现场管理常识及作业编成.ppt

1,教育训练,（二）,焊装一课干部,现场干部,1、现场管理常识,2、作业编成,2,现场的“三不”（3M）,一、不合理A、人员安排上有不合理的吗？B、设备上有不合理的吗？C、治工具上有不合理的吗？D、另件上不合理的吗？E、半成品有不合理的吗？F、技术上有不合理的吗？G、方法上有不合理的吗？H、时间安排上有不合理的吗？I、产量有不合理的吗？J、工作场所有不合理的吗？K、思考方面有不合理的吗？,二、不均一A、人员安排上有不均一的吗？B、设备上有不均一的吗？C、治工具上有不均一的吗？D、另件上不均一的吗？E、半成品有不均一的吗？F、技术上有不均一的吗？G、方法上有不均一的吗？H、时间安排上有不均一的吗？I、产量有不均一的吗？J、工作场所有不均一的吗？K、思考方面有不均一的吗？,现场管理常识,3,现场的“三不”（3M）,三、不节约A、人员安排上有浪费的吗？B、设备上有浪费的吗？C、治工具上有浪费的吗？D、另件上浪费的吗？E、半成品有浪费的吗？F、技术上有浪费的吗？G、方法上有浪费的吗？H、时间安排上有浪费的吗？I、产量有浪费的吗？J、工作场所有浪费的吗？K、思考方面有浪费的吗？,现场管理常识,4,品质四不：,1、不漏装对于自己的工程站每项零件均一项不漏的组装完成。2、不装不良品对于前工程来之不良品不装车，并立即反应组长处理。3、不造成不良品零件一次即组装好，不造成不良品，有问题立即反应组长处理。4、不放过任何不良品发现任何不良品，立即反馈组长处理，决不流至下工程。,现场管理常识,5,一个吃两人补（自我改善能力的提升）黑灯不能事事依赖别人花钱，等待，因陋就简，勉强使用，以致改善未能有效果；改善，原则上应在工作现场进行，不能事事依赖别人，否则无法做到符合本身需要的改善。例如；需要一个料架，如果买现成的，不如以现场的实际情形动手做或动手改造合用，价钱也会更低廉，所以自己动手（做）施行，也可以同时培养实施的能力，有时一个地方改好了，另一地方又变坏了，以致不得不再进行改善。红灯多能工培养简单的做起，如架子，工作柜，提升至烧焊，焊接，机械加工的治具制作。黄灯提升改善能力强化改善人员与制作工具人员之和谐沟通；不良样品展示，充实改善场所的能力；设置改善用之机器展示场，展示电磁阀、极限开关、光电管、心轴数位计使用法、配线法、配管法及操作方法，让作业人员能与目前工作连结与应用。蓝灯现状设备自动化改善制作独一无二的低成本自动化专用机器；员工必须学习最尖端技术，例如：微电脑、流体元件、感应器等应用。绿灯防愚措施的改善自动选择可以做到全数检查，消灭不良品的改善作业；简单机器可以自己做或将需求告诉专家，早日引进工场使用。,现场管理常识,6,、三现（亲临）现场（接触）现物（面对）现象、三不品质上：不做不良品不接受不良品不将不良品流到下工程；生产上：不合理不均一不节约、三镜担当者像显微镜巨细无遗，面面周详。主管者象放大镜辨认事实，订定方针。决策者如望远镜高瞻远瞩，眼光远大。、三找找优点找缺点找对策。,现场管理常识,7,、三品品味好品牌好品德好、三比目标比上期比同业比、三好品质好信用好服务好、三喜买的人欢喜卖的人欢喜做的人欢喜、三厚脸皮厚嘴皮厚脚皮厚、三上马上厕上枕上、四定定容定量定位定时、四P产品（Produce）定价（Price)通路（Place）促销(Promot)、四C品格（Character）能力（Capacity）资金（Captial）环境（Condition）,现场管理常识,8,、四省省物料省能力省时间省能源、四不省品质提升费用不省教育训练支付不省产品开发付出不省市场开拓经费不省、五原则适时把握现场状况查明原因找出适切对策确认效果处理问题的资料回馈原单位，以免重蹈覆辙、五MMan（人）；Machine（设备、机器）Material（材料）Method（操作、管理方法）Measurement（精度测定；衡量）、5W/2HWhat（工作目的、工作明了化要作什么）。Why（工作条件、目的为什么、理由是什么）。Where（合格条件之工作场所在那里、到那里）。When（相关单位、实施时间什么时候、到什么时候）。Who（谁来做、担当人员）。How（工作方式要用什么方法、要怎么做）。HowMuch（需要多少费用有效益吗？）。,现场管理常识,9,、五品质（管理）成熟度无知期（Uncertainty）觉醒期（Awakening）启蒙、开发期（Enlightenment）通晓期（Wisdom）稳定、成熟期（Certainty）、六C（六力）了解力（Comprehension）承诺力（Commitment）能力（Competence）沟通力（Communication）改正力（Correction）持续力（Continuance）、开启改变之门的7大原则：操之在我确立目标掌握重点利人利已双向沟通集思广益均衡发展。,现场管理常识,10,、作业规律(五段进阶）黑灯必须要有时间观念红灯举行早会，振奋作业员工精神黄灯事前准备明天的工作蓝灯消灭浪费，改善3K（污、重、危险）绿灯自主管理、品质保证体制（5段进阶）黑灯品质第一要改成下工程即是客户，即不将不良品送至下工程。红灯自主检查制度品质管制的原则为（品质要在制程当中制造出来），因而要自己检查自己的加工件作法：组织战，即管理人员都必须加入支援。黄灯立刻检讨根据前后检查发现的不良数字，召开不良对策会议对策明确化。蓝灯过程管理，即必须要有不让下一工程修理的决心。A顺序检查B防止失误C针对重要的品质特性或致命的品质特性进行检查，检查由发现不良的检查，进步为不产出不良的检查。绿灯不良率降至零,现场管理常识,11,、贯彻4S5S整理（管理）a.要:符合需求原价成本，无浪费为精神指标。:不符合需求再改善。b.不要:再利用转变为符合需求。:作废。整顿（标准化）a.要的范围定位、定量-利用目视管理（重点管理）。b.相关工作要明确化、数字化。清扫（维护、点检）a.预防错误发生，此为提高品质之主要步骤。b.预防与日常管理。清洁（品质、交期）a.上述三项彻底维持与改善。b.达成符合需求之品质保证和自主管理。身美a.拆开来念为（身）（美）人的品质。b.良好的习惯转换成行动。c.遵守公司的规定。,现场管理常识,12,、消除一切浪费的管理物品取放之浪费：和原先设定标准有差异或多余。动作：流程之浪费。返工之浪费：品质不良人、物、时间、甚或重工失败，损失更大。等待之浪费：a.问题大部份出在管理者；b.企业由多人所组织，停滞的困扰消除。错误指令之浪费：依方针避免方向之误导。无意义工作之浪费：a.指这件工作的存在，无法替组织带来任何贡献，还可能带来一些反效果。b.有许多工作是多余的，也有许多工作，因为它们的存在，造成其他工作者执行的不便。制度浪费：为自己找一个最实际，最合宜的管理制度，以免造成为制度而制度的困扰，增加无谓的成本。过剩与不足的浪费。意外的浪费。搬运的浪费。库存过多的浪费。不良使用，不良作业（操作、方法）的浪费。,现场管理常识,13,何谓作业编成,一、作业编成4M玉成：1、人人员教育训练。2、设备设备、治工具、台车规划。3、物料物料规划。4、方法作业手顺、工法。二、影响层面：1、作业效率、产能。2、作业疲劳度、人员士气、流动率。3、品质。4、管理。5、安全。6、成本。,14,作业编成目前缺点,1、取料不合理。2、工具无专用化。3、等待过多。4、作业手顺不符。5、另件用量不符。6、作业标准无。7、无区分快手、慢手。8、工时不标准。9、物料摆放不合理。10、作业空间过大。11、混线生产平衡性差。12、作业要点注意事项无。,15,一、原由1、目前现场之不合理以“无合理化之编成”为最大因素。2、目前编成作成，尚无合理之流程。3、各流程间无明确之作业标准。4、作业编成并未与品质因素融合。5、物料规划并未合理。6、现场之自动化，必先将各作业标准化、合理化。7、生产线之生产力与品质提升其基本工作为“合理之作业编成”。二、目的1、建立标准之编成作业流程。2、建立各阶段编成规划工作之标准作业。3、品质问题与编成作业融合。4、规划出合理之物料规划。5、创造出安全、轻松、合理之工作环境。6、增加效率、提高产能、稳定品质。,原由及目的,16,作业编成要作的好，有几个原则可以遵循。这些原则不外乎从经济性等方面的考虑。原则1困难的作业和容易的作业分开编成。为有效地发挥作业者的能力，尽量将同一程度等级的作业编成在同一工程内。作业等级作业者等级原则2确保工程间等级的适当均衡。第1工程和最后工程最好配置A等级的作业者。A等级与C等级的工程不要连续编在一起。不好的例良好的例,作业编成的原则,工程1,A,C,B,A,A,工程1,A,A,B,A,A,17,原则3重作业与细微调整作业分别编成。原则4同种或类似作业集中编成。可变得减少工具交换及换型准备时间，并容易熟练；高价值的工具或设备集中在同一工程，稼动率等的各种管理容易做。原则5作业部位相近的作业集中编成。可减少步行反转等附件作业。原则6连贯的作业尽量不要分割。作业者知晓作业相连贯的意义及机能，作业容易有节奏感并容易作。,作业编成的原则,18,站别架位设定标准,站别代号:从1开始依次左单右双方式连续编号。（V01V02)架位订定：A、该站之零件料架从第一个开始,从A开始编号,依英文字母顺序编号。（A,B,C,D-)B、单一料架，从下层算起1、2、3。C、标准件料架，有两侧者，以走道往内看，左方为XL。右方为XR。D、标准件料架一层有二项以上零件者，由作业区往外依次排列。（-1、-2、-3）,X料架,19,作业编成的进行方法,制作编成,作业的配合,评价与修正,试行,评价与修正,实施,编成前准备,桌上编成,实际编成,把作业编成的条件会集记入于编成表内；以充实度100%为目标题（先以理想编成人员行之，不可能时再1名1名追加上去）；以正常时间为基础，配合编成员则在编成上编定之；检讨能否在规划时间内完成作业；参阅边成可能减少凹凸现象；有否遵首守编成员则（作业经验、指导力、作业差错、出勤率）；先以桌上编案试行看看；采用稼动分析调查稼动状况（稼动率以50%为目标）；参照检查表加以检讨；定期的（至少每6个月1次）或当条件去改变时，要加以检讨修正。,20,人力及C/T核算,实勤时间,一、注：1、稼动时间=实勤时间-漏失时间漏失时间=