘职员的各种诉求。公司经营者如果要保持员工的工作积极性，就必须把员工看作是公司发展中最重要的资源，以人为本，针对员工的不同诉求灵活应对。而且在基础数据收集中笔者发现，员工对工资本身意见并不是很大，而是对分配有意见，我们在强调业绩套级的原则下忽视了员工的公平需要，业务员与内勤员工薪酬差别大，这严重影响了内勤员工的积极性，面对客户时马虎了事，服务态度差。陈旧的薪酬体系，已经不能满足也不能起到有效的激励作用，有效的薪酬制度，才能起到激励的作用，做到公平、公正、公开，充分调动员工积极性和创造性，使员工朝着企业的发展方向前进，实现员工与企业的共同发展。（二）培训体系不健全，人员素质不能适应业务发展的需要 在保险金融行业竞争日益白热化的市场大环境下，“全员营销”和“创建学习型企业”理念就是为了顺应当今市场发展趋势。业务瞬息万变，员工的稳定性不足、流动性大的情况下，在职员工对全面、系统的掌握业务知识和服务技巧的诉求更加突显，系统性、针对性的培训就显得更为重要。x公司现时的培训仍然停留在技术上的培训，服务理念欠妥，没有专门的素质提升培训，在系统性、针对性和前瞻性上还是不足以满足需求。内部培训体质落后，培训激励不足、内部兼职培训讲师素质不高，影响培训效果，直接影响了员工的素质导向，最终导致员工自身素质无法达到专业性要求，整体素质偏低。把培训看成员工福利的一部分，大家轮流进课堂，培训后也没有做任何评估和总结。虽然目前开发有一些在线培训课程，但是大家对于这个系统还是不热衷的，主要有两点：一是系统尚未完善，存在很多短板的问题，课程设计欠缺可操作性，停留在为了拿培训积分而培训。二是在线培训很多内容都是纸上谈兵，停留在表层的理论性上，缺少突发性实践内容和实际解决问题的课题。员工为了完成培训积分任务而上培训系统，而不是因为要了解某些方面的知识而培训。笔者认为，这样的培训是难以取得良好效果的。公司的人力资源部在招聘过程中，仍然采取以职位为中心，在分配岗位时更加注重员工的学历、专业知识、工作经验等，却忽视了对员工的素质进行分析。胜任素质的含义是什么？就是指员工具有的、可以用此来实现或者预估优秀业绩的特点以及特征。涵盖了工作态度、专业知识、工作目的、人生观等方面。胜任素质又可以叫做能力素质。另一方面，公司现阶段人力资源部门要按照公司的规定行事，在招聘人才时延用传统的招聘模式，不利于公司的发展。公司每年的人员招聘主要在市场营销方面招聘人才，除此之外无法招聘到公司自身需要的人才。由于公司业务急剧膨胀，需要的技术人才及管理人才很多，但是每年的招聘都不令人满意，没有招聘到需要的人才。这对公司的发展有很大的制约。 （三）对人力资源战略管理缺乏正确认识 过去的公司仅仅把人力资源管理看作是负责管理档案、发放薪资、招聘职员等工作的执行部门。然而人力资源部更加合理的职能定位应该是完成员工能力开发和深入咨询的综合性管理部门。它能够服务和协调公司内部各个部门，比如统计整理员工资料、业绩考核、组织和举办培训、规划与制定薪酬规定等。非常多的民企更喜欢把人力资源管理部门简单的看成单纯的花销部门或行政管理部门，把人力资源管理归属于人事管理一类,把薪酬管理归并于员工的开支。但是，由于国内企业传统的管理观念根深蒂固，众多企业仍然思维惯式的认为人事管理部门是公司具有权力的部门，将公司职员看做是一种被管理者,而不是看做一种可开发利用的潜力资源。同时，将用于人力资源开发的资金纳入生产的构成成本，而公司的领导者又总能掌握此项成本大小，节约支出。这样必然会导致公司的薪酬管理制度缺少发展规划，人力资源发展规划与公司发展规划相互脱节，甚至不可调和。 对x公司到目前为止仍然处在传统的人力资源管理体质下，并没充分发挥现代人力资源管理所带来的真正作用。没有科学发展的薪酬制度作为吸收优秀人才的政策，公司的高素质人才不能够得到充足的培育妨碍了公司的未来发展，对公司的持续发展起到不利作用。三、对x公司行政的创新管理对策 针对上述存在的问题，本人认为，要完善x公司的人力资源管理，必须切实做好以下三个方面工作：（一）完善薪酬体系，建立科学的员工激励机制 1、建立弹性的福利制度保密的薪酬支付制度只会使员工之间互相猜测，造成保而不密，流言四起。实行公开透明的薪酬支付制度，让员工了解企业薪级制度和可以晋升的职级，每一薪级的起薪点，最高的顶薪点等，从而减少员工不必要的猜疑，让员工体会到公平，保证工作热情。弹性化的福利又称“自助式福利”企业根据员工的特点和具体需求，列出一份福利菜单，并规定一定的福利数额，使员工根据自己的需求依照相关的福利政策，自主选择自己所需的福利项目。2、构建合理的绩效收入绩效收入以基薪为基础，与企业经营业绩挂钩，即与企业本年度经济效益挂钩，年终发放或每月按比例预发，企业业绩好则经营者风险收入高，企业业绩差则经营者风险收入低，因而能刺激经营者追求企业业绩的提高。但风险收入以年度为单位考核计算，故其仅具有良好的短期激励效果，可能诱发经营者行为的短期化，不利企业长远的发展。风险收入包括三大类。股权收入是让经营者持有本企业股权，从而享受股权的增值收益，并在一定程度上承担风险，推动经营者为公司谋求长远利益的一种薪酬激励。特殊津贴，是借鉴国外的金色降落伞计划给予经营者的津贴。所谓金色降落伞，是指雇用合同中的一项保证条款。如果经营者在企业高层管理班子更换后被降级或解职，这一条款将保证他们得到一笔相当于数年工资的解雇金。养老金计划，是从保证现在经营者安心和未来交接班的顺利进行，为他们设计一套退出机制，进行相应的薪酬制度安排。x公司可以实行绩效收入方向的薪酬激励，提高员工工作积极性。3、建立科学的薪金制度科学的薪金制度要考虑企业所处行业薪金的状况，企业工资总体水平，岗位差别等因素。首先，它不仅要考虑企业的现实情况，也要考虑企业的发展以及经济的周期波动。因此，科学的薪金制度要有一定的弹性，这样，在经济的大环境下出现周期性波动或企业进入战略调整期，就不会导致裁员。这不仅可以降低培训费用，更能增加员工的就业安全感，促进员工队伍的稳定。其次，科学的薪金制度即要体现同工同酬、按劳分配的原则，又要体现激励员工的作用，以防止过去的那种吃大锅饭的现象。第三，科学的薪金制度要在现有的薪金分配方法的基础上，引进新的分配方法，以真正达到激励企业管理者和员工的作用。新的分配方案应按照岗位价值和工作强度、难度进行调整。不同业务线条实行不同的变动收入分配方案，同一线条的不同部门、不同岗位的员工实行相同变动收入分配方案。以个人绩效为导向，与岗位价值挂钩，向一线岗位倾斜，多劳多得。既注重总体方案的相对统一，又兼顾不同地域、不同线条的特殊性。由于原来的岗位套级，存在一定的历史性问题，经过改革后就会变成是基本工资部分存在差异，绩效奖金同岗位是一样，这样既体现了老员工的价值所在同时也体现同工同酬的理念。这样就从原来的同岗的员工最高的是最低的两倍或以上，拉开到现在差异不突显的现状，这样即体现多劳多得，也体现对骨干员工的保护，真正起到激励性作用。例如：李小明，级别为客户经理一档，那么李小明的收入是客户经理一档的基本工资加上奖金，原来分配方式是奖金按级别系数进行分配，现时的分配方式就是奖金不因为级别而存在差异，从而缩小员工之间的收入差异。（二）全面提升员工的整体素质 1 、合理培训，提高行政管理人员的自身素质首先要提高行政管理人员的服务意识。有了对企业的服务意识才能更好地为企业发展着想，促进企业发展。其次，只有与企业各部门的密切配合才能够保证企业行政管理工作的顺利开展，才能推动企业工作的稳定运行。实际操作可为行政管理人员提供参观国内外优秀企业的机会，或相关学习材料，开阔行政管理人员的眼界，才能为促进企业发展作出贡献。企业人力资源管理制度的改革要求整个企业做好系统的配套环境建设，是一个艰苦和长期的工程。人力资源部门首先应当明确自己的角色定位，有针对性地提高人力资源管理者的素质，促进组织目标实现；根据企业的长期战略目标、企业文化价值导向和职员个人情况，归纳企业人力资源管理现实，提出方向明确的人力资源规划、实现策略；坚持以市场为导向，结合本企业的实际情况，科学设置灵活的组织结构、岗位和编制；根据企业发展长期和短期目标及岗位任职资格的要求，结合职员的素质与性向特征测评结果，实施具有针对性的职员能力开发和职业管理；准确测量企业核心人才的人力资本及其业绩贡献，根据企业实际情况，把技术、脑力、知识、管理等要素都参与到分配，完善、规范激励方案，充分调动职员工作积极性，让职员能与企业共同发展、成长。2、招贤纳才，完善人员配置有前瞻性的做好人才预测和人才需求规划，拓宽人才引进渠道，选择引进对公司最合适的优质人才。到大学招聘应届毕业生，是我们引进人才的主渠道。除此之外，我认为还应主动出击，利用3.15或5.17等节日到校园做宣传，为“双向选择”作铺垫。也可以通过向社会公开招聘的方式招才纳贤，不断提高员工的整体素质，不断充实公司的人才队伍，完善配备各类专业急需的人才。3、建立选强配优、淘汰机制建立一套切实可行的竞争上岗制度，组织实施选优配强工程，把合适的人用合适的方法用到合适的岗位。通过这种方式，强化管理人员的学习观和价值观。学习银行业金融机构，全岗位年轻化任职，淘汰不合格员工。人员只进不出，不符合市场竞争的要求，也难以提高人员队伍的整体素质，因此，要提高员工队伍的整体素质，本人认为应该建立并完善相应的转岗、待岗、下岗制度，淘汰低绩效员工，尤其是