财务预算与控制

,宋思颖vivianssy,预算是什么？预算有什么作用？事情的发生确实能按预算执行吗？,第一章预算概论,预算表年月日,做自己的预算:本学期的预算收入、开销、目的,第一节,预算、财务预算与财务预算管理,预算是一种系统的方法，用来分企业的财务、实物及人力资源，以实现既定的战略目标。,过程和结果（作详细具体说的数量说明，是对其进行有效控制的工具）,区分：资本预算财务预算全面预算,第二节,财务预算管理的特点,一、财务预算管理的特点,1、全方位渗透的管理2、全员参与的管理3、全过程监控4、全量化,二、预算控制的性质,1、基于业务的动态预算,2、预算的价值链特征,价值创造业务链：,价值创造控制链：,价值创造业务链,感性的，物理的（中层以下）,理性的，抽象的（高层与财务）,预算是管理，管理的终极目标是降低不确定性，提高企业运作的自由控制度。,第三节,财务预算管理的作用,一、支持企业战略管理,战略是目的、核心和理论,战略管理：战略调研、战略规划、战略实施、战略控制、战略评价,预算管理,二、分解企业经营目标,三、明确部门（单位）经济责任,四、协调部门（单位）经济关系,五、控制企业经济活动,六、评价经营业绩,七、激励企业全体员工,八、促进企业制度完善,九、推动企业文化建设,预算管理,十、评价经营业绩,企业管理水平,财务预算管理水平,采购管理、生产管理、销售管理、投资管理、筹资管理、现金流量管理、资产管理、负债管理、所有者权益管理、收入管理、费用管理、利润管理等,预算的编制、预算的执行、预算的调整、预算的监控、预算的考核、预算的评价、预算的奖惩等环节,案例：浦发银行全面预算管理,人均薪酬：兴业银行员工人数29214人，其2010年的人均薪酬为21.61万元。中信银行有员工33552人，其2010年的人均薪酬为29.96万元。而根据相关媒体的报道，浦发银行的人均薪酬也一直位居上市银行首位，以应付职工薪酬这项来比较，浦发银行的人均指标更是高出其他银行一截。2010年，其应付职工薪酬为68.57亿元，人均24.21万元，仍然为上市银行之最高。浦发银行核心资本位居全球第64位英国银行家杂志推出2011年全球前1000家银行排名。按核心资本计，浦发银行(10.14,0.21,2.11%)首次进入全球百强之列，位居第64位，较上年大幅上升44位；在上榜中资银行中排名第7，表现出良好的综合竞争优势和增长势头。集团主要经营：涉及土地开发和经营管理、城市基础设施项目投融资建设和经营管理、房地产开发和经营管理、建筑施工、金融、高科技环保和进出口贸易业务。,全面预算编制内容：说明，预算表格,说明：全面预算编制的指导思想、组织结构、假设条件、流程说明、范围；年度主要经营目标、工作任务、投融资活动和财务状况的概述；年度主要财务指标与上年度预算数、实际数进行比较分析；影响预算编制的主要因素及相应对策等。,预算表格：,（业务部）,（人事部）,（财务部）,（财务部）,管理、营业、生产成本、在建工程etc.,可促进企业进一步了解和拓展市场，促进收入的增长，降低生产成本，提高主营业务利润率。,可掌握人员信息及企业的劳动力成本水平。,可掌握投资总量与企业发展方向，以获取最大的投资效益。,短期投资、长期投资、在建工程、固定资产预算。,可掌握现金流信息，平衡资金缺，控制相应担保险，提高资金使用效益。,权益性融资预算、债权性融资预算和担保预算。,可科学控制费用支出，掌握公司财务结构和盈利能力，提高管理水平。,预计财务报表、管理费用、营业费用权益变动、存货、应交税费、主要财务指标等预算。,可了解集团合并范围内企业整体的预算信息。按合并报表口径编上述五项预算。,全面预算编制流程,预算编制（10月次年2月）,预算执行、分析,预算调整,预算考核,考核：预算指标的完成情况和预算编制的质量，通过考核，兑现奖惩，起到激励与约束的作用。,Eg：某医药公司亟待推出一种新药，预测市场潜力极大。战略规划显示，只要有足够生产力和经营支持外，新药的问世将使公司的收入提高50%，利润增长70%。但新药一面是，即告出师不利，问题正处在预算编制对战略规划的阉割：销售预算编制任务，主持战略规划的同时对新药前景过于乐观，因此在编制预算时，砍掉50%，生产部门对销售部门保守的预算仍感到是异想天开，于是又将销售的预测打了对折并据以编制生产预算，最后，财务部门又习惯性地抡起大斧狠狠地砍掉了一大块。如此，到新药推出时，战略规划要求的生产能力只剩下区区20%。然而新药推出后6个月内，市场需求猛增，供应缺口是需求的45倍，折合机会损失约100亿美元。,预算管理的作用？,预算管理的编制模式？,第二章预算编制模式,预算表年月日,高度集权的编制模式集权为主、适当分权的编制模式分权为主、适当集权的编制模式高度分权的编制模式,第一节,高度集权的编制模式,一、高度集权编制模式的特点和主要编制过程,（一）特点,“自上而下”编制模式,（二）主要编制过程,1.高层确定预算目标2.高层编制财务预算3.高层召开预算编制征询会4.高层召开预算编制发布会,二、高度集权编制模式的优缺点,（一）优点,（二）缺点,1.利于高层进行决策控制,2.利于缩短预算编制时间，提高预算编制效率,1.容易导致预算目标的分解，脱离实际。,2.容易导致各级预算则仍单位对预算管理产生消极情绪。,三、高度集权编制模式的适用对象,小型单位,四、高度集权编制模式的难点及解决思路,（一）难点,（二）解决思路,1.如何确保所编制的预算不脱离实际？,2如何使预算得到各级预算责任单位的广泛认同和积极执行？,1.建立高管层畅通的内外部信息渠道,2.做到单位预算目标与员工个人目标相结合，使预算目标成为个人目标,3.加强高管层与预算责任单位的交流和沟通,第二节,集权为主、适当分权的编制模式,一、集权为主、适当分权的编制模式的特点和主要编制过程,（一）特点,“一上二下”编制模式,（二）主要编制过程,1.高层确定预算目标，并根据各级预算责任单位的实际情况对总的预算目标进行逐级分解。2.高层提出预算编制的原则和要求3.高层召开预算编制布置会4.各级预算责任单位编制本单位预算草案5.上一级对下一级报送上来的预算草案进行审核、调整、审定和汇总，直至形成单位总体预算草案。6.高层召开预算审核会议，对各级预算责任单位汇总上报来的预算草案进行审核、调整、审定和汇总。7.高层召开预算编制发布会,二、集权为主、适当分权编制模式的优缺点,（一）优点,（二）缺点,1.既体现集权又发挥一定民主。,2.上下沟通，保证预算的准确、合理和可行性。,1.编制耗时长，效率不高。,2.可能出现同级、上下级间协调困难。,三、集权为主、适当分权编制模式的适用对象,大中型单位,四、集权为主、适当分权编制模式的难点和解决思路,（一）难点,（二）解决思路,1.如何提高编制效率？,2如何协调好各级预算责任单位的责、权、利？,1.成立组织严密的预算管理机构，配备精干高效的预算编制人员,2.制定标准化的预算编制管理流程，把预算编制工作引入标准化的轨道,3.强化预算管理委员会的功能，发挥预算管理委员会的组织和协调作用,第三节,分权为主、适当集权的编制模式,一、分权为主、适当集权的编制模式的特点和主要编制过程,（一）特点,“先自下而上，后自下而上”编制模式,（二）主要编制过程,1.高层布置预算编制工作，提出预算编制的原则和要求。2.下级编制预算，上报上级。3.上层审核、调整、汇总和审定后继续上报，直至高管。4.高管审核、调整、汇总和审定后，得出总体预算方案。5.高层召开预算编制发布会,二、分权为主、适当集权的的编制模式优缺点,（一）优点,（二）缺点,有效发挥各级预算责任单位积极性，使预算更切合实际。,高管不提出目标，不分解预算指标，不利于各级预算责任单位的活动统一到战略上。,三、分权为主、适当集权的编制模式的适用对象,采用分区管理模式下的大中型单位,四、分权为主、适当集权的编制模式的难点和解决思路,（一）难点,（二）解决思路,如何协调好各级预算责任单位的责、权、利？,预算管理委员会,第四节,高度分权的编制模式,一、高度分权的编制模式的特点和主要编制过程,（一）特点,“自下而上”编制模式,（二）主要编制过程,1.各级预算责任单位编制本单位预算。2.各级预算责任单位审核、调整、审定本单位预算。3.各级预算责任单位将审核后的预算方案报送高管层备案。,二、高度分权的编制模式优缺点,（一）优点,（二）缺点,最大限度发挥各级预算责任单位积极性，使预算更加切合实际。,高管不提出目标，不分解指标，不提出要求，不利于各级预算责任单位的活动统一到战略上，不利于资源配置。,三、高度分权的编制模式的适用对象,高度分权模式下大型多级法人单位,四、分权为主、适当集权的编制模式的难点和解决思路,（一）难点,（二）解决思路,如何贯彻高管战略意图,战略意图多时间多空间渗透不采用,讨论,预算编制模式探讨,案例1.中国运载火箭研究院,一、研究院简介,二、研究院组织结构图,应该采取何种编制模式？,三、研究院预算编制模式流程图,案例2.国泰君安证券,一、国泰君安简介,二、组织结构图,应该采取何种编制模式？,三、国泰君安证券预算编制模式流程图,案例思考.某钢铁企业,组织结构图,案例思考.某钢铁企业,考虑：,1.预算编制目标？2.预算编制模式？3.预算责任单位职责？4.各责任单位之间关系？5.设计预算控制流程，绘制流程图。,第三章预算编制流程,预算表年月日,以目标销量为编制起点的编制流程以目标利润为编制起点的编制流程以目标成本为编制起点的编制流程以目标产量为编制起点的编制流程以目标现金流量为编制起点的编制流程以目标净资产利润率为编制起点的编制流程,第一节,以目标销量为编制起点的编制流程,步骤优、缺点适用范围,第二节,以目标利润为编制起点的编制流程,步骤优、缺点适用范围,第三节,以目标成本为编制起点的编制流程,步骤优、缺点适用范围,第四节,以目标产量为编制起点的编制流程,步骤优、缺点适用范围,第五节,以目标现金流量为编制起点的编制流程,步骤优、缺点适用范围,第六节,以目标净资产收益率为编制起点的编制流程,步骤优、缺点适用范围,第七节,全面预算编制起点的选择,1.以销售量为预算编制起点2.以生产成本为预算编制起点3.以利润为预算编制起点4.以现金流量为预算编制起点,全面预算编制起点：,方法：,观点：,1.以生产为起点2.以销售为起点3.以利润为起点4.不同生命周期给予不同起点,预算目标VS公司战略目标预测VS预算,5.以战略计划为起点,第四章预算编制方法,预算表年月日,固定预算法弹性预算法定基预算法零基预算法定期预算法滚动预算法概率预算法,第一节,认识各种预算方法,第二节,各种预算方法适用现状,第五章预算编制过程,预算表年月日,目标分解、计划、资源配置及链接预算编制的组织准备单元预算初稿编制具体预算编制过程示例,第一节,目标分解、计划、资源配置及链接,一、期望目标损益表编制以利润为起点,二、组织目标与资源配置,组织目标、计划、预算资源与实施部门分解目标、实施计划、单元预算的链接各业务环节之间在目标、计划进度上的链接业务部门自身目标、计划、资源的链接,预算表年月日,组织目标、计划、预算链接路径4个环节、2个链接,不对称的目标体系和预算资源及解决,三、基于目标的业务链分解与资源配置,目标、计划、预算的组织分解路径,主营业务链的分解流程,主营业务链的分解1、销售环节业务链分解与资源配置商品销售品种和数量分解2、制造环节业务链分解与资源配置制造业务链分解计划、可构造产品结构分解、物料清单生成、产品制造流程3、质量管理业务链分解与资源配置产品制造过程和物料验收4、采购业务链的分解与资源配置目标利润收入各部门业务目标和计划物料需求预算资本预算库存分析报告、市场分析报告采购计划、采购预算,其他业务链的分解1、固定资产业务链分解与资源配置2、人力资源环节的业务链分解与资源配置3、其他功能活动的业务链分解与资源配置研发、财务、其他职能部门战略期望持续发展管理企业目标、计划工作计划部门预算,四、组织目标与资源配置链接目标分解和单元预算,第二节,预算编制的组织准备,一个会议：预算编制动员和说明大会一份文件：预算编制说明,1、预算编制的责任划分,2、预算单元3、预算编制基础：eg.零基预算，适当参考历史数据4、预算编制流程：eg.独立预算和根据以上流程编制预算5、预算编制依据与编制流程对应（上下目标和任务衔接）6、预算项目及口径eg.财务机构统一规定和定义预算项目的名称和口径7、预算项目性质eg.各预算编制单元只需根据完成任务需要的物理条件，按规定的预算项目名称和定义进行归集，不需考虑财务性质和意义。8、预算项目说明eg.解释每一项或类列入预算的理由及计算依据9、预算编制期间及任务连续性,10、资本预算11、项目预算12、人工费用预算13、培训支出预算14、折旧、摊销15、办公设备预算16、办公设备的维修费用预算17、机器设备及大型设备的维护费用预算18、通讯费用预算19、办公用品费用预算20、公司领导的费用预算,21、机动预算22、现金流预算23、预算编制的格式24、预算编制的截止期限和递交结果,第三节,单元预算初稿编制,1、直接受控于公司的预算要素组织各职能部门特殊项目2、预算项目结构预算单元预算资源性质预算要素,一、预算要素的组织,1、制造单元预算编制的基本原则制造预算确保销售业务计划和安全库存的需求制造预算可以以物理对象为预算要素而非局限于价值数据制造预算应按独立产品分解制造预算以存货流为计算基础各制造单位按其职能空间制造的终极产品在作分解预算,二、制造单元预算,应提供的制造量需要的物料领用量、必要的库存量和采购量能否满足销售需求的判断和确认资源平衡调整的具体路径，即销售波动引起的需求与库存及制造能力的局部不平衡。,该编制用以保证：,2、制造单元的分解预算以一个封闭制造单位（车间）为例，对在本工作空间的产品、部件、工艺（一种或多种）进行制造,三、采购单元预算,采购一级分类预算表采购二级分类预算表采购三级分类预算表,四、人工费用预算,五、信息技术设施及设备预算,六、技术及设备改造预算,七、各支持系统费用预算,八、各单元预算平衡汇总,单元预算同类项目合并工作底稿预算工作平衡工作底稿,第四节,具体预算编制过程示例,步骤：,（一）销售预测（二）估计资产和负债（三）估计各项费用和保留盈余（四）估计所需融资,销售百分比法,步骤：,注意：利息的计算,预测资产-基期资产=First：负债自有增加Second：留存收益增加（EBIT-I-T-D，I根据有息负债而来，有息负债根据外部筹资额而来，T根据I，D根据I和T）Third：外部筹资（有息负债+股本）,练习：见word（1）,管理用资产负债表,步骤：,管理用资产负债表,练习见word（2）,练习3：,第六章预算执行、控制与调整,第一节预算控制的概念第二节财务预算的执行第三节财务预算的控制第四节财务预算的调整,第一节预算控制概述,所谓控制是指依照已经制定好的行动计划或标准，对业绩进行监督和评价，其根本意图在于在不利形势造成巨大损失之前迅速采取补救行动。吉姆斯.D.威廉森等著，阎达五等译.主计长手册广义的预算控制：将整个预算系统作为一个控制系统，通过预算编制、预算执行监控、预算评价和奖惩形成一个包括事前、事中和事后全过程的控制系统。狭义的预算控制：简单地说就是将编制好的预算作为业绩管理的依据和标准，定期将实际业绩与预算进行对比，分析差异结果并采取改进措施，也就是说主要指预算执行过程中的事中监控行为。,预算控制的基本程序,确定计划（战略的或战术的）,采取改进措施,前向传递（交流并确定计划和预算目标）,事中控制（依照计划监督、检查、提交业绩报告等）,反馈（分析实际业绩与预算的差异及其原因）,第二节财务预算的执行,预算执行的范围预算执行的主体和客体预算执行的程序预算执行的保障因素预算执行的注意事项,一、,预算控制介绍,第三节财务预算的控制,指导思想创造资源,成熟的预算+认真执行=卓越的成果,一个高效率的预算控制体系，必须遵循的基本指导思想是：以市场（市场是根本）开拓为龙头，以效率和效益为核心，以财务管理为枢纽，将公司的经营理财活动全部纳入严格的预算控制体系，保障资源供给和创造资源。包括两层基本涵义：建立开放型的预算控制体系。明确财务管理在预算控制体系中的枢纽地位。,控制涵义资源配置,预算控制：预算控制就是将公司的决策目标及其资源配置规划加以定量化并使之得以实现的内部管理活动或过程。此处“定量”包括“数量”与“金额”两个方面。其中“数量”反映了公司全面预算活动的水平以及支持这种活动所需要的实物资源；“金额”部分则由预算的数量乘以相关的成本或价值取得，主要用以反映预算活动所需的财务资源和可能创造的财务资源。预算监控过程：预算监控是指全面预算管理过程中对预算编制、预算执行、预算调整、预算考评等环节所进行的日常监督和控制，它是预算目标实现的必要保证。预算监控的原则：全面监控与重点监控相结合的原则。日常监控与定期监控相结合的原则。专业监控与群众监控相结合的原则。定性监控与定量监控相结合的原则。各组织责、权、利相互对等的原则。,AA全面预算管理理论与实务zhanghai,89,目标(1),效绩的衡量(2),奖罚(3),第一方面：效绩,行动计划(1),驾驶的仪表板(2),调整行动(3),第二方面：驾驶,预算(1),实际情况(2),调整行动(3),第三方面：预算,控制的三个方面,预测，战略目标计划，3-5年预算(1),实际情况，战略仪表板(2),选择新方向，移动计划书(3),第一层：控制战略,每月跟踪，管理仪表板(2),第二层：控制管理,现场情况，经营仪表板(2),调整行动(3),第三层：控制经营,效绩目标，行动计划，年度预算,评估，调整行动(3),经营目标，标准，制度(1),控制一个企业的三个层次,91,战略管理经营,长期计划程序繁忙,短期计划反应要快,展开,实现,三个层次关系,11/23/20197:40:39PM,92,控制特征风险自抗,风险自抗。预算控制不仅以市场预测为基础，而且更进一步针对预测的结果及其可能的风险事先制定相宜的应对措施，从而使预算本身更具有了一种主动的反风险的机制特征。不仅如此，以资源聚集整合与有序运作为基本点的预算控制，不仅为公司冲击市场、抗御风险提供了优势的资源支持与保障，更直接带来了资源配置与使用效率的极大提高。而高效率本身同样也直接意味着公司具有了最为强大的风险抗御机能。权力制衡。预算组织结构体系的设置应当满足两个基本原则：一是各组织权责利对等原则；二是不同组织在权限上立足于决策权、执行权、监督权三权分立的原则，以保证权利的制衡并保证系统的有序运转。以人为本。全面预算管理制度的内核在于谋求人本主义，即人治基础上的制度主义法治，并依托环境预期，在管理上确立“预则立，不预则废”的事前战略思想与灵活机动的事中战术原则，从而确保决策目标实现的秩序化与高效率性。预算控制过程应当体现为“人管”而非“管人”的过程，是一种制度约束下的人性化的自我控制机制。,11/23/20197:40:39PM,93,预算与风险控制,在执行预算过程中进行数据分析可以作为公司风险识别的一种工具；而通过预算编制和执行过程中的监控可以防范如下风险（红色标注）：,权益风险,汇率汇率易变性利润折算风险,权益价格权益价格易变性权益基础风险股利风险,利率收益曲线风险利率易变性利率基础扩展预付风险,利率风险,货币风险,交易风险,执行错误产品构成复杂记帐错误结算错误商品发送风险文档/合同风险,运营控制风险,系统风险,程序风险,编程错误模式/方法错误市场参照信息有误管理信息计算机系统故障电信系统故障对意外事件的规划,企业风险,市场/定位风险,运营风险,经济部门手段主要交易,投资组合过分集中,市场流动性风险,市场流动性谨慎的市场流动性,商业/事件风险,信贷等级变化声誉风险失误风险法律风险灾难风险法规风险,信贷风险,信贷扩展风险直接信贷风险信贷等值风险结算风险,关联风险,沟通故障时间性差异造成的故障,稳定性市场敏感度,超过限额欺诈交易舞弊洗钱安全风险主要人员风险办理程序中的风险,94,控制本质做对事情,全面预算管理责任化。全面预算管理必须责任化，横到边、竖到底的将目标分解、落实，达到自主管理的境界。公司全面预算管理，首先必须编制责任预算。公司实施全面预算管理，不仅要编制公司的全面预算，而且还要编制各个部门的责任预算，形成责任全面预算管理体系。全面预算管理自主化。全面预算管理要达到以预算为依据，以激励为手段，实现公司各个部门自主管理的境界。所谓自主管理就是公司各个部门等责任单位，以批准的本部门的责任预算为行动目标，在自己的责任范围内，及时发现预算执行偏差，主动分析其产生的原因，针对原因自行找出解决问题的措施，并付诸实施，保证责任预算的完成。追求的是“做对的事情”和“把事情做好”，“做对的事情”比“把事情做好”更重要，这是全面预算管理的一个较高境界，也是最为有效的境界。全面预算管理信息化。全面预算管理信息的及时反馈非常重要。全面预算和责任预算已经把公司生产经营活动的全部过程和环节以及完成这些预算的责任目标都规定得比较明确了。,二、,控制模式,第三节财务预算的控制,（一）预算的紧控制（tightbudgetarycontrol）预算的紧控制是严格依据预算的实现程度来考评责任人的业绩。预算紧控制应有以下特点：高层管理者重视、强调预算目标的实现；在预算期内一般不轻易对预算进行修正；关注预算各具体项目的细节；不允许对预算目标的偏离；高层管理者非常注重与预算相关事项的交流;例：邯钢的全面预算系统,（二）松控制（loosebudgetarycontrol）预算的松控制对责任人的考评标准比较灵活，预算并不看作是对责任人的约束，主要用作沟通和计划工具。,（三）预算控制模式的选择,1、公司战略对预算控制模式的影响Nilsson和Olve把公司管理控制模式分为三种类型：业绩管理控制：指以传统财务指标为导向的控制，典型的方式就是预算紧控制；价值管理控制：以改进了的致力于价值创造的财务指标为导向的控制，典型指标是EVA或CFROI等；战略管理控制：通过以财务和非财务指标的综合指标为导向的控制，典型方式是平衡计分卡或业绩塔（PerformancePyramid）。他们认为公司战略和组织层级影响着对这三种控制模式的选择。,公司战略对预算控制模式的影响,公司战略与管理控制模式,2、经营战略或竞争战略对预算模式的影响,成本领先战略,差异化战略,集中一点战略,预算紧控制,预算松控制,两者权衡,3、不同产品生命周期的预算控制,产品市场衰退期,产品市场成熟期,产品市场成长期,产品市场启动期,控制模式？,三、,控制内容,第三节财务预算的控制,103,编制控制分级编制执行控制预算命令考核控制分析考核控制要点柔性预算控制重点现金流量,控制内容,104,编制控制分级编制,企业编制年度预算，一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。下达目标。编制上报。审查平衡。审议批准。下达执行。,105,预算执行过程监控,执行控制预算命令,106,考核控制分析考核,建立预算执行情况分析制度。建立预算执行情况审计制度，通过定期或不定期地实施审计监督及时发现和纠正预算执行中存在的问题，维护预算的严肃性。建立预算执行情况考核制度。预算管理部门应当定期向决策机构报告预算执行情况，并组织对预算执行单位进行考核。有条件的单位，也可设立专门机构负责考核工作。预算执行情况考核，依照预算执行单位上报预算执行报告、预算管理部门审查核实、单位决策机构批准的程序进行。内部预算执行单位上报的预算执行报告，应经本部门、本单位负责人签章确认。预算执行情况考核，以单位正式下达的预算方案为标准，以经注册会计师或上级部门审定的年度财务会计报告信息为依据。实行中期考核的单位，以单位中期预算为标准，以中期财务会计报告为依据。预算执行情况考核，应当坚持公开、公平、公正的原则，考核结果应有完整记录。建立预算执行情况奖惩制度，奖惩办法应当明确，奖惩措施应落实。,107,控制要点柔性预算,多层级综合管理预算跟踪。预算修正。预算考核。全面预算控制要点预算管理是一种循环编制与反馈并重。预算管理是一种手段集权与分权并重。预算管理是一个过程过程与结果并重。捍卫预算的严肃性。开发建立实施预算的财务规程。禁止预算外立项。预算要纳入核算系统。预算的责任部门要负责编制会计分录。,108,控制重点现金流量,预算监控的重点：预算执行和监控的关键是细化和落实现金流量预算，现金流量对公司各环节、各部门具有很强的约束力。注重预算的编制和审核，事前化解预算执行过程中可能发生的矛盾。根据公司年度预算制定的动态现金流量预算，按季、月、周对各部门的现金流量制定分时段的预算，据以对其日常现金流量进行动态控制。全面预算管理紧紧围绕资金收支两条线，对人财物、产供销各个环节疏而不漏，全面纳入预算范围，并将编制预算后的目标层层分解到各责任单位，各部门再落实到个人，使每个员工都对预算充分了解，并真正担当起应该承担的成本控制责任。只有坚持收支两条线，现金收支预算才能对公司控制现金收支发挥作用。如各单位可以截留和坐支现金，公司编制的现金收支预算基本上形同虚设。实行“现金流量监控卡”和“费用监控卡”制度。使年度和月度的实际发生额与预算值的差距保持在4%5%以内。,重点预算执行控制,一、重点业务环节控制（一）销售收入与应收账款预算控制要点1.强化销售部门的信用管理职能。2.严格销售合同管理、销售价格、交货方式和日期、结算方式等均明确规定。3.按时报送销售、现金流入、应收账款报表，严格按销售合同条款履约，控制结算。4.赊销或折扣必须严格按规定条件加以限制，超过规定条件时，必须经过严格审批。5.财务部件应该对应收账款占用、收回情况采用平均收款期法、帐龄分析等方法每月作出综合分析、及时采取恰当行动收回过期应收账款。,一、重点业务环节控制,账龄分析表法应收账款账龄分析表,一、重点业务环节控制,（二）采购预算控制要点采购凭证控制采购资金紧盯物资消耗定额保持合理的库存量随时掌握采购物资清单，从而了解及制定物资消耗定额、采购价格并安排所需采购资金。严格采购程序决策透明。“隐蔽的权力公开化，集中的权力分散化”，使采购走出暗箱操作。信息公开有效的监督和制约。在采购业务中，应实行“三审一检”，即审核采购计划、审核价格、审核票据、检查质量。,一、重点业务环节控制,（三）成本过程控制尽可能合并同类作业，以明确各岗位职责。各岗位间必须是密切配合、协调关系，否则应该调整或取缔。各岗位作业量的确定是据其所能，而是根据其他环节对其所需若岗位作业量“供需”经常处于不协调状态，则意味着资源配置不协调，应进行资源的再配置。各岗位预算执行情况必须及时反馈，突出以过程控制为重心，适时改善过程管理的管理理念。,一、重点业务环节控制,（四）重点费用的控制制定费用管理细则，明确费用列支的范围、费用开支标准及审批程序等。财务部每月向各部门提供费用实际开支情况，各部门领导应定期了解费用节超状况，分析原因。年末对各部门的费用状况进行考核，考核结果与奖惩挂钩。,二、现金流量控制,编制滚动性现金流量预算必须坚持收支两条线设置企业内部结算中心内部结算中心是在企业内部经营责任制度的基础上，引入银行的结算、信贷、调控职能，对企业内部各责任中心实施行为控制、运营监督、资金服务、成果考核与信息反馈的企业内部组织机构。,二、现金流量控制,内部结算中心的权利：向银行办理资金的借贷手续，满足内部资金需求，负责企业内部的贷款发放和到期收回以及利息结算；调剂企业内部资金的使用，并监督各内部单位的资金使用效果；在不干预各单位正常经营的前提下，参与经营会议，提供反馈信息，促使各单位做出正确的经营决策；检查各单位支票领用及管理情况。,二、现金流量控制,内部结算中心的责任：调解内部结算中心与外部银行、开户企业之间的资金使用方面的有关事宜和问题；负责银行存款平均占用定额的执行，确保节息计划的完成；对开户企业进行经常性的资金运用考核，有条件的还应对各单位作出信用评估，为领导部门经营决策提供依据。,二、现金流量控制,3.实行资金监控卡制度资金监控卡，是一种对资金收付的原因、对象、数额、过程、授权等进行实时监控的卡片，可进一步区分为业务资金收款监控卡、业务资金付款监控卡、费用开支监控卡等。资金监控卡的具体形式可因企业而异，但它应包括几个基本构成要素：本期预算额度；累计已使用（完成）额度：本次收付款额；原因及对象；相应授权人的审批等。,二、现金流量控制,费用预算执行监控卡,财务部经理：付款人：填表人：,预算单位：开支项目：年月日单位：万元,二、现金流量控制,4.严格资金管理的授权、审批制。预算内的资金拨付按照授权审批程序执行预算外的项目支出应当按预算管理制度规范支付程序无合同、无凭证、无手续的项目支出不予支付,二、现金流量控制,【案例】仪证化纤股份有限公司经验仪征化纤股份有限公司是我国最大的现代化化纤和化纤原料生产基地，主要从事生产及销售聚醋切片和涤纶纤维业务。为了提高财务管理水平，根据公司的财务管理基础与实际情况，公司提出了“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心，牢牢牵住成本这个牛鼻子，开源节流，生财聚财”的理财观念。坚持以资金集中为前提，以现金流量为中心，对资金流入流出实行全过程的监控，收到了较好效果。,二、现金流量控制,1.成立内部结算中心，对资金实行全过程的监控。公司于1987年起建立内部银行，在此基础上演变成目前的内部结算中心，负责内部转账和资金收付等业务。内部结算中心的主要职能是统一对口专业银行，办理对外所有本外币结算业务。对公司的资金实行集中归口管理，统借统还，统一平衡调度，实行结算监督。2.财务人员集中管理，对资金集中和全面监控起保证作用。公司从1997年7月实行二级单位财务委派制，从公司财务人员中选聘166名财务人员，派驻到18个二级单位，实现了财务人员的集中管理。其理财机制如果用三句话来概括就是：你的钱，我看着你花；你的账，我替你记；你的财务，我帮你管。其核心就是财权上收，财务高度集中。财务人员的委派制是从体制上对资金集中和全面监控起保证作用。,二、现金流量控制,3.推行全面预算制度，完善公司授权制度。首先，加强资金的收支预算管理。财务部要求各二级单位在年度生产计划和成本费用预算的基础上，编制年底资金收支预算，在年度资金预算计划确定的基础上，编制季度、月度的资金使用计划，做到年计划、月平衡、周安排。其次，实行现金流量周报制度，及时反映企业的营运、投资和融资状况。再次，完善成本核算体制，强化目标成本管理。以目标利润倒推成本，对成本发生要做到心中有数，事前有预算、事中有控制、事后有考核。,二、现金流量控制,最后，在建立预算管理制度的同时，建立各项费用的授权管理制度。内部结算中心严把对外付款审批权限，即:10万元以上的开支项目，需附合同，合同要有二级单位的分管厂长或分管经理会签；10万50万元的开支项目，需附合同，合同要有二级单位的主管厂长或主管经理会签；50万元以上的开支项目，需附合同，合同除要有二级单位的主管厂长或主管经理会签外，必须有公司分管副总经理会签（或授权），经内部结算中心审核，财务部的分管经理确认；100万元以上的开支项目，由公司总会计师确认；l000万元以上的重大开支项目，由付款单位提出申请，经财务部经理初审，总会计师审核后报公司总经理确认等。,一、,预算调整的条件,第四节财务预算的调整,一、预算调整的条件市场环境、经营条件、战略决策、政策法规等发生重大变化：致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差增补临时预算。,二、,预算调整的原则,第四节财务预算的调整,二、预算调整的原则不能偏离公司发展战略和年度预算目标。预算调整必须建立在预算分析的基础上，一般地，在通过预算分析执行报告已经发现预算偏离实际的程度较高，对偏离趋势进行分析后，才能进行调整。调整方案应当在经济上能够实现最优化。调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。,三、,预算调整的分类,第四节财务预算的调整,三、预算调整的分类预算整体调整预算局部调整,四、,预算调整的审批程序,第四节财务预算的调整,预算委员会,预算工作组,主管领导,预算单位,同意申请或驳回,报请预算调整事宜,四、预算调整的审批程序申请审议批准,呈交预算调整申请,下达预算调整通知,上报预算调整申请,批准预算调整,五、,预算调整的审批权限,第四节财务预算的调整,五、预算调整的审批权限预算调整的审批权限应高度集中符合现代法人治理结构的基本要求,股东大会,监事会,董事会,CEO,财务经理,组织实施,审议批准,制定预算,第七章预算考评与激励,第一节,预算考评,预算考评流程预算考评现状预算考评方法财务指标非财务指标,预算考评流程,预算、以前年度业绩、董事会相机确定、同行业比较、固定标准和基于公司资本成本的业绩标准(如EvA)等。,营者业绩考核的方式：,但企业选择哪种方式考核经理人的经营绩效，应该由企业的战略目标、组织结构的外部环境所决定。,预算考核现状,预算松弛执行期间不努力完成预算任务年度激励与任期考核脱节,问题：,预算考核现状,不合理的考核办法（可控）不良风气（可控）信息不对称（不可控）预算偏见（不可控）,原因：,预算考核现状,减少信息不对称了解代理人的风险偏好设计合适的激励系统,对策：,预算考评体系,财务指标体系,l、预算指标体系的构建及预算指标值的确定,(1)预算指标体系的构建,传统财务指标的短期性，预算松弛传统财务指标的滞后性，无法对企业取得业绩的过程进行有效的评价传统财务指标对企业以知识资产、人力资本为主要内容的无形资产评价显得力不从心由于会计信息的真实性经受严峻考验，单纯以传统财务指标作为业绩评价的指标容易使得管理人员有强烈的动机对预算执行结果的进行操纵对于企业外部的股东来说，传统财务指标无法真实的反映企业的现实状况和未来价值创造，而对于企业内部的管理者和员工来说，传统财务指标办无法全面地评价员工的业绩,传统财务指标体系评价：不利于企业价值创造,预算考评体系,财务指标体系,l、预算指标体系的构建及预算指标值的确定,(1)预算指标体系的构建,对传统财务指标的修正：两种思路,一是价值模式：这种思路通过对财务指标的调整，设计出更接近于企业经济实现并能反映企业未来价值创造的指标，以斯特恩斯图尔特公司提出的经济增加值(EVA，EconomicValueAdded)为代表。二是通过对财务指标的缺陷的补充，既通过增加非财务指标从多个角度来全面反映企业业绩，以卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡(BSC，BalanceScoreCard)为代表。,预算考评体系,财务指标体系,l、预算指标体系的构建及预算指标值的确定,(1)预算指标体系的构建,对传统财务指标的修正EVA模型,/如何将经营活动转化为可计量的价值创造活动，需要在业绩计量与评价时给出直观而充分的依据，而这一依据，落实到业绩评价指标上即为经济增加值(EVA)。/,一种全新的价值驱动型的业绩评价指标，旨在使公司经营者以股东价值最大化作为其行为准则，积极地谋求企业战略目标的实现，从I|ii很好地将代理人目标函数与委托人保持一致,EVA=税后净经营利润一资本成本投资资本=投资资本投资资本回报率(ROIC)一加权平均资本成本(WACC),预算考评体系,财务指标体系+非财务指标体系,l、预算指标体系的构建及预算指标值的确定,(1)预算指标体系的构建,对传统财务指标的修正BSC,/1992年由美国著名学者卡普兰和诺顿针对传统以财务业绩为“向业绩评价方法的不足而提出的，现已成为战略业绩评价的重要工具之一./是将战略分解为财务、客户、内部业务流程、学习与成长/,结论：在战略导向下，EVA+BSC。BSC可以弥补EVA评价业绩的短期性和单纯关注经济指标的片面性，而EVA则可以进一步完善BSC四类核心指标中的财务类指标，EVA价值树本身就是一条财务视角的因果关系链。,预算考评体系,l、预算指标体系的构建及预算指标值的确定,(2)预算指标值的构建,预算考评体系,2、预算考评指标体系的构建,财务指标、非财务指标、修正指标、否定指标考评内容：预算管理本身，预算执行及结果动态考评,(1)财务指标,投资中心（企业战略的实施者，是企业价值创造的主责任人）：投资回报率，剩余收益或EVA、现金流量等综合性、价值化指标。利润中心（经营决策权）：利润、收入以及周转率指标等。成本中心（基层）：目标成本。,预算考评体系,2、预算考评指标体系的构建,财务指标、非财务指标、修正指标、否定指标考评内容：预算管理本身，预算执行及结果动态考评,(2)非财务指标,预算考评体系,2、预算考评指标体系的构建,财务指标、非财务指标、修正指标、否定指标考评内容：预算管理本身，预算执行及结果动态考评,(3)修正指标,/基于对预算过程中强化预算执行、惩罚弄虚作假行为的考虑。使预算管理中良好的行为得到强化，不好的行为得到削弱。/,(1)年度重点工作项目。例如预算编制的及时性、预算制度的遵守情况等任务类工作。(2)编制准确率。实际指标值和预算编制值的差异率。提高预算编制准确性，鼓励根据自身情况上报预算目标。(3)红灯预警比率。为了反映各责任中心的预算执行效率和效果，强化预算监控力度，使企业预算管理的关键项目、关键业绩指标能在预算执行过程中得到有力的掌控，从而达成企业战略目标。(4)审计报告意见类型（内外）。,预算考评体系,2、预算考评指标体系的构建,财务指标、非财务指标、修正指标、否定指标考评内容：预算管理本身，预算执行及结果动态考评,（4）否决指标,/包括各种可能