财务控制(4)

第8章财务控制,第一节财务控制系统,财务控制是对企业财务计划、融资、投资、资产管理等环节实施情况的约束和指导，也是对企业取得资金、投放、使用和分配的约束活动。企业的财务控制系统包括许多方面，具体来说，可以从组织、考核与激励等方面进行管理。一、财务控制过程,决策,制定预算和标准,计算应达到的标准,对比标准与实际,提出控制报告,记录实际数据,分析与调查,评价与考核,激励,采取行动,经济活动,预测,财务控制的过程包括如下环节：,1、进行财务决策：围绕企业财务目标选择各种行动方案；2、制定预算和标准：用具体数字表示财务计划和有关标准；3、记录实际数据；4、计划应该达到的标准；5、对比标准与实际；6、差异分析与调查，发现产生差异的具体原因；,7、采取行动：根据产生问题的原因采取行动，纠正偏差，使各个经营活动按照目标发展；8、评价与考核；根据结果对部门或各项业务进行平均考核。9、激励：根据评价与考核结果对执行人进行奖惩；10、进行新的经济活动状况预测，为下一步决策提供依据。,二、企业财务控制系统的构成,财务控制系统包括：组织系统、信息系统、考核系统和激励系统。1、组织系统组织是指人们为了一个共同的目标而从事活动的一种方式。划分责任中心：有效地进行财务控制，就必须根据企业组织机构的状况，将企业划分成若干个责任中心，责任中心必须有十分明确的、由其控制的行动范围。,按其所负责任和控制范围不同。责任中心可有：成本中心、利润中心和投资中心。（1）成本中心：以达到最低成本为目标的组织单位。（2）利润中心：以获得最大净利润为目标的组织单位。（3）投资中心：以获得最大的投资收益率为经营目标的组织。,2、信息系统,财务控制系统的另一个组成部分是信息系统，它就是责任会计系统。责任会计系统是企业会计系统的一部分，负责计量、传递和报告财务控制使用的信息。,3、考核制度考核制度是财务控制系统发挥作用的重要因素。考核制度的主要内容有：（1）制定代表责任中心的一般目标。它因责任中心的类别不同而不同；（2）规定目标尺度的唯一解释方法；（3）规走业绩考核标准的计量方法；（4）规定业绩报告的内容、时间、详细程度等。,4、奖励制度奖励制度是维持控制系统长期有效运行的重要因素。有正面奖励和负面奖励，又可分为货币奖励和非货币奖励。建立奖励制度的关键是要规定明确的奖励办法，让被考核人员明确业绩与奖励之间的关系，知道什么样的业绩将会得到什么样的奖罚。,三、责任中心,1、成本中心责任中心，如果不形成或者不考核其收入，而着重考核其所发生的成本和费用，这类中心称为成本中心。成本中心一般没有收入，即没有销售职能。有时可能有少量收入，但不是主要考核内容。,分类：成本中心有两种类型：标准成本中心和费用中心。标准成本中心，必须是所生产的产品稳定而明确，并且已经知道单位产品所需的投入量的责任中心。费用中心，适用于那些产出物不能用财务指标来衡量，或投入和产出之间没有密切关系的单位。这些单位一般包括行政管理部门以及某些销售部门。,2、利润中心,一个责任中心，如果能同时控制生产和销售，既要控制成本，又要对收入负责，但没有责任或没有权力决定该中心资产投资水平，称为利润中心。利润中心有两种类型:自然利润中心和人为利润中心。（1）自然利润中心，它直接向企业外部出售产品，在市场上进行购销业务。（2）人为利润中心，它主要在企业内部按照内部转移价格出售产品。,选择利润中心评价指标,四种选择（形式）：边际贡献(A)收入变动成本；可控边际贡献(B)A可控固定成本；部门边际贡献(C)B不可控固定成本；税前部门利润(D)C一公司管理费用.,对于评价指标的评价边际贡献不够全面；部门经理可控制某些固定成本，且固定与变动的划分上有一定选择余地。导致部门多支出固定成本，减少变动成本支出。可控边际贡献评价部门经理最好。注意可控和不可控成本的区分。部门经理有权处置的固定资产则为可控的，反之，则是不可控的。部门边际贡献评价部门业绩最好,(3)内部转移价格制定防止各部门之间转嫁责任和各个责任中心之间业务不清。使每个利润中心都能作为单独的组织单位进行业绩评价。引导下级部门采取明智的决策，生产部门根据目标进行产品的供应，采购部门根据目标进行采购。可以考虑的转移价格有以下几种：市场价格；以市场价格为基础的协商价格；变动成本加上固定成本.,3、投资中心投资中心是指某些分散经营的部门，即可以控制产品价格、确定产品种类、又具有控制投资规模和投资类型等投资决策权的部门。投资中心不仅能控制成本和收入，而且能控制占用额资产。因此应该衡量其利润，以及利润与所占用资产的贡献。评价投资中心业绩的指标通常有以下三种选择：（1）投资报酬率,例如：某部门资产200000元，税前利润50000元，投资报酬率为25。,投资报酬率考核的缺点：部门经理会放弃高于企业资金成本但是低于本部门投资报酬率的机会；减少现有的投资报酬率较低但是高于资金成本的某些资产，损害企业整体利益。例如：部门经理面临投资报酬率为15的投资机会，投资额为100000元。企业资金报酬率为10，如果采纳这项投资，部门的投资报酬率(50000+15000)/(200000+100000)21.7，,（2）剩余收益剩余收益部门利润部门资产应计报酬部门利润部门资产资金成本率剩余收益的主要优点是：业绩评价与企业整体利益一致，可以促使部门经理采纳高于企业资金成本的决策。根据上例资料：目前部门剩余收益500002000001030000元采纳投资方案后收益收益=（5000015000）3000001035000元增加收益5000元，对于企业整体和部门都有利。,第二节标准成本控制,一、标准成本系统的组成标准成本系统包括标准成本、差异分析和差异处理三个部分组成。1、标准成本标准成本是在经过精确的调查、分析与技术测定而制定的，用来评价实际成本、衡量工作效率的一种预计成本。在标准成本中，基本上排除了不应该发生的“浪费”，因此，被认为是一种“应该成本”。单位产品标准成本：又称为成本标准，等于单位产品标准耗量标准单价,标准成本分为理想标准成本和正常标准成本。理想标准成本是理论上的成本标准，是在最优生产条件下，最优秀的员工全力以赴，不存在废品损失和停工时间等条件下达到的最低成本。正常标准成本是指在效率良好的条件下，员工、设备、物资利用达到中等水平时，制定出来的标准成本。一般低于历史成本水平，高于标准成本水平。,2、成本差异分析,成本差异是产品实际成本与标准成本间的差额。成本差异分析是指确定成本差异的数额，将其分解为不同的差异项目，在此基础上调查差异发生的具体原因并提出分析报告。,成本差异=实际成本-标准成本=实际数量*实际价格-标准数量*标准价格=实际数量*实际价格-实际数量*标准价格+实际数量*标准价格-标准数量*标准价格=实际数量*（实际价格-标准价格）+（实际数量-标准数量）*标准价格实际数量*（实际价格-标准价格）-价格差异（实际数量-标准数量）*标准价格-数量标准,成本差异项目包括八类：直接材料量差直接材料价差直接人工量差直接人工价差；变动制造费用耗费差异（价差）变动制造费用效率差异（量差）固定制造费用耗费差异固定制造费用能量差异。,（1）直接材料的成本差异材料价差和材料量差。材料价差=实际数量*（实际价格-标准价格）材料量差=（实际数量-标准数量）*标准价格例如：当月生产产品2000件，用原材料6000千克，材料单价0.50元/千克；材料的单位产品标准成本1元，每件消耗材料2.5千克，单价0.40元。材料价差=6000*（0.50-0.40)=600元材料量差=(6000-2.5*2000)*0.40=400元直接材料的成本差异=实际成本-标准成本=6000*0.50-2000*2.50*0.40=1000元,(2)直接人工的成本差异包括价差和量差价差:实际工资率与标准工资率之间的差异,又叫工资率差异。=实际工时*(实际工资率-标准工资率)量差:实际工时与标准工时之间的差异,又叫人工效率差异.(实际工时-标准工时)*标准工资率例如:当月产量2000件,实际工时12000小时,支付工资36000元;直接人工的标准成本是10元,即单件标准工时5小时,单位人工2元.工资率差异=12000*(36000/12000-2)=12000元人工效率差异=(12000-2000*5)*2=4000元人工成本差异=实际人工成本-标准人工成本=36000-2000*5*2=16000元,(3)变动制造费用差异价差:变动制造费用的实际小时分配率,又称耗费差异。实际工时*（实际分配率-标准分配率）量差:实际工时与标准工时的差异,又称变动费用效率差异.（实际工时-标准工时）*标准分配率例如:当月产量2000件,实际工时12000小时,实际发生变动制造费用12000元.变动制造费用标准成本为8元/件,即每件标准工时4小时,标准分配率2元/小时。变动费用耗费差异=12000*（12000/12000-2）=-12000元变动费用效率差异=（12000-2000*4）*2=8000元变动费用的成本差异=实际成本-标准成本=12000-2000*8=-4000元,（4）固定制造费用的差异分析分为耗费差异、能量差异。耗费差异：固定费用的实际金额与预算金额之间的差异=固定费用实际数-固定费用预算数能量差异：固定制造费用预算数与标准成本的差异=预算成本-标准成本=（生产能力-实际产量标准工时）*标准分配率,例如：当月产量2000件，固定制造费用24000元，实际工时12000小时。企业生产能力（能量）为2500件，即12500小时。每件产品固定制造费用的标准成本为10元，即标准小时5小时，标准分配率2元/小时。固定费用耗费差异=24000-12500*2=-1000元固定费用能量差异=12500*2-2000*5*2=5000元固定费用成本差异=实际固定费用-标准固定费用=24000-2000*10=4000元,第三节目标成本与责任成本控制,一、目标成本的概念目标成本又称成本目标，是指根据预计的销售收入扣除目标利润计算出来的成本。二、目标成本的确定1、目标成本的初步测算目标成本预计销售收入一目标利润,目标利润的确定方法有：（1）目标利润率法目标利润预计销售收入同类企业平均销售利润率或目标利润本企业净资产同类企业平均净资产利润率或目标利润本企业总资产同类企业平均资产利润率（2）上年利润基数法目标利润上年利润（1利润增长率）2、目标成本的可行性分析是指对初步测算得出的目标成本是否可行作出分析和判断。,3、目标成本的分解自上而下按照企业的组织结构逐级分解，落实到有关的责任部门。目标成本的分解方法有以下几种：（1）按照管理层次分解：将目标成本按总厂、分厂、车间、班组和个人进行分解。分解的内容包括料、工、费三项；（2）按管理职能分解：将成本在同一管理层次按职能部门分解；（3）按产品结构分解：把产品成本分成各种零部件成本和总装成本，分派给各责任中心；（4）按产品形成过程分解；（5）按成本的经济内容分解：产品成本分成固定成本和变动成本；再把固走成本进一步分解为折旧费、办公费、差旅费等。,目标成本,二级目标成本,三级目标成本,三级目标成本,二级目标成本,二级目标成本,三级目标成本,三、责任成本的概念,责任成本是以具体的责任单位（部门、单位或个人）为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本，是特定责任中心的全部可控成本。可控成本是指在特定时期内、特定责任中心能够直接控制的成本。可控成本与非可控成本：按照能否决定成本的发生，是否承担成本发生的职责进行划分。,四、责任成本的确定确定责任成本的关键是弄清楚各责任中心能控制哪些成本费用项目。可以按以下原则确定责任中心的可控成本：1、责任中心通过自己的行动能有效地影响一项成本数额，该成本为可控成本；例如原材料。2、责任中心有权决定是否则使用某种资产或劳务，这些资产或劳务的成本为可控成本；例如高级工人。3、责任中心虽然不直接决定某成本，但上级规定他可以对该项成本的发生施加影响，并产生重要作用，该成本为可控成本。例如设备大修理。,五、责任成本的考核,责任成本的考核，涉及成本控制报告、差异调查和奖惩等。1、成本控制报告主要内容如下：（1）实际成本资料，它回答“完成多少”；（2）控制目标的资料，它回答“应该完成多少”；（3）两者之间的差异和原因，它回答“完成得好不好，是谁的责任”。,2、差异调查发生差异的原因很多，可以分为三类。（1）执行人的原因，包括过错、没经验、技术水平低、责任心差、不协作等；（2）目标不合理，过高或过低，或者情况变化目标不适用；（3）实际成本核算有问题，包括数据的记录、加工和汇总有错误，故意的造假等。3、奖励与惩罚奖励是对超额完成目标成本行为的回报，惩罚是对没有完成目标成本的回报。,传统成本控制方法,制约传统成本核算因素,成本实际发生100%80%66%成本可变更比率产品构思详细设计生产产品使用阶段/开发/维护废弃生命周期与成本决定、成本发生、变更,产品生命周期成本累计,第四节财务控制新思想,一、作业成本控制二、实时控制系统,一、作业成本（ABC)管理,作业成本管理系统（ActivityBasedCostManagementSystem）是以作业为动因的成本管理，目的在于增加顾客价值以及从提供价值中获利，它以作业成本计算为主要信息源，包括作业分析（ActivityAnalysis）、动因分析（DriverAnalysis）和绩效评估（PerformanceEvaluation）。公司的作业管理模型把管理的注意力集中到制定出作业增值的内容上，从而使它能够保证每一次作业都是按时、高效完成的。,作业管理系统的成本报告提供了以下内部所需信息。消除重复作业减除非增值作业选择成本标准消除不良动因（baddrivers）提高对客户服务的水平防止次品的产生和复杂的生产过程根据Alpha公司的会计要求，作业管理已经成为公司进行管理和发展提高的基础。,作业成本控制图,二、财务实时控制,1、财务控制的历史沿革：财务控制理论与实务是随着时代的变革、经济环境的变化、竞争的加剧、内部管理的需要而不断丰富、发展和完善的。20世纪初期，为了应对西方股份公司规模日益扩大、所有权与经营权进一步的分工，蒙哥马利提出了“内部牵制”理论。通过职务分离和账务核对等手段，实现钱、账、物的控制。20世纪五十年代，随着西方工业革命的不断深入，企业经营活动日趋复杂，美国注册会计师协会首次提出了财务控制的概念，并明确了财务控制成为重要的内部控制方式，是企业中既相对独立、又与其他管理活动密不可分的一项重要管理工作。,20世纪六、七十年代，随着竞争的加剧，企业管理出现诸多新问题，很多工程师、数学家关注财务控制问题。他们与会计学者紧密配合，利用工程学、数学以及会计学的理论，重点在策略控制、存货/产量控制、信息控制和内部控制等四方面进行了深入研究，并在实践中加以实施，使得财务控制从保护资产型控制扩展到指导生产型控制。20世纪八十年代，信息技术对企业组织结构产生了巨大影响，人们转向管理时空的秩序研究，探讨财务控制的关系、组织与行为的方法等，探讨财务控制对企业经济效益和效率的影响，逐步将财务控制从指导型控制扩展到追求效益型控制。20世纪末至今，信息技术革命和经济全球一体化趋势给世界各国经济发展带来了深刻的影响。很多企业将信息技术应用到企业管理中，建立ERP系统，从传统控制向信息化控制转变。,2、财务实时控制内容,（1）在控制目标上从“确保资产的安全完整的财务控制目标或单一利润最大化的财务控制目标”发展成为“提高企业经营效率和效益从而实现价值增值的控制目标。（2）在控制内容上由资金或资本会计要素的单项变动控制发展成为价值链、价值链系统、价值链网络和数字价值链等的多维控制。（3）在控制方式上强调实时控制(Real-timecontrol)一一在经营活动的过程中进行的控制，或者说是在各项作业进行中所进行的控制，即从适时控制(timelycontrol)向实时控制转变，实时性是其最重要的特点。（4）在控制信息上强调“利用三量信息和非会计信息进行控制，即从利用会计信息或货币量发展成利用时间量、实物量、货币量三量信息进行控制。,3、财务控制的特点（信息技术）,以网络为代表的信息技术的发展和在会计中的运用，使得信息传递、信息处理、信息共享与手工环境有了质的飞跃，要利用信息技术改变财务控制观念。从控制时间的视角理解，每天、每月、每年的经营活动时时刻刻都处于财务控制之下，实时控制