风险防控之合作伙伴甄选原则

志同道合，文化相融，实力相当是*选择合作伙伴的原则我们常说的儒商，也常常以文化作为招牌，儒雅地参与竞争，以文化相邀志同道合的人，共创事业。当然不包括那些用古玩字画装门面，背地里小动作不断的假儒商。真正的融合是水到渠成的自然，不牵强附会。点滴间都有浸润过的文化元素，不事张扬，精心安排，又不显刻意。所谓英雄所见略同，也同样适用于有着彼此志向相投，理想、信念契合的企业间，因此选择志同道合、文化相融、实力相当的合作伙伴，是*集团经营工作中常胜不败的利器，能够连续蝉联香港上市房企百强竞争力的体现。*集团的供应商合作追求的是项目运营效率、产品品质、品牌形象的有效保障。供应商资源已经成为我们的“竞争性”资源，运用好管理供应商的能力，并让其成为*集团的核心竞争力之一，我们需做好以下三方面的工作：一、建库：搭建规范统一的供应商库，实现与供应商交互过程沉淀1.信息库搭建两大原则：整合与细分供应商资源库主要是指通过各种方式收集并沉淀供应商的基础资料，其内容包括企业基础信息、经营信息以及产品服务信息。供应商信息库的搭建要遵循两大原则：一是整合。保证供应商信息的完整性，包括注册、评估、招投标、合约、付款等多维度信息的整合；二是细分。实现以供应商、产品服务、价格三个核心维度的细分，以供经营决策。2.供应商类别划分与责任归属供应商的基础信息按照其所提供的“产品与服务的类别”来进行分类管理，可将供应商分为咨询服务类、勘察设计类、工程施工类、材料设备类，另外还有一些特殊类别，例如政府机构类供应商。3.阶梯式发展思路，有序补充供应商资源处于不同发展阶段的企业对供应商的需求是不一样的，根据企业发展阶段，采用“短期、中期、长期的阶梯式发展”思路，有序地补充供应商资源。首先，短期应依据次年招标计划，定向补充供应商。短期供应商资源补充即根据次年重点招标计划，进行供应商资源整体规划：哪些供应商需要招标？有没有现成的供应商资源？是否能够满足最低入围数量的要求？如果不足就需要去寻找和考察，定向补充供应商资源，满足短期（年度）的招标计划。其次，中期应盘点储备缺口，填补最低入围数量。在招标时，对入围供应商有一个最低数量限制，中期供应商资源补充，就是按区域或城市对现有的供应商资源库按类别进行盘点，如果合格供应商储备数量少于最低入围数量，就要定向发展，由经营部门有针对性地收集相关专业的供应商资源，提前进行资质评估或考察。否则，一旦开始招标就变得紧急，会影响招标进程或价格谈判。再次，长期应基于公司发展，培育战略合作伙伴。从开发商与供应商的关系来看，大致经历了四个阶段：一般的买卖关系、稳定的供求关系、合作伙伴关系、建立战略联盟。在第四个阶段，开发商与供应商建立了非常紧密的合作关系，比如技术共享、联合开发、战略协同等，双方进行超长期甚至是无限期合作，形成了“命运共同体”。从目前行业的发展趋势来看，越来越趋向于与供应商建立持续稳定的合作关系，从机会主义走向共享主义，从分散采购走向集中采购、战略采购。通过规模化降低成本，通过建立持续稳定的合作关系提升服务品质。二、评估：通过优胜劣汰长效机制，建立有效的供应商评估体系1.供应商评估的整体逻辑供应商评估是供应商管理中的核心业务环节，涉及到资质评估、履约评估、年终评估等环节。其中，资质评估针对供应商入库环节，把好供应商引进的质量关；履约评估针对合同执行环节，把好合同执行的质量关；年终评估针对年度内有合作的供应商进行定级排名，把好优胜劣汰关。2.两大方式加强履约评估，实现过程管控（1）按阶段评估按阶段评估的“阶段”是指前期履约准备以及招标过程、施工过程、竣工交付以及保修期内这几大阶段，在施工过程甚至还可能有多次评估。但根据*集团自身的管理模式不建议采用此评估模式。（2）定期集中评估 “定期集中评估”，是指每半年或一年集中对在合作期内的所有单位（主要是指工程承包商与材料设备供应商）进行评估，处在哪个阶段就评估相应维度。这是一种运动式的评估模式，相对来说执行难点要小，但在时效性上要弱一点，适合那些管理相对粗放，但又很希望开展供应商评估的企业。三、培育：供应商能力培育，实现供企双方共同发展1.基于“分析策略矩阵”找到培育供方开发商对供应商的评价定级是这样一个流程：下发问卷-相关评价部门打分-汇总得分-初步定级（升降级）-最后决策层审批。这种方式的供应商评价流于形式，价值不大，缺少了一个非常重要的环节深入分析供应商现阶段存在的问题，寻找改善方法。某标杆企业借助“供应商分析策略矩阵”，从“重要性”和“满意度”两个维度分析“有药可救”的供应商。重要性得分即是对服务、交付、质量控制等维度的重要性权重；满意度得分是对于供方某个方面表现评测人员的观感得分。最后要重点培育的供应商就是“关键改进象限” 2.基于“行动指数”找准培育的方向具体的改进方向根据“行动指数”得出。行动指数=重要性得分（1-满意度得分），指数越高表示问题的紧急程度越高，也即是重点要改进的方向。接下来，开发商就可以重点辅助供应商对这些问题进行改进，真正培育属于自己的战略供应商，保证双方共同成长。这种方式培养起来的供应商，能够长期持有而不流失。供应商库的梳理应顺应形势，与时俱进的进行整合及筛选：2016年5月1日起实施营改增后，对于库内的供应商评估及筛选又多关键维度。在采用一般计税方式体系下，谁的不含税价格低就选择谁，但是当企业资金比较短缺，在考虑资金时间价值的情况下，可以选择不含税价格稍微高点的小规模纳税人。不含税价相同时，谁的税率（征收率）低就选择谁。 成本经营是非常讲究智慧的岗位，目的就是用最小的成本来调配资源，底线是保证生产能够持续，品质得到保障，不会出现停工现象。在白银时代，房开企业的利润是一分一分“抠”出来的，成本经营属于较前端而且是核心的几个部门之一，做好把关工作的重要性不言而喻。拥有什么样的供应商结构就决定企业的成本结构。房企竞争已经是供应链的竞争，行业环境倒逼房企供应链变革，找到不同的供应商给你带来项目的成本是不一样的。在这过程中，如果你清楚施工方案、熟悉市场数据和材料行情，能够为项目搭配出最具性价比的供货和施工方案，是非常有前途的。你的职位，也会从单纯的材料物资采购、工程采购，跃迁至集团层面的供应链管理，拥有管理层的潜力。对于从事成本经营的管理人员来讲，必须做到以下几点：说人话，走正道，低姿态，学本事。第一原则就是“公平、公正、公开”，这是你安身立命的根本。你如若做不到这一点，经营的岗位屁股坐不热，迟早会有人来查水表。第二原则：切实保证招标过程不要出现瑕疵。遵照公司招标采购管理制度，杜绝招采工作中会出现的瑕疵，让整个过程更合规。第三原则：切实保证招标过程可溯源的原则。一旦工程或材料出了问题，你若找不到出差错的源头，黑锅肯定就经营人员背了。所以，为了以防万一，你必须把推荐表、考察报告、开标资料及评标资料、录音及录像资料、定标审批流程，情况说明等等留存。因为，最可靠的，一定是你的招标资料特别是入围阶段的资料，必须完整无误留存好。这一环节是采购成功的关键，入围单位基本决定了后续最终定标的价格、施工单位的施工质量、配合服务情况等等。经营工作开展结果利弊的风向标就是供应商库建立、管理工作是否做的扎实。双方合作的基础是诚信，无论是房产商对施工方的合作前的考察，还是施工