管理信息系统的规划.ppt

第四章管理信息系统的规划,管理信息系统的总体规划是管理信息系统生命周期中的第一个阶段，也是系统开发过程的第一步。由于管理信息系统是一项耗资较多、技术复杂、开发周期长、投资风险大的系统工程项目，因此在开发的初期需要认真进行总体规划，从总体上来把握系统的目标和功能的框架，全面综合考虑研制开发管理信息系统的环境、人力资源、设备资源等，从而给今后的系统分析、设计和实施打下良好的基础。,进行管理信息系统规划的原因,系统规划指根据组织的战略目标和用户提出的需求，从用户的现状出发，经过调查，对要开发管理信息系统的技术方案、实施过程、阶段划分、开发组织和开发队伍、投资规模、资金来源及工作进度，用系统的、科学的、发展的观点进行全面规划。,管理信息系统规划及作用,2、作用从整体上把握管理信息系统的开发，有利于集中全部资源优势，使其得到合理配置与使用；使开发的目标系统与用户建立良好的关系；促进管理信息系统的开发与深化；作为系统开发的标准；促使管理人员回顾过去的工作，发现可以改进的薄弱环节。,管理信息系统规划及作用,3、内容组织的战略目标、政策和约束、计划和指标分析；新的管理信息系统的目标、约束、计划和指标分析、功能结构、组织运行和管理、效益分析和规划组织的外部环境与管理现状调查用户的需求调查与分析新的管理信息系统的描述、运行环境、资源选型新的管理信息系统的开发计划,管理信息系统规划及作用,管理信息系统规划及作用,4、一般步骤分析组织的战略规划根据组织的战略规划确定系统开发总目标（以前未规划的系统项目）设立优先级并选择项目分析资源需求设定时间进度和最终期限编制系统规划文档,常用的系统规划方法,一、企业系统规划法(BusinessSystemPlanning,BSP),基本思想：信息支持企业运行。通过自上而下地识别系统目标、企业过程和数据，然后对数据进行分析，自下而上地设计管理信息系统。该管理信息系统支持企业目标的实现，表达所有管理层次的要求，向企业提供一致性信息，对组织机构的变动具有适应性。,企业系统规划法BSP,作用：确定出未来信息系统的总体结构，明确系统的子系统组成和开发子系统的先后顺序。对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系统之间的数据交换关系，保证信息的一致性。保证信息系统独立于企业的组织机构，也就是能够使信息系统具有对环境变更的适应性。即使将来企业的组织机构或管理体制发生变化，信息系统的结构体系不会受到太大的冲击。,企业系统规划法BSP,基本原则：必须支持企业的战略目标。应当表达出企业各个管理层次的需求。应该向整个企业提供一致信息。应该经得起组织机构和管理体制变化。先“自上而下”识别和分析，再“自下而上”设计。,企业目标,整理报告,企业过程,开发顺序,数据分析,信息结构,数据,BSP方法步骤,企业系统规划法BSP,一般步骤准备工作：成立由最高领导牵头的委员会，下设一个规划研究组，并提出工作计划。调研：规划组成员通过查阅资料，深入各级管理层，了解企业有关决策过程、组织职能和部门的主要活动和存在的主要问题。识别业务过程：业务过程指的是企业管理中必要且逻辑上相关的、为了完成某种管理功能的一组活动。,企业系统规划法BSP,一般步骤定义数据类：从各项业务过程的角度将与该业务过程有关的输入数据和输出数据按逻辑相关性整理出来归纳成数据类。定义信息结构：刻画未来信息系统的框架和相应的数据类，因此其主要工作是利用U/C矩阵划分子系统。,企业系统规划法BSP,一般步骤业务流程重组：业务过程重组是在业务过程定义的基础上，找出哪些过程是正确的，哪些过程是低效的，需要在信息技术支持下进行优化处理，还有哪些过程不适合计算机信息处理的特点，应当取消。确定系统优先顺序：子系统按先后顺序排出开发计划。完成BSP研究报告，提出建议书和开发计划。,关键成功因素法(CriticalSuccessFactors，CSFs),关键成功因素：对企业成功起关键作用的因素,步骤：了解企业战略目标识别所有关键成功因素确定关键成功因素明确性能的评价指标和标准,关键成功因素法步骤,关键成功因素法源自于企业目标，通过目标分解和识别、关键成功因素识别、性能指标识别，直到产生数据字典。,关键成功因素法举例,以提高企业产品在市场上竞争力为主要目标的系统规划工作,关键成功因素法的优点是能够使所开发的系统具有很强的针对性，能够较快地取得收益。应用关键成功因素法需要注意的是，当关键成功因素解决后，又会出现新的关键成功因素，就必须再重新开发系统。,1、基本思想把整个战略目标看成是一个“信息集合”，由使命、目标、战略等组成，管理信息系统的规划过程即是把组织的战略目标转变成为管理信息系统的战略目标的过程。2、规划步骤识别组织的战略集描绘组织各类实体结构识别每类实体的目标识别每类实体的使命及其战略,三、战略目标集转移法(StrategySetTransformation,SST),战略目标集转化法的步骤,将企业目标转化为管理信息系统目标,识别企业目标,确定管理信息系统的关键功能需求,第3节业务流程重组,1990年，哈佛商业评论杂志发表了美国MIT教授迈克尔哈默(M.Hammer)的文章改造工作：不要自动化，而要推翻重来，哈默批评了企业在改造中常犯的错误，即运用信息技术加速已落后了几十年(甚至几百年)的工作流程，指出要对流程进行重新思考，BPR由此而产生。,业务流程重组,业务流程：为完成企业目标或任务而进行的一系列跨越时空的逻辑相关的业务活动。,业务流程重组：按照现代化信息处理的特点，对现有的企业流程进行重新思考和再设计，以提高企业的运行效率。BPR是一种管理思想。,业务流程重组的实质,业务流程重组是对企业进行根本的再思考和彻底的再设计，以求企业在关键的性能指标获得巨大的提高，如成本、质量、服务和速度等。根本的：不是枝节、表面，而是本质的，即革命性的，对现行系统进行彻底的怀疑，用敏锐的眼光看出企业的问题，只有看出问题、看透问题，才能更好的解决问题。彻底的：动大手术、大破大立，不是一般的修补。巨大的提高：指成十倍、百倍的提高，实在量变的基础上产生质变，出现突跃点。,信息技术（IT）：充分发挥IT的潜能，利用IT改造企业过程，简化企业过程。组织变革：变革组织结构，达到组织精简，效率提高的目的。,业务流程重组的实现手段,没有IT，能不能进行业务流程重组？,观念重组：变革基本信念、转变经营机制、重建组织文化、重塑行为方式。流程重组：由面向职能转变为面向流程：对企业的现有流程进行调研分析、诊断、再设计，然后重新构件新的流程。组织重组：建立流程管理机构，明确其权责范围；制定各流程内部的运转规则与各流程之间的关系规则，逐步用流程管理图取代传统企业中的组织机构图。组织结构扁平化。,业务流程重组的实施,企业濒临破产，不改只能倒闭。企业竞争力下滑，企业调整战略和进行重构。企业领导认识到BPR能大大提高企业竞争力，而