苦日子下高精度的财务管控

苦日子下高精度的财务管控,一、财务管控是基于集团管控的支撑体系,1、财务管控的价值与所解决的问题,集团财务管控通常面临的挑战,以多级法人制的企业集团为基本范畴，由总部（母公司）站在财务战略与财务政策层面对企业集团财务活动所实施的整体性的战略规划、政策指引制度规范与决策督导，而不直接涉及各种日常的，琐碎的，技术操作性的财务管理事宜。,2、财务管控如何针对当下的危机发挥作用,算大账,成本账,盈亏账,会计账,先亏后赚小亏大赚此亏彼赚明亏潜赚,审慎保守账实相符摊销计提价值管理三流合一四流合一,沉没成本重置成本或有成本即期成本权益成本机会成本,3、用财务管控设计和运行来追求集团利润,产品利润,公司利润,集团利润,固定/变动成本结构，产品批量，盈亏平衡点，毛利结构,资产结构，周转，管理效率，产品组合,产业组合，协同效应，资金循环，内部市场，宏观调控,4、财务管控为什么成为重灾区？,1、大体量带来的海量信息和海量资源的整合难度2、跨行业带来的不同行业财务特征之间的冲突与可协同空间3、跨地域带来的财务信息分散与业务分散带来的集中难题4、高速度带来的风险与收益之间的取舍难题5、民企强攻小概率事件的赌博发展模式与其成功带来的悖论6、缺乏决策与分析体系支撑的粗放经营下被放大的难题7、多层次高代理成本下的母子博弈带来的集中管理无力8、纯控股心态带来的远离子公司业务的甩手掌柜综合症9、产融结合带来的发展契机与处理难题10、对法务理解的缺失导致控制无力11、上市公司缺乏后市管理导致持续融资能力崩溃12、集团管控混乱导致的组织与绩效无力支撑财务管控,5、华润集团财务管控破解失血、贫血和淤血,二、财务管控大体系,1、财务管控的四个层次,2、财务体系成为总裁的战略支撑体系必须达到的十个要求,以财务战略为先导以全面预算为主线以资金统筹为核心以交易核算为基础以职能衔接为接口,以团队建设为保障以制度流程为载体以信息系统为平台以偏差改进为手段以风险内控为驱动,3、财务管控的绩效评价,集团战略解读,愿景使命,集团战略五要素,战略目标分解及定位赋予,集团管控,财务管控,全面预算管理,经营预算,采购预算,研发预算,预算执行分析/预算调整,管控组织,集团财务,子公司财务,外派财务总监,制度与流程,管控内容,预算与绩效考核,内外部审计稽核,管控手段,管控组织,管控制度与流程,管控对象,财务管控的持续改进,部门设置,职能划分,岗位设计,财务管控体系诊断模型管控手段是否有效？管控组织是否健全？管控制度是否完善？管控流程是否合理？管控内容是否缺失？,权限设定,4、财务体系优化六部曲,组织结构、流程和信息系统管理不顺的危害举例公司发展战略难以贯彻公司没有为战略发展很好地分配资源内部各单位利益不一致，各自为战，一盘散沙内部机构繁复，冲突不断，协调困难，效率低下内部流程繁琐且不合理财务核算不清，帐务混乱，为决策提供的信息少财务控制不力，内部浪费严重，案件频发投资、资产管理低效，经常造成损失,三、财务管控核心模块,1、财务战略,2、财务管控模式,多层次财务管控操作,财务管控的优化与发展,多层次财务管控组织与权责,多层次财务管控制度与流程,集团财务管控要点确认,多层次财务治理与宏观管理,管理线,业务线,辅助线,财务战略管控制度管控出资人财务管理者财务财务经理财务体系建立财务管理报告体系,全面预算体系融资管控投资管控资金管控资产管控财务派驻人员管理成本与费用专项管理子公司业务指导,1.信息管控2.沟通机制3.组织效能评价4.监察5.审计,集团管控-集团财务管控原则,集团战略-集团财务战略，各层次定位,集约化倾向的财务管控模式,围绕着财务管理活动循环设计管控广度和深度,权益：实收资本资本公积盈余公积未分配利润,负债：流动负债长期负债,货币资金,储备资金,生产资金,成品资金,营业收入,补偿成本费用,营业利润,工资等支出,固定资产,对外投资收益,对外投资,营业外收支余额,税负,税后利润,利润总额,股息红利,提公益金,提公积金,弥补罚款,投资,筹资,资金的分配,折旧,未分配利润,3、财务组织与制度,委派制,集团直接委派子公司的财务负责人；子公司的财务人员列为集团总部财务部门编制；子公司的财务机构作为集团财务部门的派出机构。,指导制,子公司的财务负责人由子公司总经理提名，由子公司董事会聘任或解聘；集团只能通过子公司股东会、董事会影响子公司财务负责人的产生；集团财务部门只能对子公司财务部门进行业务上的指导，无权对子公司财务部门发布命令。,监督制,子公司在决定自身财务部门的设置上有很大的自主权；集团基本不干预，但向子公司派出财务总监或财务经理，负责监督。,发展趋势：财务委派与专业归口管理相结合内控合规与内部财务立法相结合能力提升与多向职涯通道相结合,母子公司财务部门总体分工,总部财务战略制定在子公司治理结构中影响财务建立统一的财务制度与内控财务报告体系预算管理强化投融资管理资金，资产管理财务人员派驻管理成本，费用等支出性管理标准与政策主导财务信息化，打通接口总部的咨询与变革,成员企业遵循财务制度与内控财务报告体系执行强化预算制定与执行投融资执行配合资金，资产管理配合成本，费用等支出性管理核算体系细化财务信息化运维，需求反馈协同配合制度与措施的优化特殊问题沟通与解决,集团对下属企业的财务组织控制的常用手段,控制下属企业财务人员的数量编制,集团对下属企业财务组织控制手段,对下属企业财务部门及各科室的职能及工作内容提出明确要求,对下属企业财务人员的基本素质及任职资格等作出规定,下属企业财务负责人由总部委派或指定,控制下属企业财务部门各科室及岗位的设置,总部对下属企业财务部门履职情况进行检查并考核下属企业财务负责人,中航工业集团的财务管控观,由传统财务管理走向价值管理的转型突破,由成本要素管理走向EVA导向的价值链延伸全成本管理的转型突破,由两层级管控走向三层级管控的转型突破,2009年起在3年内建立起与中航工业新战略、新体制相适应，符合现代企业制度要求的集团财务管理新机制，集团整体财务管理水平达到国内一流；5年后中航工业财务管理体制走向成熟完善，集团整体财务管理基本达到国际同行业先进水平。,中航工业集团财务管控十二字方针,强调的是呼应集团管控层级调整，打造三级财务管控体系。集团公司发挥投资者财务职能，核心内容有五件事：制定财务政策；制定财务规划；财务资源的优化配置；财务系统风险管控；收益管理。直属单位构建投资者财务与经营者财务两者融合的财务管理模式。既继承原集团公司具体的经营者财务管理下放的所有职能，又在集团公司的授权下，对成员单位履行投资者管理职能。成员单位的财务管理由目前经营者财务+部分投资者财务功能，随着改革的深入，最终建立以经营者财务为主体的财务管理模式。,强调的是通过制定财务发展规划促进集团战略实施。把集团战略用滚动预算的方式描绘出来，使集团战略数字化、可视化，把战略目标与年度目标有机地、连续地、可验证地融合在一起。财务发展规划分两部分：财务目标与财务管理。通过五年预算，我们把集团公司的“万亿”目标，按规模、效益、运行质量、风险控制和股东回报等五类指标在一个平台里进行配置。这不是配置今天，而是配置未来，配置从现在到未来的发展速度和发展进程，这种配置就是集团公司财务管控的重要体现。财务发展规划的另一部分就是要创新推进财务管理五大体系建设，即全面预算管理体系、财务内部控制管理体系、成本管理体系、信息管理体系和财会队伍体系。,强调的是按照集团公司“放权放手”战略部署，围绕直属单位做实提供助力，集团公司财务重心转到财务管控，经营者财务职能下放直属单位，尽快促进直属单位成为市场经营主体，即成为融资、信贷、财政预算主体以及集团总部授权下的投资主体，会计责任的第一主体，同时进一步强化直属单位的股东回报意识和能力。,强调的是面向直属单位和成员单位提供平台性支撑，在制度建设、观念转变、方法改进上发挥总部财务的引领作用，树立全新的财务客户观，将财务管控和战略决策支持相结合。,强调的是追求财务价值的创造和财务能力的提升，在集团财务系统确立“诚信、规范、创新、协同”的财务管理理念，对国家相关部门的协调，对集团公司和直属单位之间的协调、对直属单位和直属单位之间的协调。,强调的是建立健全内部控制体系，建立防范财务风险的长效机制。健全财务内部控制制度和流程，明确关键控制点，加强内部控制自我评估，定期开展内部控制审计，不断改善内部控制薄弱环节。其次是抓住重点，规范公司治理和财务治理，有效防范财务经营风险。,财务团队能力的打造重点着力于四个方面,国泰君安财务共享,是一种将一部分现有的经营职能（BUSINESSFUNCTION）集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，独立提供集团企业的专项职能服务。,财务共享管控服务管理模式,本质,定位,做法,各成员单位的会计业务运作中心；财务管控和服务中心；资金管控中心。,总部通过财务共享管控服务中心将各个营业部的财务权限上收，在区域管理总部设置派出机构，统一处理审查、记账、支付、监督、报表及核对等基础性会计作业，提高了财务数据传递的及时性和准确性。由于各营业部只负责单据填报工作，大大减少了基层营业部财务岗位的人员需求，总部的原业务监督岗位也不再必要，总部的管控职能可以更多地聚焦在预算编制、预算执行控制和执行效果分析上。此外，由于一线业务的及时、准确，也为制定财务政策，编制预算提供了更为准确、可靠的依据。,基层财务机构合并基层清算业务工作量节省基层财务工作人员集约化请购单预审，集中采购可能集中支付，控制资金头寸管控成本与管控不利造成的隐性成本,一线信息及时准确获取战略决策和执行质量预算和资金计划高效,支出申请,财务初审,业务审核,财务复核,财务复核,会计核算,分支机构,区域财务,区域负责人,财务共享中心,资本性支出费用支出手续费支出日常资金收支其他涉及自由资金的支出,4、财务决策与权力体系,财务战略,财务流程,财务保障系统,投资管理,税务管理,财务核算,财务信息系统,财务报告,筹资管理,资产管理,成本管理,财务战略与管控模式,1,5,6,7,4,8,2,3,财务组织设计,财务会计流程,风控管理,预算管理,绩效评价,资金管理,管理会计流程,9,10,11,12,13,14,15,内控,财务制度设计,16,对于权力和权利的个性化解读,审核（审查、核对、审议、会签等）,决策（决定、批准、裁决、否决等）,知情（备案、通报、查询、参会等）,建议（提议、提案、推荐等）,+,-,权威性,-,+,参与程度,基本股东权包括资产收益权、重大决策参与权和管理者选择权。单独股东权包括知情权、退出权；而少数股东权包括公司解散申请权、股东会临时提案权，等等。单独或少数股东权体现了对弱势股东的保护，其行使需要通过具体股东权实现。具体股东权涵盖了股东分红权、转让出资权、公司增资扩股优先投资权、股东知情权、股东会自行召集权、临时提案权、公司解散申请权、退出权等。,股东权利,股东会职权,职权矩阵,集团财务管控事项需要书面化、机制化定期修订,下属公司,高频次运营事项,高程序性固化标准事项,高常态规律性事项,高市场扰动响应事项,主要影响因素：集团战略利益相关方发展阶段管理成熟度风险认知领导风格企业文化,授权的层次,国家电网公司的财务集约化,总体思路和工作目标增强公司财务管控能力，提升运营效率和效益为目的，以财务资源的集团化、集约化运作为中心，以建立适应现代企业制度要求、科学高效的财务集约化管理体系为目标，以优化调整财务职责权限及组织结构为组织保障，以公司一体化企业级信息系统为技术支撑，全面推行财务管理“六统一”（统一会计政策、统一会计科目、统一信息标准、统一成本标准、统一业务流程、统一组织体系）、“五集中”（会计集中核算、资金集中管理、资本集中运作、预算集约的调控、风险在线监控）。整体规划，分布实施，国家电网各分部基本利用了两年左右的时间，基本实现财务集约化管理，有效提升了公司的财务管理水平。在整体实施、统筹设计、协同推进、平稳过渡四项基本原则的要求下，电网公司制定了本单位实施财务集约化管理的具体实施细则，实施过程中，在基本方案基础上进一步强化、深化相关管理措施，创新财务管理体制机制和方式方法，推动财务集约化管理水平的继续提升。,六统一示例,统一会计政策按照国家会计政策出台以及公司会计实务发展的需要，重点规范各类资产、负债的确认原则、分类标准、计量方法；电力主业及其他业务收入的确认原则、计量标准和账务处理方法；各项成本的开支范围、列支标准、内部管理程序和账务处理方法；金融资产的相关业务的会计确认和计量；基建支出的核算原则、转资条件和账务处理方法；折旧、摊销、减值准备、涉税事项的会计处理方法；财务报表和报告等会计信息的披露内容、程序；合并报表范围及其变动的处理方法；前期会计差错的处理标准、审批程序和方法；施工和修造企业的会计核算内容等等。,统一会计科目新的国家电网公司会计科目体系按照五级科目框架，覆盖各单位所有经济业务，将会计核算工作深入到经济业务的最底层，重点细化成本费用类明细科目，与标准成本体系和预算科目体系相衔接，清晰界定可算内容和核算边界，从而为财务信息的深加工提供丰富的基础数据。对于产业和金融单位，同步制定适应其业务特点的会计科目体系。公司总部统一管理会计科目体系，负责发布一级，二级及部分重要的三级及一下会计科目。各网省公司在公司总部明确固化的会计科目之下，增设下级科目进行明细核算。各市县级公司不得自行对会计科目进行调整，如有增设明细科目的需要应向网省公司提出申请，由网省公司在公司总部发布的会计科目体系框架下统一审核办理。,5、财务预算体系,稳健经营、持续发展,利润最大化,规避风险,销售收入,成本/费用,运营资本,投资建设,管理改善,财务监控,增加收入,降低成本费用,优化投资结构,提高资金利用率,提高品质,控制风险,销售规模,销售结构,销售价格,市场占有率,成本降低率,费用投入产出比,产能利用率,投资方向,投资规模,投资收益,应收账款周转率,存货周转率,财务费用降低率,安全运行率,产品合格率,研发投入比,客户满意度,现金流,资产负债率,不良资产,营销预算,资金预算,投资预算,成本预算,风险分析监控,管理指标改进,全面预算管理,全面预算是推动企业实现“稳健经营、持续发展”的重要工具之一,发展策略,关键成功要素,驱动因素,经营策略,主要KPI,基于预算管理系统的管理控制十大要点,逐步建立较为合理的内部价格和外部价格体系。条件成熟时，预算委员会下设价格定额中心销售收入直接进入母公司资金帐户，销售费用与销售效益挂钩按照招标采购、比价管理的原则，努力降低采购成本。建立定额管理体系，坚持费用包干和目标成本控制严格控制人工成本总量，进行增人不增资，减人不减资的工资政策和增人增资，减人减资的工资政策的权衡。投资在基建单位初审，投资部复审两级审核的基础上，实行审计和预算两级监督，形成逐级监督、相互制约的投资管理控制体系；必要时，设立资金结算中心，加强资金的集约管理，实行“季预算，月拨款”制度；划分收入、成本、利润、投资等四类责任中心，推行责任预算和责任决算制度，必要时建立“两级核算”体系；财务中心逐步形成计划资金、经营财务、资本投资三足鼎立；构建预算管理系统与决算信息系统、内部管理控制与外部资本控制系统、企业价值评估与管理业绩评价系统等六大系统；逐步实现国际跨国公司的“标竿管理”和“零基预算”。,6、财务报告体系,战略,根据战略性驱动因素，选择报告和分析领域，以及评估指标,对报告和分析领域指派负责角色包括分析角色和分析结果的分发和评估角色,建立可以提供分析结果的管理报告、分析模型和功能,实施可以提供分析结果的管理报告、分析模型和功能的分析系统,保证管理流程的一致、配合、和完整,结果,完善的财务分析和报告体系是实施管理的有效手段，而且是支持集团管理层进行决策的重要信息依据,信息系统的进步为财务管控的实现提供了硬件基础,财务信息的范围界定及内容,财务信息报告体系,管理报告,财务信息报告,例外事项报告,业务报告,经济分析报告,财务报告系统财务经营信息计划与预算控制报告,重大/偶然/非常事项特殊问题和困难,产供销业务报告管理层报告部门报告,宏观经济导向分析风险监控分析企业现状及发展分析资本运作决策分析融资决策分析,标准非标准定期非定期经常性,非标准非定期,标准非标准定期非定期作业管理的基础,综合性指导性标准非标准定期非定期,偏差分析是管控报告的重点，也是决策对话的窗口,四大分析着眼点1、理想与现实2、历史与当前3、同业与我们4、标竿在哪里,四大分析着眼点1、能扭转吗？2、能规避吗？3、能抵消吗？4、能止损吗？,四大分析着眼点1、能把握利用吗？2、能延展挖掘吗？3、能传递推广吗？4、能再次出现吗？,四大分析着眼点1、值得调整资源配置吗？2、值得调整原定计划吗？3、值得调整绩效指标吗？4、值得调整执行力度吗？,7、资金管控通则,统一筹资，增强整体信用度；统一投资，防止财务风险；统一账户，监控资金，防止违规；统一调剂，保障重点项目资金；统一内部结算，减少资金体外循环；统一对外结算，掌握资金流量、流向；核算资金占有成本，提高资金使用效率。,8、资产管理,内部资产使用有偿优化资产数量和结构降低资产无效/低效占用加速资产周转建立资产责任制度，杜绝无主资产提高资产使用效率/效益,现金现金等价物应收帐款存货无形资产投资固定资产其他资产,公司资产,财,物,海信资产管控案例,海信资产管理思路资产负债结构及资产负债率是否合理、健康；40%以内有无储存积压大量呆料列出12项6个月内未移动过的库存品，低价售出，控制采购信用帐款是否超期拖欠处理不必要的闲置资产投资评估，力避风险无形资产让售现金流量观察,海信成功财务分析案例降低负债中借款比率，降低资产中负债比率，控制资产负债率；关注负债结构与周转速度，不断清理，解决存货沉淀现象；子公司应收帐款与年薪制挂钩，一般不允许挂帐；降低投资风险，放开生产经营性投资，高度控制非生产经营性投资；资产管理处：技术改造与厂房更新；业绩考核指标：存货周转率、资产负债率,9、财务核算体系,会计法会计基础工作规范企业会计准则企业会计制度行业相关会计制度,会计核算办法档案管理办法财务信息系统管理办法固定资产管理办法费用报销管理办法资金管理办法预算管理办法,应遵守的法律法规,建立集团财务制度（会计内控制度,制定集团会计政策,固定资产折旧存货计价存货跌价准备坏账准备资产减值准备所得税核算,10、成本管理体系,战略性,策略性,经营性,变动,固定,成本的变动性,有效性,外部,低,低,高,高,内部,高效性,高,短期,长期,低,对决策的影响,决策的频率,对业绩的影响,准确性,专注性,所需的成本,借助对标推模开展成本费用管理,预算反馈与分析,成本分析,按成本性态分别分析固定和变动成本预算执行情况产品或服务数量的变化固定成本的主要组成、变动趋势、预算差异分析单位变动成本变动趋势、预算差异分析单位变动成本主要组成如单位材料成本、人工成本差异、趋势分析结合上述情况，对单位边际利润率进行差异分析分析影响成本的重要因素：生产经营组织的变化生产工艺、技术水平的变化产品结构的变化成本归集、分配方法的变化等,费用分析,分析销售费用、管理费用和财务费用的预算执行情况销售费用的主要组成、变动趋势，预算差异分析销售费用的主要构成分析管理费用的主要组成、变动趋势、预算差异分析财务费用的主要组成、变动趋势、预算差异与合理性分析分析影响费用的重要因素：销售组织的变化销售渠道、方式的变化管理部门组织结构的变化费用控制方法的变化借款规模的变化筹资手段、方法的变化等,止于至善：台塑集团的成本观,人事管理,营业管理,生产管理,财务管理,工程管理,资材管理,用料(半成品),缴库量,在制品盘点,效率奖金,退休金暂估,劳健保费暂估,薪资,交运资料(销货收入)(应收帐款)(销货成本),外销费用暂估,佣金,用料展开自动扣原料库存,领料,收料,外购成本暂估及计算,工程领料,工程付款(估验验收),一般费用(就源输入)制造费用营业费用管理费用,能源耗用,年奖暂估,付款,利息暂估,转固定资产,运费,外包工资,带料,外币兑盈损,帐项分摊,代扣,核心理念在台塑企业内，最常讲的一句话是：“多争取一块钱生意，也许要受外在环境的限制；但节省一块钱，可以靠自己努力，节省一块钱就等于净赚一块钱。”运作模式台塑企业各公司依其产业类别划分为若干事业部,使各个事业部都能够实际配合本身的组织编制、制造程序、产品结构等需要,统筹整体的产销作业,全盘规划经营目标,以符合产销一元化和责任经营的原则。,五大特色：一元统一、一日核算、追本溯源、异常改善、专案改进,11、内部交易核算体系,就集团而言，现在以及未来在运营中可能会发生大量的内部交易行为：,资产重组时的内部交易发生在公司调整产品结构、优化公司资产结构时的资产转让,融资中的内部交易包括母子公司之间和子公司之间资金借贷往来和提供担保,费用负担中的内部交易发生在公共受益的项目建设、研究开发、市场开拓、后勤服务、社会职能等所需费用的分担,租赁关系中的内部交易发生在厂房、设备、土地使用、商标及特许权的租赁,产品购销中的内部交易这是各类交易中占首位的方式。尤其是集团产业链中各成员的产品形成上下游关系的，从原材料采购、委托加工、产品销售及提供后勤服务等都有内部交易,技术研发中的内部交易这将成为未来内部交易的重要形式，包括新产品、新技术的研发投入，成果的转移、孵化和产业应用,神华集团与中国神华关联交易事项,（1）神华集团和中国神华将免费向对方提供信息系统硬件设施使用方面服务；（2）神华集团向中国神华提供产品和服务包括：炸药、信管、油料产品及其他相关或类似生产物料及服务，保安、物流及支援服务、投标服务及其他相关或类似辅助生产服务，社会保障及退休金管理服务、员工人事档案服务；中国神华向神华集团提供的产品和服务包括：供水、运煤车辆管理、铁路运输及其他相关或类似产品及服务；（3）产品和服务定价原则：凡有政府定价的，执行政府定价；没有政府定价，但有政府指导价的，执行政府指导价；没有政府定价和政府指导价的，执行市场价（含招标价）；前三者都没有的或无法在实际交易中适用以上交易原则的，执行协议价（即“成本+5%利润”）。,煤炭互供协议项下的煤炭互供执行市场价，即于同一地区或其附近地区，在正常商业交易情况下，按一般商业条款供应同等级煤炭的独立第三方当时收取的价格，或双方各自在当时当地在正常商业交易情况下，按一般商业条款向独立第三方供应同等级煤炭的价格。除非第三方提供的销售条件优于对方提供的销售条件，双方应优先购买对方的煤炭产品。,四、苦日子背景下的集团财务管控体系设计和运作,1、财务体系如何参与运营,财务战略,资金,全面预算,财务组织及委派,财务制度及政策,会计核算,财务报告系统,风险内控系统,财务信息化系统,成本,税务,投资,筹资,资产,内审,绩效评价,总部,子公司,关联交易,2、财务条线部门价值提升之道,3、经营常态“紧日子”的财务运作,4、巨亏困境的“苦日子”的财务运作,5、战略绩效管理的热点话题：EVA,EVA定义EVA（经济增加值EconomicValueAdded）即经营产生的经济利润，是在扣除资本占用费用后企业经营所产生的剩余价值。,“你一定要赚到超过资本成本的钱才算有利润。AlfredMarshall早在1896年就说过这句话，我在1954年和1973年也这么说过，感谢上帝现在EVA(经济增加值)使得这个理念得以系统化。”“我们通常所称的利润，即用于发放股利的金额，其实根本不是利润。只有当某业务项目获得了超出资金成本的利润，我们才能说盈利二字。交纳税款看似产生了真正的利润，但其实这无足轻重。企业的回报仍然少于资源消耗，这并不创造财富，而会损害财富。”,管理大师德鲁克,EVA与传统会计理论的本质差异,TCL集团基于战略牵引设计EVA调整事项,TCL集团EVA调整事项分为收益类调整事项和资本类调整事项两部分，EVA激励体系对集团战略的牵引集中体现在调整事项上。第一，研发投入调整。TCL的战略决定了研发投入的重要性上升到了“一定要投，而且要投够一定的量”的层面。TCL集团提出了“责任利润”的概念。所谓“责任利润”，是指完成集团规定的研发等战略性支出最低限额投放责任后的利润，