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德邦物流为何学华为 引导语：面临像华为一样的转型难题多年来低调潜行的崔维星能否学得任正非真传带领德邦完成没有先例的转型?下面是yjbys小编为你带来的德邦物流为何学华为希望对你有所帮助 如果华为总裁任正非有空去德邦物流的上海总部办公区转一圈不知道会不会觉得很感动在许多员工的办公桌上包括德邦董事长崔维星本人的都放着一本写华为的书：以奋斗者为本作为国内货运零担(即不够整车运输条件)市场的冠军企业德邦的榜样或者标杆并不是一家物流企业或许会让旁人意外 这基于崔维星个人对华为以及任正非的推崇他一直号召德邦向华为学习这也和德邦早年的发展经历有关德邦和华为一样起家于珠三角只是华为在深圳而早年的德邦在广州从航空货代起家后转入公路货运市场然后聚焦零担货运历经十余年发展最终做成细分市场冠军XX年德邦把总部从广州搬到了上海但是崔维星对华为的关注和借鉴从未停止 时至今日两家不同行业的企业其实正面临着相似的转型课题华为靠一代神机MATE7初步完成了从过去聚焦toB业务的电信服务商到面向个人消费者的转型德邦则于XX年开始上马快递业务xx年第一次被纳入菜鸟网络的双十一配送体系参与双十一大战同样面对由toB业务到toC业务的转变快递对于德邦的重要性强调都不为过崔维星也承认快递对于德邦具有战略意义另一方面传统快递诸强对于德邦如何做快递也始终保持密切关注 可怕的或许不是德邦快递毕竟XX年德邦快递不过才5亿多元的收入仅就体量而论与四通一达与顺丰相去甚远真正让人琢磨不透且忌惮的是多年低调潜行、一手打造了德邦物流的崔维星本人德邦在货运界的地位就是顺丰在快递界的地位崔常年留着板寸头对人有着和气的笑容说话太过实在xx年崔维星获评央视年度经济人物后来接受媒体采访时说了一句大实话没有个物流公司会不丢货”结果这句话让人抓住放大一时业界哗然崔自此又绝缘媒体三年 但xx年注定会成为德邦的新分水岭7月德邦物流在中国证券监督管理委员会网首次公开发行股票信息披露在德邦物流首次公开发行A股股票招股说明书中显示德邦物流拟在上海证券交易所上市在此之前四通一达中的中通、圆通纷纷公布了自己的融资进展和上市计划而申通更是通过借壳上市的方式先行一步上市已指日可待物流业的竞争已经从单个公司的竞争演变到资本层面的竞争开始进入快递的德邦面临着全新的竞争环境 xx年12月上海青浦的德邦总部崔维星接受了本刊记者独家专访他打开自己那本以奋斗者为本不仅扉页上用粗笔记下了购书时间8月8日书里面也是密密麻麻画满了记号其中不少段落是用绿色荧光笔做的标记合上书你问他如何理解华为他说出的答案或许让任正非也会大吃一惊：“华为的理念就是大家一起挣钱然后一起分钱” 在他看来华为强调“理性主义”“理性、流程、数据、挣钱、分钱都比较接近我觉得理性就是按企业的逻辑走不是讲感情因素而是样做到效益最大化” 其实崔维星说的是实话对于一家物流企业而论最高境界就是像瑞士钟表一样精确无误而背后支撑整个体系的一定是数据和流程“在德邦如果你打卡迟到一分钟系统会自动扣你一块钱”一位德邦员工说这个小例子或许说明了德邦对时效的变态追求德邦在零担市场的拳头产品是卡车航班虽非首创但业内口碑最好也是以时效准确著称由此德邦的品牌才逐渐深入客户心中最终成为市场冠军 但现在德邦也要面临货运市场的钱“越来越不好赚”的事实从国际市场上看零担市场的总容量也是有限的德邦转型升级的方向无非有二：其一货运企业可以向上游延伸做仓储和供应链业务甚至可以做得更重直接进入物流地产模式其二也可以向下游延伸做快递业务从行业热度来说上游其实更热连快递企业也在纷纷跑马圈地大搞仓配一体化;但从增速来说快递行业40%的年均增速可以让任何一个行业羡慕“快递才是风口但是快递不好做”崔维星很明白这一点和上游的圈地混战货运行业的高度分散相比快递行业的难度恰恰在于市场高度集中格局稳定巨头林立 崔维星称德邦在上下游两端都有布局但是快递业务更像是德邦面向未来的胜负手德邦内部也称做快递“是德邦二次创业”德邦的招股说明书中披露的业务类型包括精准卡航、精准空运、标准快递、整车运输等外界很自然地将德邦物流也列入了快递第一股的候选名单中 但在崔维星的面前并无成功先例可以借鉴华为的经验不具备行业相关性在物流行业倒是有宅急送向C端转型失败导致创始人出走的例子除此之外崔维星最大的敌人或许是时间电商与资本两股势力在中国经济走入下行通道时正在轮流向传统的物流巨头施加压力希望改写过去的行业版图而在德邦赖以起家的货运行业所谓的互联网型物流企业也是层出不穷更为重要的是德邦号称物流界的黄埔军校这些企业不仅在业务层面对德邦有影响更是频频挖角不断冲击着崔维星最引以为自豪的人才梯队体系此时崔维星是否真正找到了出口的方向?德邦能否像华为一样化蝶重生? 参战双十一 相对于其它快递企业xx年的双十一对于新军德邦快递的压力显然并不算大崔维星也想不起来双十一那天有什么特殊的事情发生按照德邦公司的预案德邦各个模块都成立了应急小组一旦突发事件发生首先是德邦快递本部处理一个小时内处理不了的升级到德邦公司的副总层面来决策4个小时内仍旧解决不了须升级到崔维星本人这里决策显然在双十一期间最高应急状态并未被激活 德邦物流股份有限公司快递本部副总裁韩永彦自XX年起受命组建快递团队负责快递业务至今他坦言在别家快递都面临爆仓风险时德邦风险并不大原因之一是快递量增速高但是总量少另一方面和四通一达为准备双十一需要大量调配临时性的“车、地、人”资源不同德邦零担业务和双十一关联不大所以崔维星也提出既然B2B不忙那是不是把资源都往C端上去转?比如在场地方面“快递平时才占整个零担体系10%不到的场地面积挤一挤都可以拿来给快递用”所以德邦快递所做的准备更多的是要整合德邦现有的资源 对于德邦而言双十一最大的作用是练兵是理顺流程韩永彦表示目前德邦快递的客户很多都是德邦零担客户的延伸大客户比较多从双十一的过往规律看起量比较厉害的也是大客户于是德邦在双十一改变了工作方式开始有了“驻场服务、上门服务”的味道“我们这次双十一针对重点大客户做了很多尝试来测试我们新的电商流程比如说因为B类客户相对标准化C类客户还是有点个性化所以我们针对大的卖家也去给它做了直发把分解线、运作搬到客户那里去操作然后增加发车增加班次然后驻点或者去用电子运单和系统对接的方式去做做了很多尝试之后我们发现整个双十一期间的操作效率提升得很快” 经过这样一轮尝试使得德邦快递的业务流程和大客户之间的衔接更为紧密更重要的是突出服务大客户的能力也符合菜鸟网络对德邦的定位让德邦在15家与菜鸟合作的快递企业中体现了自己的差异化价值 德邦快递目前产品定位俗称360就是做360公斤产品段的产品这个产品段中330公斤的部分恰恰是顺丰、四通一达做起来太重而苏宁物流和海尔日日顺做起来稍轻、有些不划算的区间 韩永彦解释说菜鸟在合作协议中写明就看中德邦快递两条：一个是大件的能力一个是送货上楼 为什么送货上楼也构成一个竞争点?双十一物流碰到的问题是一般在家里收货的老人、女人偏多让一个老人拿一台电脑拿一个电器上楼是有难度的于是菜鸟需要能够提供这种附加服务的快递公司“我们在这一块跟菜鸟当时的定位是相一致的所以现在我们也是希望在淘宝里面做别人不愿意做的跟人家有差异化我们希望能找到自己的那部分专长德邦是做大件物流起家的所以对于大件包裹的操作能力有着天然的优势”国家邮政的统计数据也表明德邦快递的业务量虽然是倒数但是揽收率是正数第二名这意味着服务比较到位 德邦快递成立在XX年双十一之前xx年德邦快递才第一次参战双十一前两年都是场外观摩这种偏谨慎决策的风格和崔维星本人的风格完全一致 XX年才进入快递领域是不是太晚了?这个问题曾经有无数人问过崔维星“说晚也晚说不晚也不晚”这是崔维星的回答 “我们是希望后来者居上我们看不准方向就等人家看准了方向我们再进来大家总是说抓机会有那么多机会抓?我们就是等人家看好了方向再进来进来之后做得比人家强这是我们希望做到的如果一定比人家先行一步那我就先知先觉了就得我特别聪明才行我们无法做到特别聪明但能够做到比别人能吃苦或者是比别人付出更多把握更加精准”他甚至拿龟兔赛跑的寓言举例子乌龟跑得慢但是也可以跑赢兔子 和华为一样德邦很爱用咨询公司用IBM做规范管理用麦肯锡做前瞻性研究要不要做快递做麦肯锡作为智囊也起了很大的作用“但是麦肯锡也不懂快递行业啊?”面对这样的问题崔维星比喻说麦肯锡的作用就好比是家庭教师他先学学会了再教德邦他还为合作伙伴打掩护认为决策慢也不是麦肯锡的拖累“麦肯锡是讲商业逻辑的没那么惊天动地但是对我们安全” 当然德邦快递团队也算是很勤奋的学生了目前其团队有2万多人管理团队大多数人和韩永彦一样几乎都是从零担业务线转过来的令人惊讶的是德邦的快递团队全是外招的新人很多是刚毕业的学生原则上德邦不要从其它快递公司过来的人 某种程度上这也是德邦独特文化的核心所在连德邦自己的人也承认几乎不接受任何空降所有人才梯队全部自己培养“这在中国的民营企业中可能是独一无二的”一位高管说 崔维星作为董事长更多的精力其实是放在管人和用人上至于物流行业的一些趋势研究他反而是放手给各个业务条线去摸索 在一把手的带领下德邦打造了一套非常独特的人力体系一个故事是德邦的每一级干部什么待遇薪酬开什么车都有严格的规定如果你晋升一级你的座驾也会晋升一级有点像打怪升级是不是?但是公司有些部门的总监后来发现同为总监跑市场的人开的车却是高级总监级别的车就跑去人力问为什么得到的回答是人家要出去见客户可以开好一点你们每天都在公司里就无所谓了 “好钢当然要用在刀刃上”崔维星说 人尽其用 有人说时间是崔维星最大的敌人因为德邦此时做快递难免面对两个共同的难题其一快递员越来越难招;其二快递业越来越难赚钱 崔维星回答很狡猾：“如果一个困难是大家的我从来不会烦恼如果是我自己特有的问题我才担心”他的逻辑是以上两个问题本质也是一个问题都和人有关人的素质提高了服务好了钱总是可以赚到的他反复强调的以客户为本也是任正非强调的 德邦根据自己历年招聘大学毕业生的经验反馈总结了些大学招来的学生留得住用得好晋升多有一次崔维星看到重点招聘的大学名单里没有自己的母校厦门大学就问为什么人力资源副总直接回答说：“厦大很好但是不适合德邦” 不仅是厦大很多著名大学在德邦都有此定位比如武汉大学XX年到XX年德邦招聘40个人到了24个人留下了3个人晋升了2个人与之相比同期哈尔滨商业大学招聘了105个人报到78个人留下了34个人其中有13个人获得了晋升比哈商大更受欢迎的是西北农林科技大学从XX年到现在这家估计很多人不知在个城市的学校为德邦贡献了1个副总裁5个高级总监6个总监经理39个一位人力资源经理直呼：“这数字太恐怖了” 西北农科大很多学生的专业用德邦的话说是“学习如何种花花草草”但就是这里成了德邦的人才基地德邦的人才策略用人力资源经理的话说是在二流大学找一流的人才而崔维星说的更直接德邦需要的年轻人是“胸怀大志、又一贫如洗”也只有这样他那套如何挣钱又如何分钱的文化才能发挥作用德邦才能打造出中国最有战斗力的物流军团 一位知情人士告诉本刊具体招聘时德邦还有很多奇葩的习惯比如家里是兄弟两个的比独生子女更受欢迎大学生招聘时现场分配工作城市一定是远离家乡和学校所在城市南方学生一定会被派去北方城市 即使这样德邦也承认人才永远有缺口仅仅就快递而论崔维星希望未来可以发展到3万多人另一方面正是由于德邦的人才梯队在业内享有盛誉随着资本的进入和物流业的火爆德邦成为被挖角的重灾区一个年薪在40万左右的高级总监被同行或者互联网创业公司以百万年薪挖走屡见不鲜 一方面人才在向外流动另一方面德邦仍旧坚持不接受空降兵概因以前也有少许空降的例子但都无法成功融入德邦文化崔维星强调虽然德邦不大接受空降但是并不意味着封闭与咨询公司的长期合作就是充分利用外脑的作用 不过德邦内部认为崔维星这些年最大的改变就是开始接受回归员工早年以崔维星的性格断不能接受员工跳槽后吃回头草 改变的原因呢?崔维星承认“这又是一个问题我们研究过回来的人对公司好忠诚度高稳定性强对公司产出高最近回来的高层不多级别低的人有现在欢迎回来但是得有岗位你才回来现在我也怕他们回来就会影响后面的人提拔的空间了” 随着互联网思维的兴起即使是像德邦这样的行业龙头也并非没有被颠覆的可能过去一年货运行业最热闹的就是车货匹配软件的兴起但是崔维星摇摇头这个在货运行业摸爬滚打了20年的老将谦虚地说自己“看不懂”看不到商业模式究竟在里他说有些公司的“志向很伟大”但是“我没有觉得他们能够生存就靠烧钱烧完钱办?一直能烧下去?最终是需要利润”他坦陈德邦也在研究做但是感觉不太成熟他甚至提醒底下人说不需要过多创新 他解释说：“我们不是互联网企业不是阿里巴巴、腾讯我们就是运货运货就是把成本降低一点把收入增加一点把客户需求搞多一点不要走错路把逻辑搞对把效益提高把人的积极性调动起来就搞这些