绩效管理和方针管理在公司推进运用.ppt

1,绩效管理与方针管理,陶正文2016-6-15,提纲,一、绩效管理的概念、推进目的。二、绩效管理体系的构建及思路。三、富华铸锻绩效管理办法及运行效果。四、方针管理、KPI及经营指标的关系。五、方针管理推进的要点。,绩效管理,绩效管理的概念,绩效的概念：绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。我们通常所说的企业绩效，指的就是企业管理活动的效果和效率。后者是为前者服务的。企业的绩效包含着两层意思：组织绩效，是组织的最终运营管理的成果个人绩效，是个人是否按照规则去做事。,绩效管理,绩效管理的概念,绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。,绩效管理,绩效管理的概念,企业一切管理活动核心是为了提高绩效。绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。绩效管理的指导思想就是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略。为改善企业绩效而进行的管理活动都可以纳入到绩效管理的范畴之内。,绩效管理,以战略为导向的绩效管理体系,企业的价值观念是明确的，而且已经得到了所有员工的认同，员工的心智模式已经得到了文化的改造。企业的战略规划是明确清晰的。企业组织结构的设置是合理和高效的。企业具有足够的领导力去发动变革，而且各级管理者对于绩效管理的基本思想和理念都是理解的。企业要相应建立分层分类的人力资源管理体系。包括任职资格体系，以及与之相适应的薪酬管理制度、职业发展通道和晋升机制、培训制度等各项与之相适应的人力资源管理机制。,绩效管理,绩效管理体系模型,绩效管理体系与人力资源体系的关系,愿景使命,战略,目标体系,绩效管理,绩效管理,推进绩效管理体系目的,最为根本的目的在于不断提升组织绩效。,传递压力、聚公司目标。通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作出贡献。强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。,通过将组织战略目标分解到部门、员工，形成绩效目标体系，对员工的目标完成情况进行监控，并定期全面、客观地评价员工的工作业绩、工作态度和工作能力，激励员工持续改进绩效以实现组织目标，从而确保组织战略目标实现的过程。,运用战略地图和OGSMT将组织战略目标最终被分解到每个岗位，组织整体目标的实现以每个岗位的绩效目标实现为基础,绩效管理,富华铸锻战略地图,财务层面,客户层面,内部流程,学习与成长,目标：打造全国环保、先进的绿色铸造城,F3增加收入,F1降低制造成本,提高产品质量,i1生产管理流程,1.提升生产效率2.提高周作业计划完成率3.确保大中修计划完成，做好设备预维修4.降低设备故障率,i2质量管理流程,5.完善体系文件6.加强工艺纪律检查并落实整改7.降低高废产品综合废品率,i4供应链管理流程,11.原辅材料及时供给12.遵守配件物料库存基准13.合理平衡仓库物料库存额度,i5法规和社会流程,14.安全生产标准化15.二合一体系建设16.完善规章制度,人力资本信息资本组织资本,uzh,L1提高员工专业技能L2提高员工满意度L3控制员工流失率,L4信息化建设与目视化管理OA/ERP/SRM/PLM/MES2.管理看板,L5企业文化认同度1.绩效管理体系建设2.开展业余文化活动与民主生活会,F2提高资产利用率,C提高顾客满意度,及时交付,增加订单,i3技术创新流程,8.提高产品工艺设计水平9.缩短新产品开发周期10.提高新产品PPAP完成率,方针管理,要实现富华铸锻的发展宏图，必须要把公司的战略落实到每一个员工身上，而绩效管理正是实现以上意图的有效工具。,绩效管理是传递公司战略、目标、任务的载体，是管理过程和管理工具。,目标分解,好的绩效管理可以使企业在如下方面受益：在绩效管理过程中，使公司的战略目标层层传递、贯彻和落实下去约束、引导和激励员工行为，保证个人目标与企业目标一致，从而实现公司目标与使命使公司目标得以具体化，落到实处通过员工个体的绩效持续改进，实现企业整体绩效的改善和提高,绩效管理总体思路,绩效管理,富华铸锻绩效管理体系基于以下三个目的：,为富华铸锻经营目标的实现，提供有效的保障。,提升富华铸锻管理人员对绩效管理的认识，提高管理人员绩效管理水平。,科学、公平、合理、以绩效为导向、促进内部竞争的绩效考核体系，有利于提升员工积极性，选贤任能。,1,2,3,绩效管理,绩效管理总体思路,绩效管理是一个完整并且不断进行的循环，其最终的结果是员工个人绩效水平和组织整体绩效水平的不断提高，从而实现员工个人发展和组织整体发展的“双赢”。,通过战略目标的分解制定各岗位的目标，保证全体员工的工作实现“战略制导”员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数,定期进行绩效面谈通过主管和员工在绩效期间持续不断的沟通，主管对员工的工作进展情况了如指掌，并在必要的时候给予指导或帮助对员工偏离目标的行为及时进行纠偏收集和积累员工的绩效数据如有需要进行绩效计划的调整,员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划，帮助员工提高自己的绩效表现,由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评，从而减少了矛盾和争议,绩效管理总体思路,绩效管理,KPI体系建立、分解、落地流程,关键业绩指标建立的源头即公司的战略和发展目标，运用OGSM建立公司级的IPK体系。,运用OGSM分解到各事业部、职能部门和各岗位。,根据公司战略，结合岗位职责、年（月）度工作计划形成员工KPI考核指标经上级领导和本岗位确认，由考核责任人与岗位员工签定,作为业绩考核的依据。,KPI的建立流程示意：,对公司各级管理人员将本体系的原理和方法进行培训,掌握体系的运用方法以其他方式对本公司的员工进行宣传和沟通,让员工理解新系统的方法和结果，由此理解公司战略和个人绩效指标之间的关系，以顺利推行绩效管理体系。,绩效管理,富华铸锻绩效管理体系框架,考核指标和考核标准考核关系考核结果及其应用考核申诉管理机构,绩效管理,富华铸锻采用的绩效考核指标类型,关键业绩指标KPI,工作态度和行为指标,定期衡量各岗位员工重要（关键）工作的完成情况,践行核心价值观的态度和行为,考核指标,绩效管理,考核流程,时间工作参加人半年初制定计划，填写季度计划/考核表上下级半年中下属执行计划，上级给与指导和支持上下级半年末总结/自评，填写季度述职/考核表下级制定新计划，草拟新季度季度计划/考核表下级下半年初上级评分，绩效面谈上下级排序定级上级考核结果转换为等级人力资源部,考核的工作流程,绩效管理,绩效管理,评价结果比例分布,原则：排序不定性，分组分级排序,E,D,C,B,A,排序定级,5%,5-10%,65-75%,10-15%,5%,A级含义：非常杰出就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值,完成挑战目标E级含义：难以胜任不符合岗位要求，需立即调岗或辞退,评价,员工工作业绩考核,考核内容工作业绩、工作表现（工作能力），以业绩考核为主。考核依据工作业绩岗位职责和工作计划工作表现重点体现企业文化的要求类型年中考核以工作业绩为主要内容年度考核在考察工作业绩的基础上，主要考核工作能力的改进与提高时间年中考核下半年7月的中旬年度考核元月中旬进行,绩效管理,年度考核结果的处理将遵循“分级归属”的原则，即高层管理人员在一起排名，中层管理人员在一起排名，基层员工在一起排名，体现在同一层级奖优罚劣的思想。,中层管理者,一般员工,高层管理者,绩效管理,遵循自上而下的考核关系，可确保企业战略的层层传递，同时也加强了公司的执行力,普通员工,管理人员,部门长,总经理,由上至下,副总经理,绩效管理,成立薪酬领导小组，对公司的绩效管理工作进行全面领导和管理,薪酬考核领导小组,成员：总经理副总经理财务部长/顾问,常务机构：人力资源部,负责提出年度绩效考核总体要求，负责组织召开薪酬考核领导会议或扩大会议,就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、确认对年度考核结果及相应措施进行审批确认指导、监督绩效管理在所分管范围内有效实施；负责按时完成对部门负责人的绩效考核；对绩效管理体系提出完善和修改建议；对薪酬考核领导小组会议或扩大会议有关讨论事项进行表决,为绩效管理提供政策和方法支持组织公司绩效管理体系运作负责收集整理各部门考核结果并统一备案根据薪酬考核小组指示不断完善绩效管理体系,绩效管理,目标：,短期目标1建立符合公司战略目标和发展的员工绩效管理和提升体系2在上述基础上，完善相关的薪酬管理、员工培训、员工职业发展、人才梯队培训等方面的制度，保障公司战略目标和年度经营目标的实现。长期目标建立公平、公正、奖惩分明的绩效管理制度，实现公司的战略目标，吸引、选拨和保留优秀的人才，保证公司的持续发展。,绩效管理,绩效管理中组织分工,制定并完善公司员工绩效管理办法对各部门管理人员进行有针对性的绩效管理培训对各部门员工绩效考核工作进行日常的指导、管理、监督与检查绩效考核后，进行考核成绩的计算、汇总、分析及提出考核结果的应用建议接受和处理员工有关绩效考核的投诉,公司各级部门管理者对所分管员工绩效的不断改善和提升负主要责任，其职责包括协调、指导、监督和检查分管员工绩效考核工作组织制定适合所分管人员的具体的考核办法同被考核人签定考核表，确定考评指标、考核标准和考核办法对被考核人进行绩效辅导对被考核人进行绩效考核与被考核人讨论绩效发展计划,各级管理者责任,人力资源部责任,绩效管理,绩效管理的推进与运用,出台管理人员绩效考核管理办法。管理人员基本纳入绩效考核，绩效在年底兑现。绩效评价等级应呈正态分布，C级人数占65-75%，A-B级15-20%，D-E级10-15%。KPI指标设定原则上基于上年度业绩上提升3-5%做为本年度必达目标，提升10-20%做为挑战目标。以半年为考核周期。每月对KPI完成情况通报和回顾。,绩效管理,绩效管理运行以来部分KPI指标前后对比,绩效管理,方针管理的概念,为了有效地达成目标，而采取的有组织的活动。,1.全员参加,2.提高工作质量和企业解决问题的能力,方针管理,将领导的方针贯穿到全公司，步调一致，拧成一股绳，进行PDCA循环，攻克难关，去实现达成目标。,）管理就是进行PDCA循环，PDCA循环管理循环,）不只是目标的展开，为了达成目标，还要进行方策的展开,方针管理,方针管理的概念,方针管理、KPI及经营指标的关系,方针管理：为了有效地达成以公司方针(企业理念、领导方针等)和中长期经营计划为基础的每年度的经营目标，要按各部门、职位展开方针，并与目标方策实施计划相结合，谋求全员参与，提升工作质量，而采取的有组织的活动。方针管理与KPI是包含与被包含的关系，方针管理体系策划做得好（公司急需提高的管理项目全部覆盖），KPI可以从系统图中提取。围绕上级KPI做方针管理可以，但要有选择，选择那些对提升公司部门管理水平贡献度大的管理项目作为方针管理项目。,方针管理,方针管理的目的,目标层层分解落实，通过PDCA循环发现问题进行改善，以达成目标；建立解决问题的有效机制。,方针管理,方针策划需要展开的工作,各业务职能部门（产品开发、制造技术、质量管理、生产管理、设备管理、安全管理等）站在公司的角度上编制各系统的目标方策系统图，并上报至人类资源部；由人力资源部整理出公司目标方策系统图草案；由总经理组织副总及各部门领导共同对公司目标方策系统图草案研讨（至少23次），其中车间在此研讨过程中必须争取更多的外部资源，以更好地解决本年度车间存在的突出问题，最终上下左右达成共识，形成公司方针。,方针管理,方针管理,方针展开,董事长,总经理,副总经理,部长车间主任,班长、担当人,集团方针目标方策,公司方针目标方策,副总经理方针目标方策,部长车间主任方针目标方策,实施计划实施事项日程计划,方针构成（4要素）,目标值,方针管理,方针管理,目标方策展开图,方针管理,目标方策系统图,副总经理,部长、车间主任,管理人员、班长,目标,方策/目标,方策/目标,方策/目标,方策/目标,方策/目标,方策/目标,方针管理,方针管理与目标管理的不同点,不只是结果，更重视实施过程。针对目标（结果），明确相应方策（要因）的管理和结果相比，更重视实施过程（工作方法）的管理,重视结果将目标分解到下级后，只看结果的管理。如果做法出错的话，会变成“煽动式管理”只管理目标，不管理方策。,不仅分解目标，还要分解方策对于目标达成，方策未达成的情况（即只看结果好的情况），目标管理内因不明，而方针管理则条理鲜明，这样就可以防止只看结果的经营。,只有结果OK，但没有体现出真正的实际情况（也就是问题点）。,通过与上下左右的沟通来策划和展开目标和方针,主要通过上下沟通来设定目标,管理的性质,目标与方策,与周围关系,方针管理,目标管理,方针管理,方针管理和日常管理,现在的工作状态可以满意、此种状态今后也可以继续保持下去（这称为管理状态）这样做的话就能够得到比现在更好结果，其做法是明确的，所以其根本是切实遵守该做法（这称为标准化）,对现在取得的结果不满意、希望通过改变现有工作方法来达到更高水平方策变更是必要的、更重要的是目标与方策不能脱节研讨新方策时、必须充分挖掘现状问题并采取对策，否则新的方策是无法发挥作用的,小改善,大改善,维持现状的工作,打破现状的工作,方针管理,日常管理,方针管理,2016年公司活动计划书,方针管理,1.目标值用结果定量地设定。2.最少每月检查次，要设定可以实现的目标值。3.设定目标值要根据过去的实绩，考虑现有实力进行设定。,目标,方针管理,方策,针对目标值设定多个具体的方策，研究可行性及效果后，选定最佳方案。用通过以这种形式，明确目的和手段。方策的表述方式要让人一看就能有具体的行动对策。,方针管理,班长的活动计划书,方针管理,管理项目,为了判断是否按目的在实施和采取必要的处置（ACTION)而规定的项目（评价尺度）。2.就是为了不断PDCA循环的评价尺度，只要管理项目是定量的就能够把握计划与实绩的差异，并采取快速响应的处置。3.对不能定量化的项目，则必须明确报告方法及确认周期，明确定性的评价标准。,管理项目进展表,方针管理,方针管理的管理图,方针管理,目标设定、分解和管控,目标的4项基本特性,精确而可衡量显示重要的课题具有挑战性有达成目标的期间,方针管理,目标设定、分解和管控,目标设定的12原则,S代表Specific：明确的M代表Measurement：可衡量的A代表Attainable：可达成的R代表Relevant：相关联的T代表Timebounded：限定时间的以上简称为SMART原则。,方针管理,目标设定、分解和管控,目标设定的12原则,Clear：清晰的Written：书面的Challenging：具有挑战性的Agreed：获得同意的Consistent：一致的Worthwhile：值得追求的Participative：参与性的,方针管理,目标设定、分解和管控,管理项目的设定必须取得上下级及部门间的协调与调整;目标/方策管理项目必须加以定义，并列出计算公式及数据来源;下一层的目标值比上一层目标值加严10-15，确保目标达成；结果系及要因系未达成及达成挑战的管理项目都必须彻底检讨，以提高对目标的管控能力;部门方针管理实施的好坏在很大程度上取决于部门管理者解决问题的能力的高低，即改善能力如何的一个评价尺度;预测预控能力的提升，有利于目标的达成。,方针管理,方针管理,目标方策展开,管理项目最多不超过20项，最好控制在15项以内;目标、方策、管理项目愈往下层级必须更加具体化;上下之间之方针、目标、方策必须有一致性、连贯性，以确保长期经营目标的达成(最终目标、愿景的实现及短期、中长期兼顾);目标、方策及目标值