提高解决问题的能力的方法.pptVIP

解决问题的方法和策略同学：周欢迎随时交流）QQ：133035499,一、界定问题A界定问题的有效工具K.T问题分析二、创造解法B创造解法的有效工具1问题树2要因分析图（鱼骨图）3邓克尔图解4奥斯本清单5头脑风暴,三、决定程序14象限理论2K.T情况分析四、实施方案1提出假设，分析路线图2数据收集与SWOT分析3保障成功实施4甘特图（进度表）5流程再造,解决问题的方法和策略课程目录普鲁斯特问卷或者领导，或者追随,前言：学在术前,深不可测的未来,星球近50亿年的发展历史，人类已经存在了10万年，1万年前农业时代的开始。持续了9500年。约150年前工业革命时代到来，仅仅持续了100年在20世纪中期，信息时代到来，但是其持续时间却不足50年。在20世纪末，知识时代应运而生。有关人类大脑内部运作的所有知识，其中95%以上都是在那短短的15年间发现的。,破冰1：普鲁斯特问卷1.你认为最完美的快乐是怎样的？2.你最希望拥有哪种才华？3.你最恐惧的是什么？4.你目前的心境怎样？5.还在世的人中你最钦佩的是谁？6.你认为自己最伟大的成就是什么？7.你自己的哪个特点让你最觉得痛恨？8.你最喜欢的旅行是哪一次？9.你最痛恨别人的什么特点？10.你最珍惜的财产是什么？11.你认为自己最奢侈的是什么？12.你认为程度最浅的痛苦是什么？13.你认为自己的哪种美德是被过高的评估的？14.你最喜欢的职业是什么？15.你对自己的外表哪一点不满意？,16.你最后悔的事情是什么？17.还在世的人中你最鄙视的是谁？18.你最喜欢男性身上的什么品质？19.你使用过的最多的单词或者是词语是什么？20.你最喜欢女性身上的什么品质？21.你最伤痛的事是什么？22.你最看重朋友的什么特点？23.你这一生中最爱的人是谁？24.你希望以什么样的方式死去？25.何时何地让你感觉到最快乐？26.如果你可以改变你的家庭一件事，那会是什么？27.如果你能选择的话，你希望让什么重现？28.你的座右铭是什么？通过著名的普鲁斯特问卷一系列问题，让我们学会反思自已和借鉴他人的生活、思想、价值观及人生经验等。我们是同学，更是彼此支持的朋友和兄弟姐妹,改正意识,反复练习,科学训练,强化技能,能力，就是解决问题的实力,高管，总要去面对一些事的,一辆载满乘客的公共汽车沿下坡路快速前进，有一人在后面紧紧追赶着这辆车子。一乘客从车窗中伸出头来对追车子的人说：“老兄！算啦，你追不上的！”“我必须追上它，”这人气喘吁吁地说：“我是这辆车的司机！”有些人必须非常认真努力，因为不这样的话，后果就十分悲惨了！然而也正因为必须全力以赴，潜在的本能和不为人知的特质终将充分展现出来。,人无远虑，必有近忧,有位客人到某人家里作客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有做任何表示。不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但是并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。有人对主人说：“如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备宴席，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！”主人顿时醒悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。一般人认为，足以摆平或解决企业经营过程中的各种棘手问题的人，就是优秀的管理者，其实这是有待商榷的，俗话说：预防重于治疗，能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后，由此观之，企业问题的预防者，其实是优于企业问题的解决者,解决问题的三个层次,1、问题对策（点）凭以往的经验、知识加以解决2、问题原因对策（线）针对问题，进行分析，参考以往经验，定出解决步骤与方案，加以解决3、问题创造解法设定程序对策,解决问题的能力是学习得到的,解决问题的能力是有序思维的产物任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生,解题高手/低手的特征,问题流程,一、界定问题二、创造解法三、决定程序四、实施方案,界定问题细分问题细分原因并确定主要原因,X月Y月A月B月W月L月,创造解决办法制定对策决定程序实施对策,检查效果是否达标进行巩固和总结,活动进度控制,用案例学习界定问题,英国某家报纸曾举办一项高额奖金的有奖征答活动。题目是：在一个充气不足的热气球上，载着三位关系世界兴亡命运的科学家。第一位是环保专家，他的研究可拯救无数人们，免于因环境污染而面临死亡的恶运。第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭受灭亡的绝境。第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物，使几千万人脱离饥荒而亡的命运。此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以活存，请问该丢下哪一位科学家？问题刊出之后，因为奖金数额庞大，信件如雪片飞来。在这些信中，每个人皆竭尽所能，甚至天马行空地阐述他们认为必须丢下哪位科学家的宏观见解。最后结果揭晓，巨额奖金的得主是一个小男孩。他的答案是-?您知道吗,用案例学习K.T问题分析法,一种新型飞机于1990年交付鹰泰航空公司使用，在飞机运行后不久，部分乘务员的臂、手和脸上出现红疹，而其它部位却没有出现，并且只在穿越水面时才会出现。这种红疹在24小时内就会消失，每次飞行时，都是同样的几个乘务员发生红疹。但这些乘务员乘坐同一航线的其它飞机时，却不会出现红疹。许多医生来给这些乘务员看病，但是全都困惑不解，请用K.T问题分析法进行判断（时间：10分钟）,推论：1、某些东西只接触臂、手和脸，可能导致红疹2、红疹只出现于飞越水面时，并且救生衣只在飞越水面的航班演示3、新飞机上的救生衣用的是新材料，通常由三个乘务员演示使用方法。结论：这些新的救生衣有某种新的材料在其中，它是发生红疹的原因,创造解法的有效工具1、问题树（逻辑树）,问题树是将一个问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，逐步向下扩展。,提出某个问题,为什么使用逻辑树？,1.将问题分成几个部分A解决问题的工作可以分成客观上能够解决的几个部分B不同部分可按轻重缓急区分2.保证问题获得完整的解决A工作责任能分派到各人B将问题的各个部分解决好，即已解决整个问题C所分问题的各个部分各不相同，而且包括了各个方面（没有重叠或遗漏）,用案例学习问题树如何提高投资资产回报率,选择方案树（是否树）实例公共图书馆,半年内图书馆能否改善读者服务？,没有新的经费能否改善？,能否从其他经营资金调拨资金？,涵义行动1、2、3,行动1、2、3、,1、寻找富有的人捐款，使捐款人的名字受到永远的表彰、2、3,继续目前的经营方式；图书馆馆长将下台,能,不能,能,能,不能,不能,问题树解法练习,1如何才能提高你的企业的利润？时间：10分钟,问题,“是否树”,问题,问题,行动1,行动2,行动3,行动4,是,否,是,否,1参考解法：,首先要做的就是后退一步，问这样的问题：“利润来自哪里？”接下来，你可以对每种产品的盈利进行细分，通常分为“收入”和“支出”两项，这样就得到了逻辑树的第二层。如此下去,确定主因的分析工具-要因分析图,也叫鱼骨图，是一种描述原因与结果（因果关系）的图形。聚焦于问题的原因而不是症状，寻求和识别对问题有影响的原因、分析并确立关键要因的问题分析技术。,从故事里成长,一个贤明的犹太商人，把儿子送到很远的耶路撒冷去学习，当他弥留之际，知道来不及见上儿子一面时，他立了一份遗嘱，上面写清楚，家中所有财产都转让给一个奴隶；不过要是财产中有哪一件是儿子所想要的的话，可以让给儿子。但是只能一件。这位父亲死了以后，奴隶很高兴交了好运，连夜赶往耶路撒冷，先到死者的儿子处，向他报丧，并把老人立下的遗嘱拿给儿子看。儿子看了非常惊讶，也非常伤心。但一思考就明白了，如果父亲知道自己死了，儿子又不在，奴隶可能会带着财产逃走，连丧事也不报告他。因此父亲才把全部财产都送给奴隶，这样奴隶就会急着去见儿子，还会把财产保管得好好的。奴隶的财产属于主人，父亲留下的财产就是选那个奴隶就行了。复杂的现象后，会有一个是主因，抓住关键就抓住了全局,因果图（鱼骨图分析法）案例,环境,工艺,人,震动大,控制水平差,技术素质差违反工艺操作,成型质量,故障率高机械松动,品种较杂,设备,原材料,鱼骨图分析法练习：,请通过人、机、物、法、环等五个方面分析一下在自已工作太忙的问题，并圈出主要问题。（时间：10分钟）,e-WorkPlace,工具因素,时间安排方法因素,2,4,自身因素他人因素,1,3,客观环境因素,工作太忙,邓克尔图解,邓克尔图解案例：,假定，一个人在他的胃里面生了一个不能手术的肿瘤。我们知道，如果我们应用某种放射线，只要有足够的强度，肿瘤是可破坏的。问题在于：这样强烈的放射线怎么能够应用到肿瘤上，同时又不会破坏围绕这个肿瘤四周的健康组织？,邓克尔图解来解答：,1一般解法：解决问题的第一步，目的是寻求解决问题的方向。A使射线不与健康的组织接触2可能解法：解决问题的第二步，改造或缩小一般解法。B找出一条达到胃部的通道；把健康的组织移出射线的通道以外；在射线和健康的组织之间插进一道保护墙；把肿瘤移到表面上来.3特殊解法：解决问题的最后一步，它是可能解决的进一步特殊化C“在通过健康组织时，把射线的强度降低。”D“多多少少转一下方向.把射线扩散.散开.停!通过透镜发出一束量大而微弱的射线，使肿瘤恰好在焦点上，因而受到强烈的辐射。”,让我们再来看这样一个故事：麦考尔公司是一家经营铜器的公司。一天，老麦考尔问小麦考尔“一磅铜的价格是多少”，小麦考尔答：“35美分“，”所有的人都知道是35美分，你必须天天想的是：你怎么把一磅35美分的铜变成35美元”。后来小麦考尔继承了铜器生意。1974年美国政府对自由女神像进行了维修，剩余的2000多吨垃圾向社会招标处理。几个月无人应标。当时小麦考尔在法国旅游，听说这件事情后立即回到美国，在他看完一大堆的废铜料、水泥和木头之后，决定不要一分钱来处理这堆垃圾。因为美国有着极其严格的环保法律，所以很多公司都等着看小麦考尔的笑话。结果小麦考尔将废铜料铸成小自由女神像，水泥和木头做成底座，把这堆废料变成了350万美元，其中每一磅铜的价格翻了1万倍。小麦考尔用的方法就是邓克尔图解,麦香园的面包片最初投放市场时，是一种畅销食品。然而几个月后销售量开始下降。顾客调查部门认为：顾客不满意是由于它有陈腐味，是食品到达时间不够快所导致,邓克尔图解分析案例,问题,一般解法,可能解法,特殊解法,有陈腐味，食品到达市场不够快,把食品更快的运到市场,把食品做的更好，而不是更快的运到市场,邓克尔图解分析法练习,英国皇家海军有一次招考雇员,面试题目为:在一个大风雪的夜晚,你开着一辆车,经过一个车站,有三个人在等车.一个是快病死的老太太,一个是救过你命的医生,一位是你梦想中的情人.假定只能载一人，你会载哪一位?请说明理由.载老太太,因为救人第一?载医生,因为知恩图报?载情人,因为可能一辈子再也碰不到她了?如果是你,你会怎样选择?（时间：10分钟）,问题,一般解法,可能解法,特殊解法,奥斯本清单（检查单法）,检查单法适用于各种类型和场合的创造活动，被称作“创造技法之母”。创造学家们已创造出许多种各具特色的检查单法，但其中最受人欢迎，既容易学会又能广泛应用的，首推奥斯本的检查方法（世称奥斯本法）。适用此（产品、思想、计划）能如何利用？有什么其它用途修正改变意义、材料、颜色、形状、气味等扩大加进新的成分，变长、加强、增厚、提高等缩小分开，取出某些部件，变小、缩短、降低等替代别人、别处、别的什么，其它成分、材料或方法重新排列交换部分，其它模式和布置，转换原因和结果，把肯定变成否定，颠倒角色，把它转向背后或让上边朝下组合把部分、单元、思想组合起来，混合，折中，不同种类组合,通用汽车公司的职工都持有为开发创造性而采用的奥斯本清单，其训练内容是：,（1）为了提高工作效率，不能利用其他适当的机械吗？（2）现在使用的设备有无改进的余地？3）改变滑板，传送装置等搬运设备的位置或顺序，能否改善操作？（4）为了同时进行各种操作，不能使用某些特殊的工具或夹具吗？（5）改变操作顺序能否提高零部件的质量？（6）不能用更便宜的材料代替目前的材料吗？（7）改变一下材料的切削方法，不能更经济地利用材料吗（8）不能使操作更安全吗？9）不能除掉无用的形式吗？（10）现在的操作不能更简化吗？,德国奔驰公司制订的用于新产品研制的奥斯本清单（检查单法）训练内容,（1）增加产品能否生产更多的产品？（2）增加性能能否使产品更加经久耐用？（3）降低成本能否除去不必要的部分？能否换用更便宜的材料？能否使零件更加标准化？能否减少手工操作而搞自动化？能否提高生产效率？（4）提高经销的魅力能否把包装设计得更引人注意？能否按用户、顾客要求卖得更便宜？,德国奔驰公司的用于降低成本的奥斯本清单（检查单法）训练内容,（1）能否节约原料？最好是既不改变工作，又能节约。（2）在生产操作中有没有由于它的存在而带来干扰的东西？（3）能否回收和最有效地利用不合格的原料在操作中产生的废品？能否使之变成其他种类具有商业价值的产品？（4）生产产品所用的零件能否购用市场上销售的规格品，并将其编入本公司的生产工序？（5）将采用自动化而节约的人工费和手工操作进行比较，其利害得失如何？不仅从现在观点看，而且根据长期的预测，又将如何？（接下页）,（6）生产产品所用的原料可否用其他适当的材料代替？如何代替，商品的价格将如何？产品性能改善情况怎样？性能与价格有何关系？能否把金属改换成塑料？（7）产品设计能否简化？从性能上看有无加工过分之处？有无产品外表看不到而实际上做了不必要加工的地方？这时，首先要从性能着眼，考虑必要而充分的性能条件，其次再考虑商品价格、式样等。（8）工厂的生产流程有无浪费的地方？材料处理对生产率影响很大，这方面的改进还可节省工厂的空间。（9）零件是从外部订购合适，还是公司自制合适？要充分考虑工厂的环境再作出有数量根据的判断，从而能在大家都认为理所当然的事情中发现意外的错误，只凭常识是不可靠的。（10）查看一下商品组成部分的强度计算，然后考虑能否再节约材料。,“奥斯本清单”的训练,在“奥斯本清单”的训练中，有一个著名的训练案例就是：回形针有多少用途？日本有一个科学家宣称已列出回形针2400种用途。南京有位学者宣称，他能列出3万种。小小的回形针就有如此多的用途。如：夹文件，串起来当链条；作牙签；捆绑东酉；叉食物；扎人；代替钥匙开锁；磨成鱼钩去的鱼；钮扣掉了可以用回形针勾起来；磨一磨可以代替针头；做成帘子；夹头发；固定花朵；,练习题：列举出回形针20种以上用途？（10分钟）,第一份：,1、当钩子2、重要部位纽扣拉链坏了，可以当搭扣3、挖耳朵（不大安全）4、剔牙（不太卫生）5、撬锁（不太道德，当然撬自己的锁是可以的）6、金属质地导电的作用（实验室用过）7、剪刀中间的那根连接两半的轴心断了，可以先用回形针穿以下代替，这个我也用过。9、当耳环也挺别致。10、腰链11、手链12、可以当别针13、可以挖鼻屎14、可以挖指甲、脚趾里的灰15、可以订书用16、可以把药撵碎17、可以缝衣服18、可以当钥匙扣子19、可以做成蚊香底座20、可以做指南针用,第二份,1、叉食物2、可以做成阿拉伯数字3、可以作成英文字母4、串起来可以当跳绳5、串起来可以当晒衣绳6、可以封食品袋口7、可以别头发8、可以卡键盘，玩网络游戏时可以用到9、可以刺破青春美丽痘。10、可以在地上写字。11、可以挠痒痒。12、可以夹文件。13、做鱼钩14、引线15、回形针拉直了把光驱里的光盘捅出来.(光盘卡住了，常用这个方法)16、从中间弯折后可以做成一颗心,表达爱意17、展开后用来捆绑塑料袋口.18、替代万用表的针头，用于小电路板19、眼镜脚用螺丝(暂时代用物)20、标记物(大于小于这类形状的),作用：想出许许多多主意列出一长串创造性解决办法，从中选出有希望的方案克服创造性思考时受到的限制,头脑风暴法,充分利用其他人的经验,讨论评价支持宣扬提问皱眉咳嗽冷漠叹气,规则一,不许评价！要到评估阶段才能进行评价,头脑风暴法,规则二,异想天开！说出能想到的任何主意,头脑风暴法,规则三,越多越好！重数量而非质量,头脑风暴法,规则四,见解无专利！鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥,头脑风暴法,头脑风暴会议,会议人员轮流发言暂不作出判断，甚至不考虑其价值、可行性及重要性自由思路，力主打破常规要有数量要求会议后尽快建立和完善所提出的思想，避免一味求新使思维麻木僵化,综合解法案例：一场超级公关活动,朱鎔基总理突然提出要求，访问美国旧金山唐人街！政府不得不答应。后天就到！老兄，这事全靠你了！旧金山市长特别助理GuyHale与市长的电话,1用风暴法想出可能的问题或机会,2用问题树想出可能的预防或促进的方法,3用邓克尔图解分析法准备备用方案,4用邓克尔图解分析法准备何时起用备用方案,C决定程序的有效工具14象限理论,第一象限:抓紧做;返回第二象限第二象限:重点做;按计划有步骤做;为明天准备第三象限:少花时间;授权部下做第四象限:平衡好被支配的事情;不被迷惑,争取自由返回一、二象限第五步时间价值=工作价值,C决定程序的有效工具2K.T情况分析,评定的准则1、时间性该问题有多迫切？是否涉及最终期限？2、趋势问题可能有什么发展？可能产生的变化是什么？3、影响该问题有多严重？它对顾客、产品、组织的影响是什么样的？,实施步骤1在工作启动之前形成问题解决方案,解决一个复杂问题如同开始一段长途旅行，行动的精髓在于“在工作正式启动之前就形成问题解决方案”。信任直觉但要客观验证直觉，不要刻意寻找事实去支撑你的直觉,提出解决问题的路线图,步骤2进行数据收集与SWOT分析,我们都是生活在现实的人，有自己实实在在的优势、劣势和局限，只能运用组织里现有的资源做有限的事。没有哪个商业问题的解决不受以事实为基础的分析的影响。有了充足的事实，用创造性的思维将它们结合在一起，就会得出解决方案。,swot分析方法,一种企业内部分析方法，即根据企业自身的内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在，从而将公司的战略、行动解决方案与公司内部资源、外部环境有机结合。s代表strength(优势)，w代表weakness(弱势)，o代表opportunity(机会)，t代表threat(威胁)，其中，s、w是内部因素，o、t是外部因素。SWOT分析的步骤：1、罗列企业目前行动的优势和劣势，可能的机会与威胁。2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。SO策略：依靠内部优势，利用外部机会。WO策略：利用外部机会，弥补内部劣势。ST策略：利用内部优势，规避外部威胁。WT策略：减少内部劣势，规避外部威胁。,优势分析S,是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。也常运用于行动前的自我分析或目的分析。竞争优势可以是以下几个方面：技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位用于行动前分析，则用于分析目前行动内部的有利条件。,竞争劣势（W）分析,是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。可能导致内部弱势的因素有：缺乏具有竞争意义的技能技术缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产关键领域里的竞争能力正在丧失用于行动前分析，则用于分析目前行动可能产生的困难。,面临的潜在机会(O)分析：,市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。潜在的发展机会可能是：客户群的扩大趋势获得购并竞争对手的能力市场需求增长强劲，可快速扩张出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会用于行动前分析，则用于分析行动可以借助的外部条件,危及行动的外部威胁(T)分析,在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。公司的外部威胁可能是：出现将进入市场的强大的新竞争对手替代品抢占公司销售额人口特征，社会消费方式的不利变动客户或供应商的谈判能力提高市场需求减少用于行动前分析，则用于分析行动可能遭遇的外部障碍。,步骤3保障成功实施,逐条检验执行程序设想可能出现的情况过高的估计一下设想的结果过低的估计一下设想的结果做一个简单的试验在进展中不断的保持灵活，依据需要对方案进行修订当情况出现变化时，要问：目标还在那里吗？,注意：理论和事实常常背离,第一阶段,第二阶段,第三阶段,诊断,处方,实施,工作计划12345第一阶段,意味着直线性意味着确定性,第一阶段,第一阶段,经常重新制定方向确定性不高非线性,非线性解决问题,随时保持弹性,此路不通,此路不通,第二阶段,此路不通,工作计划“半周”,此路不通,保证成功实施,步骤4甘特图（进度表）,步骤4甘特图（目标检查进度表）,甘特表应用案例中秋家庭晚宴,流程再造,例子,清除,删除无附加价值的步骤。过度控制重叠环节等待时间,简化所有过于复杂的环节。形式程序沟通渠道,简化,整合,集成功能，理顺流程过程职责部门客户供