泰啤调研报告及2011年工作规划建议.ppt

1,二零一零年九月,2011年泰啤战略规划策略参考,取势明道优术,2,INDEX目录,3,CHARPTER1、市场调研信息,4,PART1、市场信息及销量数据,5,附：各地区居民收入水平、人均啤酒消费量对比,一、各区域市场容量（区域预测、经验估算值）,6,二、泰啤销量与品牌份额现状,说明：a.2010年泰啤销量根据1-8月份完成及2009年1-12月份销量，线性分析得出;b.小超产品销量计低档产品。,7,根据线性预估，2010年，9个营销区域完成销量（包含赠酒）7.9万吨，其中高档1.05万吨，中档2.91万吨，低档4万吨:泰啤在九个营销区域所在地区（不包括胶东半岛和日照）的占有率约为：高档：3.72%、中档：3.42%、低档：2.79%，整体占有率：3.10%。整体上泰啤的销量和占有率水平较低。,8,根据线性预估，2010年，泰安、新肥、莱淄、聊城、济宁五个营销区域完成销量（包含赠酒）5.84万吨，其中高档0.67万吨，中档2.43万吨，低档2.69万吨:泰啤在五个营销区域所在地区的占有率约为：高档：6.69%、中档：10.95%、低档：7.44%，整体占有率：8.47%。整体上，泰啤的销量和占有率水平较低。,9,泰安及其周边地区（莱芜、淄博、聊城、济宁），高档啤酒市场规模在10万吨以上，中高档市场规模总计32万吨以上。泰啤中高档市场定位具备市场规模支撑！目前除泰安等局域市场外，泰啤整体市场基础薄弱，销量及占有率整体水平较低！中高档市场的突破，需要一定市场培育和市场发展周期！,10,PART2、渠道客户满意度（CSI）调研简报,11,一、调研概况,区域：泰山、新肥、聊城、济南、滨德区域调研对象：经销商、二批商、销售终端调研方式:访问式/自填式问卷调研抽样方法：经销商全额抽样，二批商与销售终端采用配额抽样样本量：经销商：231二批商：71销售终端：281重点经销商客户覆盖率：100%问卷回收率及有效率（略）,本篇简报，是结合已完成数据录入部分，针对重点调研指标进行的统计分析，得出客户满意度调研的大致结论：,12,二、主要参数及客户满意度指标的说明,A、主要满意度指标:产品满意度、品牌推广满意度、销售政策满意度、销售服务满意度B、满意度因子：产品满意度：质量、口感、包装、瓶型、消费者认可度品牌推广满意度：综合感知满意度销售政策满意度：综合感知满意度销售服务满意度：经销商：业务支持、供货、一站式服务、回瓶回盖、费用兑现、窜货控制二批商：业务支持、供货、回瓶回盖、费用兑现、窜货控制终端商：业务支持、供货、回瓶回盖、费用兑现,13,C、满意度的分值：,D、满意度的计算方式：,主要指标因子的满意度：,SI：因子满意度指数（水平）M:样本量X：满意级度分值Y:某一满意级度的样本量,14,三、渠道客户重要参数满意度指标对比（统计分析见附件2）,15,根据综合统计分析，泰啤客户满意度水平整体处于一般稍偏上水平，处于“好”和“一般”之间。从产品、品牌、销售政策及销售服务四项指标来看，客户满意度水平最高的销售服务，产品次之，销售政策与品牌宣传策略的客户满意度水平较低。数据显示，二批商的客户满意度水平相对较高，经销商次之，终端最低；数据显示针对经销商、终端商的服务、策略可以进一步改进优化。数据显示客户对于频繁的价格变动倾向于表现出负面的评价，销售政策的稳定性需要加强。数据显示克利策品牌的知名度高于泰山，泰啤在广大外区市场的品牌提及率、品牌影响尚处于较低的水平。,16,四、客户反映的问题及建议,经销商,二批商,终端客户,1、产品、价格政策调整频繁；2、促销时效性滞后；3、麦香瓶型及回瓶问题；4、瓶损扣除额度偏大；5、窜货、价格监控需要改进；6、缺少促销品；7、投入力度小、市场投入额度不足；8、流程繁琐；9、流通渠道开盖奖投入力度小；10、销售策略不够灵活。,1、政策不稳定；2、麦香瓶型太旧，瓶价太低；3、瓶损扣除额度偏大，麻袋损失过大；4、促销不及时，时效性滞后；5、窜货与价格控制不好；6、定价偏高；7、缺少促销品；8、流程繁琐；,1、品种过多，且产品变化太快；2、利润偏低；3、价格偏高；4、促销力度小，回瓶价格低；5、促销品缺少；6、冰箱水柜投入缺少；7、开盖奖不合理；8、流程繁琐9、品牌知名度低、消费者认同度低；,客户反馈的问题,17,经销商,二批商,终端客户,客户建议,1、做好产品、市场定位，优化产品、市场策略；2、加大促销力度，增加市场投入；3、调整麦香瓶型；4、提高回瓶价格；5、简化流程；6、提高产品及销售政策的稳定性；7、针对中低档市场应当适当发力；8、加大品牌宣传推广力度。,1、低档产品更新、更换瓶型；2、提高回瓶价格，降低瓶损额度；3、把握好促销时机，促销政策提前；4、加大促销品投入；5、增加市场投入；6、特色产品与常规产品均衡发展；,1、提高政策的稳定性；2、确定主打产品，集中资源投入；3、增加促销品投入；4、提高瓶盖奖投入，提高激励效果；5、提高终端利润空间；6、改进瓶型；7、加大广告宣传投入与市场投入；,18,五、调研主要结论,1、针对泰啤的产品、品牌推广、销售策略与销售服务，渠道客户满意度处于一般稍偏上水平，处于“好”和“一般”之间。2、产品的瓶型、包装、消费者接受度、品牌推广、销售策略、回瓶、回盖、费用兑现及窜货控制等满意度指标或因子，客户满意度水平相对偏低，相应的策略应当优化。3、多数经销商对于2010年产品的价格调整表示否定，认为勉强能接受，甚至认为对市场产生负面影响，因而销售政策的稳定性应当增强。4、在销售服务方面经销商、二批商关注最为强烈的是回瓶、回盖、窜货及价格体系控制；终端商最为关注的费用兑现。相应策略应当优化。,19,5、调研显示，克利策品牌知名度高于泰山品牌，因而在中短期内，应当双品牌并存，且针对泰山品牌的品牌宣传与推广需要加强。6、调研显示，目前渠道客户在销售过程遇到阻力因素主要为：促销力度小、品牌知名度低、消费者认同度低、价格偏高、利润偏薄以及流程繁琐等。因而如何有效激励渠道成员，如何提高消费者认同度是目前营销工作的一项重要课题。7、目前渠道客户集中反映的问题为：政策的不稳定、麦香瓶型问题、回瓶费用低、瓶损额度大、销售策略不够灵活、流程复杂、促销及市场投入额度不足等问题。8、客户建议主要为：增加销售政策稳定性，升级麦香瓶型，提高回瓶价格，降低瓶耗，梳理产品架构及做好产品定位，确定主导产品，重视中低档规模型市场、增加促销礼品投入、加大品牌宣传等。,20,PART3、渠道客户能力调研简报,21,采集的一级经销商样本221家，涉及9个区域，31个片区，片区采样覆盖率84%，未采样到的片区有章丘、东平、肥城、临沂、枣庄、胶东、东营,一、采样样本属性,22,二、经销商实力评估,年销售额300万元以上的共有29家占13%；年销售额100万元以下占比为63%；,现有经销商的规模相对较小,1、年销售额,23,区域分布,年销售额300万元以上的共有29家，其中18家分布在泰城区域，占比为86%年销售额100万元以上的客户泰城区域40家，占比为49%；新市场中，新肥、滨徳、济南、济宁等区域还未开发年销售额300万元以上的客户,分布不均衡，泰城区域为基地市场，相对客户规模较大,24,2、潜在实力人员配置,约95%的经销商配备的业务人员在10人以下；,业务员配置较少，挖潜空间较小,形成原因：区域过小，现有人员足够日常维护；只负责配送，不进行市场开发与维护；实力有限；,个例：泰城区域：作为基地市场，业务人员全部在10人以下，人员投入稍显不足；潍东区域：东营腾达业务人员超过50人，目前虽不是以啤酒业务为主导，但潜力巨大；枣荷区域：客户规模10人以上的有4家，具有挖潜空间；,25,2、潜在实力仓库配置,仓库面积在100平方米以上的客户为109家，约占50%,仓库面积超过500平方米的客户为21家，占比为10%，该部分客户可作为潜在重点客户：具备一定的实力；具有长期合作的意愿；具有多年市场操作经验，网络较成熟,26,综述：经销商规模相对较小，且分布不均衡。具有一定规模的客户主要集中在泰城区域，其他区域较分散和薄弱。整体而言，现有经销商挖潜的空间有限，人员、仓储等配置更多着眼于现有经销区域，缺乏长期合作规划。泰城区域经销商人员配置难以实现更深一步的精细化市场操作。个别区域的优质客户，需区域、公司加以扶持、引导。,27,三、经销商啤酒销售能力评估,1、啤酒业务是否是主业,63%的经销商主业是啤酒，熟悉啤酒运作方式；泰城、聊城、济宁、枣荷等区域经销商的专业化程度较高，超过70%的经销商以啤酒为主业；潍东、莱淄区域啤酒为主业的经销商比例小于50%；,28,2、啤酒收入规模,47%的经销商年啤酒业务收入在50万元以下，主要集中在莱淄、新肥、聊城、枣荷区域；啤酒销售额100万元以上的经销商主要分布在泰城地区；,29,30,52%的经销商所负责的区域内月啤酒销量在500T以上；新肥区域经销商负责区域市场容量均在500T以下；经销商区域市场容量超过1000T的主要集中在济南、泰城区域；月度市场容量超过500T的市场，是相对机会市场,3、经销区域内啤酒市场容量,31,月销量在500T以上的经销商只有约3%，且集中在泰城区域；超过88%的经销商月销量在100T以下；其中滨徳、济宁、莱淄区域全部在100T以下,4、经销区域内目前的市场份额,32,泰城市场为基地市场，26家经销商经销区域市场容量超500T以上，实际只有5家月销量在500T以上，留给竞品操作空间；滨徳、枣荷区域市场潜力较大；但属市场后进入者，进入成本较高，目前经销商市场份额较小,33,5、泰山啤酒销量,全部经销商中，只经营我司产品的比例为47%，53%的经销商同时经营其他品牌啤酒；泰城、济宁的达成专卖的比例最高；济南、潍东、莱淄专卖程度最低；,34,35,综述：现有一级经销商中有63%的客户是以啤酒为主业，具有一定的啤酒行销经验在月市场容量500T以上的相对机会市场，现有经销商的市场份额较低。只有47%的经销商专卖我司产品，在渠道销售上不具有垄断优势。济南、滨徳、枣荷等区域为竞品基地市场，市场潜力较大，但泰啤作为市场的后进入者，需投入更多的人力、物力、财力，进入成本较高。利用客户渠道、网络上寻求突破。,36,结论：需保持市场操作的灵活性及客户操作自主权，产品由于现有经销商规模相对较小，对市场的把握度不够强，需厂商协助，因此需把控政策的灵活性，针对不同市场、不同客户，根据实际情况予以应对。在个别区域市场，如青州片区，为提高客户积极性，可借鉴南方公司志发模式，给予具有一定实力的经销商市场操作的自主权。长期来说，进行积极的经销商整合及市场整合仍然是必要的，积极引进优质经销商，借助经销商渠道、网络销售产品，互惠共赢。,37,CHARPTER2、战略思考,38,战略,资源,能力,匹配性,蓝海战略的中长期目标？短期目标？目前的阶段：生存？发展？我们的定位：产品定位？市场定位？客户定位？在价值链中的定位？,与蓝海战略匹配的资源：客户资源？投入（包括促销）资源？产品资源?产能资源？,与蓝海战略匹配的运营能力：组织架构是否与战略匹配?体系是否与战略匹配？KPI体系：我们考核什么?绩效体系：我们奖励什么？运营体系：我们为蓝海战略调整了什么？,我们需要思考的几个维度,39,CHARPTER3、战略谋划,40,取势,我们面临的内外部形势,41,一、内外部形势,市场竞争日益激烈，泰啤面临严峻的外部市场竞争压力！,1、目前山东啤酒市场主导品牌的占有率为：青岛60%、银麦8%、燕京6%、雪花3%、绿蓝莎3%。泰啤产销量约10万吨，市场占有率约2%。2、青岛、雪花、燕京，凭借强大的资金、品牌及营销优势，银麦凭借激动灵活的产品与促销策略优势，占据山东啤酒市场的近80%的市场份额。3、目前青岛在胶东、鲁东北、鲁西北、鲁东南、鲁西南均处于主导地位；银麦、燕京、雪花等分别在其基地市场割据一方，且积极扩张，争夺、抢占其它品牌销量与份额。4、目前市场竞争激烈，企业圈地战、并购战、促销战进一步升级，尤其价格战、促销战愈演愈烈。5、在泰啤周边200公里的半径内，分布着青岛、银麦、燕京、雪花、绿兰莎等生产基地，各大品牌对泰啤虎视眈眈。6、泰啤除在泰安等局域市场外，整体的市场基础十分薄弱，一旦竞品对泰啤优势市场发力，泰啤面临巨大的生存压力。,42,内部经营环境,1、产销约10万吨，距离达产有较大差距。2、连续几年出现销量下滑，面临较大的经营压力。3、2010年销量继续下滑，市场进一步缩减。4、目前除泰安、莱芜、青州及局域市场外，泰啤占有率低、渠道网络不健全、市场呈下滑，甚至在部分传统优势市场，销量及市场份额不断为其它品牌蚕食、抢占。5、在战略差异化产品尚未步入快速增长期以前，对常规产品、对中低档产品的关注不足或投入过少，丧失了市场声势，削弱了市场基础。6、产品及营销策略在逐步优化，但销量下滑、市场萎缩的局面没得到根本性的扭转。7、经销商、渠道、团队的士气均较为低迷。,内部经营管理需要优化、提升！经销商和渠道队伍的力量在逐步被削弱！,43,60%30%15%5%3%,青岛,银麦,燕京,雪花,绿兰莎,泰啤,根据波士顿咨询集团的三四规则：在一个稳定的竞争市场中，参与市场竞争的参与者一般分为三类，领先者、参与者、生存者。优胜者一般是指市场占有率在15以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等方面；参与者一般是指市场占有率介于515之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者；生存者一般是局部市场填补者，这些企业的市场份额都非常低，通常小于5。作为独立品牌运营的啤酒厂家810万吨是一条明显的生命线！我们正在生存线上挣扎！,市场份额,企业实力,44,销量下滑市场份额缩减,二、现状,整个团队士气较为低落,低档酒销量下滑使中高档产品的支撑根基受到动摇（丧失市场声势）,45,若2011年销量继续下滑，将冲击生存根基！,46,三、战略层面的回答,生存是目前当务之急！中长期践行蓝海战略，考虑拟定中短期过渡期的执行战略！,战略,资源,资源额度不充足！市场反应速度慢、资源使用效率低！渠道张力不足，经销商合作伙伴规模普遍较小或不主推泰啤！,能力,人员素质提升！优化管理及客户组织架构！优化考核体系！优化激励导向！优化和缩短内部流程！,战术需要优化,47,明道,寻找实现战略目标的途径,48,一、制定中短期企业发展战略,蓝海战略的实施是一个逐步践行的过程，不可能一蹴而就。对于泰啤而言，现阶段首先面临的是生存的问题，其次才是发展的问题。因而，建议实施分两步走的发展战略：1、短期解决生存问题（2011-2012年）短期推行生存战略，以常规产品维持生命线，以培育差异化产品来寻求突破。2、中期解决发展问题（2013-2015年）中长期有计划的全面践行蓝海战略。,践行?Or渐行?,49,二、中短期执行战略,以务实的营销求生存，在生存中求发展1、以谋求销量突破、市场突破，提升销量、利润，解决生存问题作为第一要务；2、以市场需求和客户需求为导向，实施契合市场和客户需要的因地制宜、机动灵活的营销策略（产品、包装、定价、销售、广告及促销策略）,以满足市场需求为先！,生存？发展？,50,三、关于利润与规模、投入与盈利、特色产品和常规产品之间的辩证关系,1、利润是建立在销量规模的基础上的，没有销量规模，利润将失去市场根基，必须做大市场规模；2、控制好整个公司的边际贡献率，适当增加投入换取销量提升，对整个公司的利润有帮助！,增加（必要）投入止住销量下滑提升盈利,现状,市场费用投入保守（投入不足）销量和市场徘徊,改变,止住销量下滑是我们目前最迫切的任务！,51,科学的高效的追加费用投入，将有助于提升销量，并不一定会削减整体的利润水平！,52,3、中高档与低档产品是相辅相成的关系，在企业不同的发展阶段，承担不同的使命：,中高档产品、战略差异化产品是泰啤战略发展的核心，是市场发展的未来；常规、低档产品销量规模的扩大有助于分摊整体运营成本，有助于呼应中高档产品的市场开拓与运作；在中高档产品、战略差异化产品尚未步入良性、快速增长轨道之前，对于常规、中低档规模型产品忽视，将有可能使市场根基受到削弱;原浆、黑啤等差异化产品尽管短期很受市场欢迎，但暂时尚未步入快速增长轨道，尚无力支撑泰啤的产能释放；在中短期，在以差异化产品、中高档产品为发展核心的基础上，常规产品与差异化产品、低档产品与中高档产品应当协调发展，互为补充，相互促进。,53,泰山区域产品结构,高中低,11.35%46.17%42.48%,泰山区域1-8月份销量,青州片区1-8月份销量,青州片区产品结构,高中低,9.40%9.05%81.55%,现阶段常规产品尚不可或缺！重点宣传和培育差异化产品，务实推进常规产品！,54,四、“相融共生”共创良好的渠道价值链生态环境,1、尊重和保护经销商、渠道的核心利益，培养核心战略合作伙伴；谨慎选择经销商战略合作伙伴，以“相融共生”的理念共同经营其区域市场；必须彻底维护好市场和渠道的秩序，严厉打击串货、压价等损害经销商核心利益的行为；尊重和重视经销商合作伙伴的市场反馈。2、借助经销商的力量，整合资源有计划的重点突破！对我们市场力量薄弱的区域，借助经销商的力量，并集中整合公司的资源有计划有步骤的集中投入、形成合力、重点突破；给予该部分经销商更大的自主权，加快对市场的反应速度，快速决策，提升占有率。,强势厂家？Vs.相融共生？,55,市场发展定位,以基地市场为发展核心，精耕细作！以整合社会资源为基础，寻求外围市场的突破！,产品发展定位,以战略差异化产品为发展核心、兼顾常规产品发展以中高档产品为核心，兼顾低档产品发展以常规产品维持生命线，以差异化产品求突破,五、中短期市场发展与产品发展定位,56,优术,改善我们内部的运作和策略,57,2011年公司核心主题：强化市场导向、聚集客户需求！以速度冲击规模，以灵活对抗竞争，以务实求取生存！,58,一、优化营销决策机制，将营销决策权适当下放，给于市场一线一定的灵活度，提高市场反应速度；健全、优化费用管理、监控机制，确保市场支持与财务风险控制的平衡。二、针对省外、初级市场，借助经销商资源，尝试推行“大客户制”；1、针对泰安等基地市场或成熟市场，继续采用和优化“深度分销”的操作模式，围绕市场进行精耕细作；2、针对省内待开发市场、初级市场、省外市场，建议尝试采用“大客户模式”，甄选优质大客户，进行“包销”模式操作，借助经销商资源寻求突破：1)目标市场为：胶东半岛、鲁北、鲁东南、鲁西南等未开发市场、初级市场以及省外薄弱市场、未开发市场；2)甄选的目标客户必须具备一定资金、网络基础、行业经验及具备与泰啤长期合作经营的理念；3)采用包销模式操作，合同约定客户必须完成的既定销量指标，并申明费用使用方式，确保经销商达到公司营销要求且进行必要的市场投入；同时集中公司的部分战略资源，有计划、有步骤的集中投入，并匹配该区域的中期合作规划！力争开拓一个成功一个；4)公司派驻客户经理，客户经理负责对客户提供市场规划、营销决策、营销管理支持，客户负责具体的市场开拓。,59,三、针对宏观的、基本的产品及营销政策，增加产品、政策的稳定性，谨慎对待政策、价格的变动，提高经销商的经营安全感，提高市场的安全系数。四、倾听市场和客户的声音，避免因小失大，分步骤，有计划解决现存回瓶等问题，提高经销商的信心和积极性：1、建议2011年，解决瓶损扣除额度偏高的问题，将瓶损控制在5%以下，提高客户满意度水平；,60,（1）