绩效管理基本概念.ppt

绩效管理专题讲座,主讲：宋典,苏州大学管理学院人力资源管理研究所2007年1月,自上而下的推动,由丹布兰斯特研究会进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。,尽管绩效区分为企业带来了活力，但绩效区分在任何一家公司中都容易引起争议，特别对于区分出末端的争论更为激烈。中也提到“拥有A类员工是一种管理业绩，确认和奖励中间的70%里有价值的员工也没什么困难。但是处理底部的10%却要艰难得多。第三年则成了一场战争”。经理们在确定后10%时甚至会使出各种“花招”。“这是造就一个卓越企业的全部秘密”,实施中持之以恒,杰克韦尔奇自传,绩效是什么？,绩效的含义,1绩效的概念：绩效的一般定义：绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。不同的企业对于绩效有不同的理解：“绩效就是利润”“绩效就是规模”“绩效就是企业可持续发展的能力”对于个人的绩效评价也有不同的说法：“绩效是个人工作的成果”“绩效是个人工作的行为”“绩效是个人表现出来的素质”,结果论、过程论、潜能论之争1）结果论强调：“绩效”=“结果”、“产出”或“目标实现度”表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRA）、产量、销量、利润等。问题绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的；工作执行者执行任务的机会也不平等；过分强调结果，导致追求短期效益；绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。结果导向，强调结果，关注员工最终的业绩，而不论员工的素质和行为过程。,2）行为论强调：绩效是一个实现目标、采取行动的过程“绩效”=“行为”“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。”“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。侧重于建立行为标准或规范，强调在完成绩效目标过程中的行为必须符合这种标准或者规范，通过员工行为与企业行为的比较和评估，推断出员工的工作绩效。基本假设：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能够控制结果。员工的行为标准或规范，还可以赋予企业文化的诉求。,按具体形式区分的考评方法,按具体形式区分的考评方法应用于品质主导型考评衡量员工的某些特征。目前应用比较普遍。量表评定法就量表中列出的各项指标对被考评者进行评定。事先应当确定指标、拟定指标定义和评价尺度。混合标准尺度法考评者从多个方面描述各种特征。对各个特征进行三个层面的描述，随机排列这些描述，形成多重标准尺度。书面法要求考评者以报告的形式，认真描述被评价的员工。通常被要求记录员工的优点和缺点，并对员工的发展提出建议。,考核结果和行为的比较,量表评定法举例,1、工作质量评定,低,高,2、工作质量评定,3、方法三,混合标准尺度法举例,假设考评维度为：工作效率、工作自信心、工作汇报质量,混合标准尺度法举例,评分规则,例如，某一职员在这9条陈述句的考评中获分依次为：10；2+；3；4；5；6；70；8；9,行为观察量表法（行为观察评价法）,是从关键事件中发展而来的一种绩效评价方法，它要求评定者根据某一工作行为发展频率或次数的多少来对被评定者打分。行为观察法并不剔除那些不能代表有效绩效和无效绩效的大量非关键行为，相反，它采用了这些事件中的许多行为来更为具体地界定构成有效绩效(或者会被认为是无效绩效)的所有必要行为。比如说，行为观察评价法可能不是仅仅利用4种行为来界定在某一特定绩效维度上所划分出来的4种不同绩效水平，而是会用上15种行为。,行为定点量表法（行为锚定等级评定法）,是建立在关键事件法基础之上的。选择确实可以区分员工的关键工作行为，并为每种行为赋值，就可以将有用的行为项目按照维度和赋值量的顺序整理排列，形成实用的评定量表，称为行为定点量表。设计行为定点量表法的目的主要是通过建立与不同绩效水平相联系的行为锚定来对绩效维度加以具体的界定，即分析成功完成一个工作所需要的行为、特性和技巧，在提供一组绩效等级的同时描述这些等级对应的行为。,硬性分配法（强制分布法）,强制分布法采取排序的形式，对雇员的排序是以群体的形式进行的。此法是按照事物“两头小，中间大”的正态分布规律，先确定好各级在总数中所占的比例。这种技术要求管理人员将一定比例的雇员放入表中所示的那种事先定好的各种不同种类之中去。,实际收益&预期收益将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来适合知识性员工，创新性的工作绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才,3）潜能论：“绩效”=“做了什么”+“能做什么”,绩效考核的导向,原理上，绩效界定的三种主要观点：,（1）“结果说”绩效是结果（results）（2）“行为说”绩效是行为（behavior）（3）“能力说”强调员工潜能与绩效的关系(competence),结果导向Results-orientedappraisal,技能导向Competency-basedappraisal,如管理能力的主要维度战略意识工作驱动力人际能力与影响力说服能力领导能力团队精神与追随意识分析能力追求改进个人因素,绩效考核的导向,采用目标管理的方式,结果导向Results-orientedappraisal,技能导向Competency-basedappraisal,绩效考核的导向,适用于：企业中已经相当成熟的产业；对结果很容易测量的人员：如销售人员,适用于：企业中的新兴产业，业绩不容易衡量岗位的任职资格对专业技能有相当的要求：如研发人员,结果导向行为导向,结果目标(What),行为目标(How),绩效,绩效考核的导向,结果目标增加市场占有率相应的行为目标(Competency)客户服务超前创新积极主动灵活机动团队合作,4）全面绩效观点绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程；绩效的三个“什么”优秀绩效潜能（能做什么）行为素质（如何做）+结果（做到什么）,优秀绩效如何产生,绩效的性质,多因性：绩效的优劣不是取决于单一因素，而要受制于主、客观的多种因素。主观因素：激励、技能；客观因素：环境、机会。绩效f(激励、技能、环境、机会)多维性：即需沿着多个角度去分析与考核员工的绩效。任务绩效、周边绩效、适应性绩效。动态性：即员工的绩效是会变化的，随着时间的推移，绩效差的员工可能改进变好，绩效好的员工可能退步变差。,目录,绩效管理概述绩效管理的过程绩效评估体系建立,人力资源部没事找的茬恼人的名额让我决策难没有客观依据烦自己心太软恨别人不公平。,不，不要考核，绩效考核有点烦！有点烦！,绩效管理不是,为了拉开收入差距寻找员工错误，为动态管理提供依据迫使员工更好工作的棍棒只是人力资源部的工作只在绩效低下时使用的“灵丹妙药”绩效管理会流于形式绩效管理会大大增加管理成本南京,绩效管理是公司战略得以实施的重要保证,绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将业绩成效用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。绩效评估是绩效管理的核心企业处在不同的发展阶段,绩效评估的内容和作用是不同的绩效评估从内容上包括三部分：工作业绩、工作能力和工作态度绩效管理包括四大步骤：计划、实施、考核、奖励,绩效管理的意义,组织的运转正常吗？哪些正常，那些不正常？与计划相符吗？员工的表现正常吗？能力是否得到了发挥？哪些方面有欠缺？如何帮助他？每人都很忙，他们的工作是否对提升部门业绩有实质的帮助？如果大家都能像小X一样，我们的效率将大大提高？我对每个人都满怀希望，如何才能让员工们知道呢？他们应把精力集中在一些更重要的工作上。,我经常在考虑如何更好地发挥个人能力，为公司做更大的贡献，但我想不明白如何做，做到什么程度？我工作得很辛苦、很认真，但我需要了解哪些方面已经做得很好了？哪些需要改进？如何改进？人们都很忙，我亦很忙，但大家在忙什么哪？我需要知道我有什么权力？,经理们的烦恼,员工的困惑,战略绩效管理的概念模型,战略开发,绩效考核,制定计划确定目标,绩效实施,奖励性奖赏,以关键价值驱动因素为基础，制定第一年目标作为控制波动范围的依据,关于价值驱动因素的预算控制线波动范围,易波动范围为基础的异常推拉组合预防性和更正性行动,以关键价值驱动因素和波动范围为基础短期和长期成分,战略绩效管理的基本过程,任务、战略,运营目标,业务单位,战略目标,个人目标,部门目标,能力,项目,绩效,技校报告,绩效考核,培训发展,激励,1,3,4,2,2,2,6,5,9,7,10,8,第一步,第二步,第三步,第四步,第一步公司的使命和战略是出发点，使命与战略要分别转化成企业战略目标、业务单位目标和运营目标，形成相关的KPI指标；,第二步战略目标、业务单位目标和运营目标被转化成业务单位各种各样的岗位目标，结合具体的项目目标及个人能力指标，形成岗位的KPI指标,第三步员工上岗后工作后，要进行定期考核绩效，反馈绩效完成情况。绩效不理想的，员工要与上级一起确定更正行动,第四步年度绩效评估对员工的绩效进行正式讨论，一举评估结果，对员工实施奖励并确定员工下一年度的KPI指标。,绩效管理对于公司整体、各部门和员工个人都有十分重要意义,有关绩效管理需要强调的三点,绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。,绩效管理概述绩效管理的过程绩效评估体系建立,目录,绩效管理是一个动态的贯穿于全年的过程,绩效计划,1、岗位职责明确2、制定个人工作计划3、制定个人发展计划,绩效考核,1、年度绩效考核2、指导与反馈3、年终奖励,发展,1、确定个人工作目标2、确定个人发展目标3、明确改进方向,绩效实施,1、日常监督与提醒2、定期考核3、指导与反馈,绩效管理的流程和步骤,岗位职责明确,制定个人工作计划,制定个人发展计划,定期考核,指导与反馈,年度考核,考核结果讨论,年终奖励,绩效管理循环系统,目标计划,绩效管理的流程,计划准备阶段,辅导实施阶段,考评反馈阶段,总结阶段,应用开发阶段,绩效管理循环,实施,计划,绩效改进循环,绩效管理,绩效管理,绩效管理,绩效管理,辅导,检查,报酬,目标,辅导,检查,改进,程序模型A,实施绩效管理大体有五个主要步骤总体可归纳为三个体系,2.建立业绩指标,3.设定业绩目标,4.进行业绩评估,5.按评估结果与激励政策挂钩,1.诊断定位,绩效管理概述绩效管理的过程绩效评估体系建立,目录,绩效管理体系建立的基本原则,公开与开放,可行性与实用性,可靠性与正确性,定期化与制度化,反馈与修订,考核程序公开、公正、透明；考核标准明确，为上下级共同认可；引入知我评估，上下级之间直接对话。,考核结果形成之后，及时与本人见面；肯定成绩，改正不足。,绩效考核是一个管理过程，必须定期化、制度化；有利于组织绩效的提高、员工激励和发展等。,考核标准、方法明确、一致、稳定；考核指标科学有效，,方案设计经济合理；充分考虑不同岗位、业务特点，,绩效管理位于企业人力资源管理的核心位置,企业战略目标,职位评估,人力资源规划,绩效指标形成,岗位,绩效管理,人员招聘,薪酬体系,培训与开发,目标管理,工作分析,绩效管理流程初步设计,绩效管理指标体系分解,公司战略,部门职责,战略目标,公司使命,公司月例会,岗位职责,部门周例会,个人工作计划指标,岗位考核指标,个人工作计划,部门工作计划,公司工作计划,能力指标,态度指标,业绩KPI,工作计划指标,任务,业绩指标,部门考核指标,季度考核年度考核,KPI及工作计划指标的设立是绩效管理的首要步骤,增值原则客户优先原则结果优先原则权重原则过程因素为辅,解决评估“什么”的问题；KPI指标的四个纬度：时限、数量、质量和成本；如何衡量上述指标；列出可以量化的指标；,解决“怎样”、“多少”、问题；基本标准：多数人能够达到，客户要求的程度；卓越标准：少部分人达到，超出客户要求的程度；,是否采用最终产出；指标是否可以证明和观察；指标综合是否能结识被评估者80%的工作量；多少评估者介入评估；,关键绩效指标体系的建立包含有四大步骤，即确定工作产出、建立评估指标、设定评估标准、审核关键业绩指标,绩效计划,1、岗位职责明确2、制定个人工作计划3、制定个人发展计划,绩效考核,1、年度绩效考核2、指导与反馈3、年终奖励,发展,1、确定个人工作目标2、确定个人发展目标3、明确改进方向,绩效实施是绩效管理过程中耗时最长、直接影响最终成效的步骤,计划,检查,报酬,辅导,绩效管理强调员工与主管的共同参与，强调员工与主管之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。,绩效管理的生命线：双向沟通,1、确定年度KPI指标沟通每年根据集团公司业绩承包合同、公司重点工作等确定公司KPI，委员会应与各部门（单位）进行充分的双向沟通，在达成共识的基础上签定业绩合同。,2、制定计划沟通日常绩效管理应该坚持日记录、周控制、月考评，各级组长在确定分工或工作计划（日或周、月）前，应就计划的指标项目、每项指标的具体标准等与下属进行沟通,3、考评沟通各级组长在正式绩效考评结果公布时，应与下属进行正式沟通，并进行正式的记录，形成员工绩效沟通分析表,绩效沟通的功能,对于主管通过沟通帮助下属提升能力，及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性的提供相应的辅导、资源。及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效。有效的沟通有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。对于员工及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进点。以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式。,4、月度绩效沟通会议对月度绩效考评，变过去的月度例会为绩效评估沟通会议，每次指定若干部门（单位），进行委员会集体沟通，形成正式的会议纪要,7、绩效管理申诉沟通在绩效管理过程中，员工有不同意见，通过与组长沟通不能达成共识的，有权进行申诉。除正式沟通制度外，公司鼓励非正式沟通和交流。主管应追踪绩效计划进展情况，及时纠正员工行为与工作目标之间出现的偏差，帮助寻找问题与原因，并对员工进行必要的辅导，促进绩效计划的实现,5、中期述职年中，中层干部、班组长结合本部门（班组）工作，进行中期述职，直接主管或委员会就述职情况进行正式沟通，在沟通的基础上，修改、完善，形成正式中期述职报告,6、年度经营业绩分析与评议沟通年初，公司召开经营业绩分析会，对上一会计年度KPI完成情况进行分析，依据层层签订的业绩承包合同，分系统、按部门（单位）进行集体的沟通，形成年度绩效改进意见书。对中层干部进行年度评议，公司分别就评议结果与有关人员进行沟通，发现素质和能力短板，指明改进方向,绩效面谈准备,面谈过程,确定绩效提出改进计划,明确绩效面谈达到的目标。,面谈形式。主管诱导下属讲出对自身的看法，不宜采取批评的方法，应该双方平等的方式进行讨论。面谈目标。面谈时要避免没有目的的漫谈，整个面谈以最终达成业绩评估的一致看法和提出新的绩效计划为目标。面谈要点。面谈谈的是工作业绩，与人格问题无关；是注意未来要做的事，不是引进做的事。,确定考核结果。双方就考核结果达成一致，并签字确认。提出改进计划。就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进行讨论，提出相应改进计划。改进计划。改进计划是具体的行动来改进下属的工作，包括做什么、谁来做和何时做等。改进计划要求具有实际性、时间性、具体性的特征。,对员工的绩效表现获得一致的看法。主管其他准备。决定最佳的时间、场所、资料、计划开场、谈话以及结束的方式。收集考核相关资料，员工做好自我评估工作，把面谈的内容事先准备。,绩效面谈的流程,怎样做好绩效面谈,常见的绩效面谈误区,1998年12月,考核标准本身模糊造成面谈中起争执有的主管要么喜欢扮演审判官的角色，批评下属的不足；要么包办谈话，下属只是听众的角色。有的主管老好人倾向严重，怕得罪人有的主管以个人好恶作为评判标准面谈时笼统的就事论事，没有提出针对性的改进意见员工抵制面谈，或大发抱怨或保持沉默,反馈要具体,“小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省了半天的运输时间”,“王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。”,“王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？”,“小李，你的工作真棒”,反馈要具体,要描述，不要判断侧重表现，而非性格要有所特指,给予反馈时,张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言可别再搞砸了。,“张华，你有时间是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。”,“李明，我感觉你这个人有点保守，你很难与其他人沟通信息。”,“李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。”,反馈要着眼于积极的方面,在绩效反馈阶段，考核者应与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标。主管需要：综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。,反馈阶段主管的责任,绩效改进的方法,绩效改进就是确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制订并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。分析工作绩效差距的方法：目标比较法：与计划目标进行比较。水平比较法：与同期进行比较。横向比较法：成员之间进行横向比较。,影响员工绩效的因素图,个人能力工作表现,企业外部环境资源，市场，客户对手，机遇，挑战,企业内部因素资源，组织，文化人力资源制度,个人体力条件性别，年龄，智力能力，经验，阅历,心理条件，个性态度，兴趣，动机价值观，认识论,查明产生差距的原因,绩效差距分析：绩效的多因性,激励M,技能S,机会O,环境E,绩效P,（客观性）外因,（主观性）内因,P=F（SOME）绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数,差距原因分析与解决,知识,技能,态度,外部障碍,有做这方面工作的知识和经验吗？,有应用知识和经验的相关技能吗？,有不可控制的外部障碍吗？,有正确的态度和自信心吗？,绩效诊断箱,绩效问题解决策略,解决策略要领：如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少其影响。如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。,如果缺乏知识、经验和技能，最好首先解决知识和经验问题注意：不能用解决发展问题的方法来处理管理问题。发展解决方法应以在职训练和自我启发为主，脱产培训为辅。考核者应该在与被考核者的讨论中，对解决方法达成共识，这样他们才会全身心地投入。,发展策略,管理策略,绩效实施是一个持续的沟通的过程,计划和考核是管理人员的事情，或是人力资源部的事情；重要的是计划和评估，实施是员工自己的事情；实施就是监督、检查，时刻关注员工的工作过程；花时间纪录是一种浪费。,绩效实施误区,绩效实施的过程是一个沟通的过程,沟通目的有助于绩效计划的调整；使员工了解更多的信息；管理人员了解实施过程的困难、障碍等；,沟通方式正式方式：会议、书面报告、正式会谈。书面报告：工作日志、周报、月报、季报正式会谈非正式方式：走动管理、开放式办公、聚会,收集信息观察法：管理人员直接观察员工的表现并纪录；工作揭露法：员工对某些工作目标的完成进行纪录他人反馈法：通过员工服务的对象了解情况等间接方法；,工作计划和工作例会可以把事后管理转变为事前、事中和事后的全过程管理,绩效管理是一种动态过程管理模式；没有计划便无从考核，最终的结果是没有管理。只有计划和考核，没有实施过程中的检查和调整是事后管理，事后管理的风险在于改正成本较高；月或周工作例会制可以有效地增加评估的频率，及时发现问题并做出调整，变管理结果为管理过程，降低风险。有利于建立一种绩效驱动的管理文化。,绩效计划,1、岗位职责明确2、制定个人工作计划3、制定个人发展计划,发展,1、确定个人工作目标2、确定个人发展目标3、明确改进方向,绩效考核是绩效管理过程中的核心步骤，直接关系到绩效管理的成败,兑现承诺结果应用,绩效结果应用和管理,培训管理,薪资管理,升迁管理,新一轮绩效应用,为管理改进提供方向,业务组合和调整依据,“说到做到兑现承诺”,与业绩挂钩的激励政策可以有很多,关于绩效管理的管理如何实现坚持和持续改进,共识习惯=企业文化,员工语录：“绩效管理是一把手工程”“绩效管理是一把手工程”“没有高层领导的支持，我看绩效管理走不远”“以前也搞过评议，但最后也就不了了之了”,基础和保障之一：企业领导人和各级管理者责任到位,企业领导人是企业绩效管理的第一责任人，也是企业绩效管理的推动者。企业领导人对于绩效管理的清晰、正确的认识，对于绩效管理体系坚定不移的推行，对于绩效管理的成败和收效都将产生非常巨大的影响。尤其是绩效管理会深刻地触及到企业管理的方方面面，而且会涉及利益分配问题，所以企业领导人对于绩效管理的态度以及对绩效管理中面临阻力的解决力度就显得至关重要。各级管理者是绩效管理，乃至整个人力资源管理真正的责任主体。绩效管理是一个自上而下目标分解、不断指导沟通和交流的过程，各级管理者责任是否明确，对于责任承担的是否到位，决定着绩效管理的最终效果。而且，员工对于绩效管理的评价和支持，很大程度上取决于对各级管理者的评价。,基础和保障之二：绩效管理的制度保障,绩效管理体系的思想要想最终发挥作用，必须予以制度化、规范化。一般