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质量基础知识介绍,质量是企业的生命安全第一品质至上,质量管理部汪莉2010年12月,对质量的要求,品质就是安全1、战场人遭遇敌人，你首先举起枪，而倒下的却是你-不是你没准，而是碰到一颗臭弹！2、你终于尝试了一次跳伞，而确再也不能尝试其它任何东西-因为降落伞没有打开！3、省吃简用攒钱买了辆私家车，可你却把它直接开到了河里-因为转向失灵了！4、还有什么比发现月饼中有个苍蝇更恶心的吗？-有，吃了一口之后，发现5、如果我告诉你，乐园的过山车不能保证不拖轨-你还敢鼓励女朋友去坐吗？6、1986年4月26日，原苏联切尔诺贝利核电站爆炸，受放射性物质严重伤害的有237人，有13万居民被迫紧急疏.,什么是质量?,质量的定义:狭义的定义：质量（Quality）：产品、体系、或过程的一组固有特性满足顾客和其他相关方要求的能力。注：“质量”可使用形容词如差、好或优秀来形容。广义的定义：质量（Quality）：公司全面管理目标的实现。如：供方的控制、成本、顾客满意度、新产品开发周期、生产周期、库存周转频次等。,1.零缺陷：作为出身于医学世家、自己也开过诊所的克劳士比，在克罗斯莱公司和本迪克斯公司工作期间，担任质检员、质量工程师和可靠性工程师，并作兼职售货员，使他用医学的思维和售货员的逻辑思考工业组织，提出了“缺陷预防”的概念和质量的基本定义。零缺陷管理哲学（Crosbyism）基本原则：一个核心：第一次就把正确的事情做正确二个基本点：有用的和可信赖的三个需要：任何组织都要满足客户的需要、员工的需要和供应商的需要四个基本原则：质量就是符合要求；预防的系统产生质量；质量的工作准则是零缺陷；必须用质量代价（金钱）来衡量质量表现零缺陷基本含义是：FFirst：首先，决定你需要采取ZD战略，并AAnnounce：宣布一项清楚而明确的质量政策NNext：其次，通过行动展示管理层的决心，同时AAssure：确保每一个人都接受教育，以便能够实施质量改进TThen：然后，要动手根除向“不符合”妥协的机会IInsist：坚持每一家供应商都这样做CConvince：说服每一个人使他们明白大家本来就是相互依存的SSatisfy：让客户满意是第一、最后以及随时随地都要做的事情,基本概念,2.三检制自检：自己检验。互检：班组长检验；班组长责任制。专检：检验员检验。检验的职能：鉴别、把关、报告、监督。检验方法：感官检验（视觉、触觉、听觉、味觉、嗅觉）。不合格品处置方法：让步接收，返工/返修，报废，改作他用。,3.常见缺陷及班前检查焊接常见缺陷：咬边、气孔、焊瘤、塌陷、烧穿、凹坑、裂纹、未融合、未焊透、夹渣产前检查：焊条、焊丝规格型号；试片检测、设备参数、夹具完好。总装常见缺陷：产品外观：凸起、凹陷、粗糙不平、损伤、有色差；防护罩：不平整均匀、翘曲、凹陷；零部件外露结合面：边缘不整齐、不均匀、错位；门、盖的结合面不贴合、周边间隙不均匀超差；阶差（面差）超差；外露焊缝修整不平直、不均匀；埋头螺钉突出于零件表面、装配孔偏心（双眼皮）、螺栓尾端应突出于螺母端面2-3扣、外露轴端应突出于包容件端面，突出时为倒角；外露零部件表面不应有磕碰、锈蚀、螺纹不得有损伤；镀件应色泽一致，防护层不得有褪色脱落现象；线路排布应整齐美观、有固定夹，管道不应有扭曲、折叠现象；成品零部件未加工表面应涂以深色涂料。产前检查：使用工具、定力工具校准、工装货架盛具器具、设备参数。,三不原则,三不,不接受,不制造,不流出,三现主义,三现,现物,现状,现场,现状表述内容,1、机种、零件名称/号码2、发生场所/环境/使用条件3、发生的现象/问题4、发生日期5、引擎号码6、发生件数/严重性7、行驶里程/耐久性8、制造日期/批重性9、出车日期/库存性10不良物品质确认11量产中品质水准确认12开发阶段品质水准比对13设计变更履历14其他异常履历15标准确认（图面、作业、QC工程检验）,五原则,五原则,把握现状,查明原因,适当对策,效果确认,源流回馈,WHO谁类型、种类、受影响的部分。WHAT什么问题的症状，尽可能使用图表，将问题表达清楚。WHEN何时记入问题发生的日期。WHERE何地记入问题发生的场所。WHY为什么具体的内容HOW怎么样问题是怎样发生的HOWMANY什么程度问题发生的量，程度。,把握现况-5W1H,查明原因,查明原因,查明原因,4M分析,5W分析法,特性要因图,再现试验,不良原因,流出原因,问题,要因,真因,NG再现,OK再现,不良再现,（制造面）,（流出面）,Q&A、WHYWHY分析1、通过WHY、WHY的反复5次进行分析找出真因。2、WHY、WHY的疑问必须使之与问题现象相关联，建立系统来进行。3、WHY、WHY的分析要从问题发生的原因（或叫硬件方面的原因）和流出原因（又叫软件方面的原因）两方面进行。4、WHY、WHY分析的信息来源，基本上是以特性要因图为基础。5、为了说明真因，可以加入插图。,查明原因,适当对策,临时对策,永久对策,对策情报传达,已流入市场处理库存成品处理半成品处理不良品处理,制造面、流出面之治本对策水平展开对策,工程作业者进料检验者市场服务者（品质通报）,（避免再发）,（防止恶化扩大）,1、针对发生的问题采取临时对策与永久对策。2、发生对策（硬件对策）流出对策（软件对策）a.因为可能由对策带来新的问题，需要对这些潜在问题进行分析、评价（预测）。b.查明可能会演变或问题的潜在原因。c.制订作为预防手段的计划。,采取对策,效果确认,对策内容之执行成效,实际品质水准效果确认,临时对策之执行成效,永久对策之有效性,零件之品质特性（制程能力的改善）完成品之品质水准耐久品质水准确认市场品质状况确认,源流回馈,标准类反应,S.O.P修订,图面零件检验标准QC工程有作业标准试验规范限度样品,疑问点：利润很高吗？增加成本没关系吗？说明：1.利润=售价-成本成本UP,自然利润降低。2.解析对策成本面结果有三种:a.成本UP:需有UP的合理原因,需检讨合理与不合理b.成本不变动c.成本下降:GOOD3.成本UP部份由厂商吸收,虽然不影响SY,但对总体成本仍是上升的,亦非好之对策。,增加不必要成本,解析对策必须顾虑成本面,疑问点：以前为何不会发生不良，现在才发生？一定是哪里有变更，变化点在哪里？思考：不良隐藏於变化点中。分析方法：4M1D里寻找真因人Man：人员有否更换，有否依标准作业、人员之士气等。机Machine：机器设备、镆、治、检、工具有否调整、变更等。材Material：材料有否改变、前工程流入件不良等。方法Method:标准有否规定？标准是否明确？设计Design:是否设计变更等。,变化点分析4M1D,意义：为什么-五层分析是一个形容词，代表追根究底的意思，其目的在寻求真正的原因，并不是一次要作五次为什么分析，可以比五次少，也可以比五次多，只要能寻求出真正的原因。Q&A是5原则的关键1、在进行Q&A时,最重要的是提出正确的问题。2、如果错误的提问，就会得出错误的答案，无法掌握真因。在进行Q&A时经验会成为帮助，而重要的还是理解Q&A的做法。3、即使是经验少的人，如果能正确实行Q&A，也能够发现真因。,五层分析,1、在确认事故发生时，也发现了同样汽缸倒下来的情况，作业人员每一次都是同样地用手把它扶起来（还了解到一般9个里会倒1个）2、在事故发生时，作业人员的健康状况多少都有些疲劳和睡眠不足的情况。3、事故发生的频率这种事故这一次是头一回发生，但是根据特性要因的分析结果认为潜在的发生可能性很高。,解决问题5原则表,1-B对事实的把握（对零部件的确认结果、原因分析、现在正在生产的该零部件的品质状况）,记入要领,右手腕受伤,材料,方法,人,设备,注意不够,疲劳,睡眠不足,没有反馈,不知道方法,作业标准不完善,汽缸倒了,用手扶起来,手被夹住,支架位置离作业人员太近,支架材料,刚性,作业标准不完善,没有关于汽缸倒下来的内容,作业人员不知道反馈方法,作业标准没有关于汽缸倒下来的情报,未建立反馈体系,汽缸倒下来这一情况未反馈,再发防止,无标准制订标准有无标准有标准遵守不良时修改是否遵守不遵守不了解加强教育是否了解了解不合理修改标准是否合理合理调动（人员）,ISO/TS16949内容过程方法：PDCA模式P策划：根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程；D做：实施过程；C检查：根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果；A处置：采取措施，以持续改进过程业绩控制计划:控制产品所要求的体系和过程的文件化的描述.防错:为防止不合格品的制造而进行的产品和制造过程设计和开发。汽车制造过程：1.冲压；2.焊装；3.涂装；4.总装工程规范：工程标准/规范、技术文件生产件批准过程的文件:控制计划、FMEAs等记录控制：记录应保持清晰不得涂改、易于识别和检索。多方论证方法：采用多方论证方法进行产品实现的准备工作，包括：特殊特性的开发/最终确定和监视控；潜在失效模式及后果分析（FMEAs）的开发和评审,包括采取降低潜在风险的措施；控制计划的开发和评审。多方论证方法通常包括组织的设计、制造、工程、质量、生产和其他适当的人员。生产和服务提供的控制：控制计划、工作岗位易于得到的作业指导书、作业准备的验证、预防性和预见性维护、生产工装的管理、生产计划、服务信息反馈、与顾客的服务协议,最早是美国福特公司使用的经典质量问题分析手法1D:团队成员2D：问题描述3D：临时对策4D：原因分析5D：永久性对策6D：验证永久性对策7D：预防再发措施8D：团队激励,8D,成立团队公司明确团队队长由第一副总亲自担任；质保部负责召集和组织团队的活动；团队成员由包含与问题密切相关的技术人员或管理人员、相关的质量工程师组成。,1D,2D,描述问题为了容易找到问题症结所在防止问题再发生，应使用合理的思考及统计工具来详细地描述问题：发生了什么问题？发生地点？发生时间？问题的大小和广度？从这几方面收集关键资料。,3D,4D,围堵行动为使外部或内部的客户都不受到该问题的影响，制定并执行临时性的围堵措施，直到已采取了永久性的改进。要确保围堵行动可收到预期的效果。,找根本原因就问题的描述和收集到的资料进行比较分析，分析有何差异和改变，识别可能