中国中铁人力资源战略与规划.doc

中国中铁人力资源战略与规划第2章中国中铁人力资源战略环境分析31中国中铁行业特点对人力资源影响311中国中铁人力资源内部环境分析从企业性质来看，中国中铁是中央企业，具有国有企业特有的优势。国有企业是中国特色社会主义的重要支柱，是我们党执政的重要基础25。国家和政府支持，具有技术、资本、规模、品牌优势，抗风险能力、企业稳固性强，对人力资源具有一定的吸引力。但是，由于受传统体制影响，国有企业运行机制未完全市场化，国企职工“退出壁垒”高，竞争意竞识弱，人才资源使用机制不灵活、配置不合理，存在闲置和浪费，部分年轻人职业发展空间受限，易造成人才流失。从行业特点来看，中国中铁属于建筑行业。建筑业对国民经济的拉动作用较强，是国民经济重要支柱产业，随着经济发展和科技进步，重难点、高科技、特大型项目越来越多，建筑企业设计建造水平不断提高，为吸纳培养人才创造了更多的空间、平台。但是，由于建筑业生产单元分散性、临时性、流动性强，项目周期短、工期紧，现场工作条件艰苦、强度大，职工常年流动，与家人分离，缺乏安定感、归属感。且建筑业产值利润率低，与外企、民企和其他行业相比，薪酬水平低，缺乏市场竞争力和人才吸引力。从行业发展现状来看，国有建筑企业处于发展成熟阶段，运行体系规范，管理经验成熟。近年来，伴随我国经济高速发展，建筑企业成长较快，综合实力增强，多家大型建筑集团进入世界500强，正在努力建设世界一流企业，需要大量人才资源作支撑。同时，为了推动企业转型升级，建设世界一流企业，国有建筑企业都在积极转变发展方式，加快转型升级，调整产业结构，向建筑业上中下游一体化和相关多元化发展，努力打造建筑业全方位服务产业链，对人才的结构、质量提出了新的任务和挑战。从国有企业文化来看，国有建筑企业具有很多优良传统，注重加强职工思想教育和文化建设，同时承担维护稳定的政治责任，更加注重维护职工权益和企业和谐稳定，对凝聚人心、激励员工起到一定作用。但是，国有企业文化建设普遍与人力资源管理相脱节，企业核心价值观难以内化为员工自觉行动。长期倡导“奉献、牺牲”文化，缺少人性关爱，难以得到新生代职工认同，不利于职工身心健康，降低工作效率。II从企业人力资源来看，国有企业在几十年的改革实践中，培育积累了较丰富的技术和人力资源，汇集了学科带头人、科技骨干、技术专家等大量优秀人才资源。同时也积累了凝聚、培育、吸收人才的宝贵经验。但是，由于建筑企业职工的依附性、分散性、流动性，入力资源优化配置难，人才结构太合理，管理和技术人才不足、高层次人才匮乏。自有施工力量不足，一线施工主力劳务队伍的整体素质和技术能力较低。312中国中铁人力资源外部环境分析从宏观经济环境来看，世界经济格局变化，我国国际地位和影响力提升，给中国企业“走出去”创造机会。2012年进入国际承包商225强的中国企业有55家，营业额62708亿美元，占225强海外市场总收入比重由73上升到138426。海外市场的拓展为建筑业人才培养和发展搭建了更高平台。同时，由于世界经济深度调整，复苏动力不足，地缘政治影响加重，不确定因素增多，国际贸易保护主义，干扰我国对外经济发展，给建筑企业海外市场开发带来了不利影响。特别是随着国内建筑市场的逐步开放，更多的外资进入国内建筑市场，建筑业的市场竞争和人才争夺更加激烈。从行业发展形势来看，我国经济稳中求进，国家加快经济结构调整，加大民生领域投入，工业化和城镇化建设步伐加快，中部地区城市群和轨道交通、水利水电、保障性住房、环保工程建设成为新一轮发展的热点，2018年中国将成为全球最大的建筑市场，占全球建筑业总产值的19121，建筑市场发展空间较大，为人才培养和发展创造了更多机会。但是，由于受世界经济不稳定影响，我国经济下行压力加大，国内消费不足，经济结构失衡、产能过剩和社会管理问题突出。为转变经济增长方式，抑制地方盲目投资，中央加强地方政府融资平台管控，限制地方政府融资行为，基础设施投资增速下滑，房地产业低迷，铁路建设标准提高、市场竞争日益加剧，给人力资源管理带来了的挑战和考验。从政治法律环境来看，我国正加快推进人才强国战略，先后颁布了国家中长期人才发展规划纲要(20102020年)、高技能人才队伍建设中长期规划(20102020年)，提出了大力实施引进海外高层次人才“干人计划”和“国家高技能人才振兴计划”，到2020年进入世界人才强国行列的战略目标，给国有建筑企业人才队伍建设指明了方向、带来了机会。同时，国家对建筑行业实行严格准入制度，住建部出台的施工总承包企业新的特级资质标准，对建筑企业的人力资源质量、数量和信息化管理提出更高的要求。新劳动合同法颁布实施，更加侧重对劳动者权利保护，明确界定了劳务派遣用工数量、岗位范围、同工同酬等内容，给用工数量较大的建筑企业带来了法律风险和成本激增，对人力资源管理提出了新的挑战。从社会劳动力供应来看，我国劳动力人口较多，随着国民经济发展，政府对国民教育投入和城乡家庭对子女教育投资加大。2014年全国高校毕业生人数727万人，比2013年增长28万人次28，是十年前的34倍，为国企提供了源源不断的人才资源。经济全球化，使人才配置越来越市场化、全球化，也为国企在更多的领域、更大的空间、更高的平台上发现和引进人优秀人才提供了难得机遇。但是，由于中国劳动力受教育程度较低，人力资源结构性矛盾突出，高学历、无经验、期望值高的大学生大量供给，有经验、高素质的技术工人异常短缺，“民工荒”问题突出。同时低生育率低使中国人口将在2030年前后达到峰值14亿，步入老龄化社会，新增劳动力人口将下滑，人口红利递减，劳动力成本上升，这对以农民工为生产主力军的建筑企业来讲，将是一个极大的挑战。32波特五力模型分析321现有竞争者建筑业是我国国民经济的支柱产业，改革开放以来，我国建筑企业数量快速增长，目前总量达到7万多家，仅上市公司就有四十多家，有55家进入国际承包商225强，有9家进入世界500强30，行业竞争激烈。尤其是中国中铁与中国建筑、中国铁建、中国交通、中国水利水电、中国冶金科工等几大中央建筑企业，经营范围、业务类别、市场领域基本趋同，下属子企业都在数十家之上，相互间竞争更加激烈。此外，随着中国建筑市场对外开放和国内建筑企业走向国外，国有建筑企业更多地直接面对国际知名建筑企业的竞争，但由于经营理念、管理体制、技术实力、福利待遇、用人环境等与其他国际承包商差距很大，因此我们在国际化的人才竞争中处于明显的劣势地位。322潜在竞争者我国建筑业劳动密集，产业集中度较低，产品差异化小，进入门槛低，国内外潜在竞争者较多：(1)国内建筑市场开放，大量外国资本和外资企业进入国内，必然会大量猎取和使用国内人力资源，中国中铁等国有建筑企业高层次人才也必然是首选对象；(2)近年来我国民营企业发展迅速，培育了广厦集团、中天发展、浙江中成等一些实力较强的民营建筑企业，他们机制灵活、薪资较高，有较强的人才吸引力；(3)建筑业一体化发展使一些上下游企业逐步向建筑施工领域渗透。一方面下游的劳务承包、专业分包、施工安装企业实力不断壮大，逐步在某些施工领域形成垄断；另一方面上游的建设、投资、设计公司为了追求利益最大化，也逐步向施工领域拓展。这些企业必将高薪挖掘人力资源，中国中铁等国有建筑企业将面临着高层次人才流失的风险。323购买者从企业顾客来看，建筑产品使用者多为广大民众，购买者是各建设业主和投资方，大多隶属于政府主管部门，他们往往为了公众利益或政绩形象，对建设工程项目的安全、进度、质量、成本和建设标准的要求都非常高，这对建筑企业人才使用配置提出了更高要求。同时，各建设业主和投资方由于工作需要，往往会利用甲方优势从建筑企业挖掘一些优秀的管理和技术人才，导致施工企业人才流失，这对中国中铁等建筑施工企业人力资源管理带来了新的挑战。324供应商从建筑企业人才供应来看，建筑业管理技术人才大多是从高等院校和职业技术院校招收引进。相对来说，重点工程院校学生素质较高，但目前国内重点工程院校只有为数不多的几家，毕业生数量也有限，而且这些重点院校的毕业生对用人单位比较挑剔，对工作环境要求、薪酬期望值也相对较高。由于目前我国建筑业正处于快速发展时期，国内各级行业主管部门、地方业主和建设单位、国有和民营建筑企业，对工程类高校毕业生需求较大。就目前情况来看，中国中铁在人才引进上，无论薪酬水平和还是工作环境都不具备吸引力，我们要想获得高质量的员工，一方面必须与高校之间建立一些相对稳定的合作关系，确保高素质人才及时供应；另一方面还必须不断完善有效的人才吸引、激励机制，确保人稳定队伍。从现场作业人员来看，目前我们的主要旌工力量是外协队伍，所使用的农民工从社会上临时雇用，流动性大、文化知识和技术素质低，给管理带来很大难度。因企业自有施工力量匮乏，往往与外协队伍在价格博弈中处于被动，甚至会受到个别低素质外协队伍的要挟，从而增加企业用工成本，如何加强外协队伍使用管理也是我们当前面临的一个重要课题。325替代者随着社会发展、科技进步，越来越多的高科技产品问世，在一定程度上开始取代人力作业。特别是中国社会逐步进入老龄化，“人口红利”正在消失，客观上需要通过劳动力效率提升来弥补，机械作业代替传统人力劳动将成为未来的发展趋势。对于劳动密集型的建筑企业而言，由于劳动力短缺，劳动力成本明显上升，为节省人力成本和提高经营效率，迫使建筑行业必须加快机械替代人工作业的进程。伴随着机械作业的越来越多，传统的劳动力将逐步被技能熟练的操作工人替代，特别是随着采购、生产、加工、制造、技术等服务外包产业的加快发展，都给我们未来的生产组织模式和人力资源需求带来了新的变化和挑战。33中国中铁人力资源管理面临的主要挑战331国有企业全面深化改革带来的挑战党的十八届三中全会作出全面深化改革重大部署，新一轮国企改革全面铺开，并进入攻坚期和深水区。根据改革项层设计，国企将呈现出许多重大转型，对人力资源管理变革与创新提出了新的挑战：一是所有制形式由单一到混合所有制转变，大量引入社会资本和民间投资，企业管控模式、治理结构、组织形态、员工构成将会发生很大变化，必然要求企业组织结构和人力资源管理模式作出相应调整。二是国资管理体制由管资产到管资本转变，将组建国有资本投资运营公司履行出资人职责，对传统的国企领导体制、治理模式和人力资源管理体系带来巨大冲击。三是国企监管模式由单一监管到分类监管转变，根据国企的不同定位采用不同的监管方式，对于完全竞争性的国有建筑企业将更加突出市场化的管理手段，由此入力资源管理也必将进行市场化变革。四是企业经营者定位由党政领导干部到职业经理人转变，由重政治向重能力转变，迫切需要重新构建国企经营者的素质模型、选用标准、考评体系和激励机制，特别是央企负责人薪酬制度改革后，如何协调好央企高管薪酬限高与职业经理人薪酬市场化的关系，是一个值得认真研究的问题。五是人才管理机制由行政化向市场化转变，特别是如何深化“三项制度”改革，在员工能进能出、岗位能上能下、收入能增能减上取得实质性突破，是人力资源管理中的一个难题。六是人力资源管理由关注技术方法、专业职能层面向关注公司治理、战略管理转变，由干部、人才管理分离到一体化管理转变，如何构建适应现代企业的一体化、战略性人力资源管理体系，是中国中铁人力资源管理变革和创新的一项重要任务。332加快实施走出去战略带来的挑战随着我国“一带一路”(丝绸之路经济带、海上丝绸之路)、周边国家互联互通、非洲“三网一化”(建设非洲高速铁路、高速公路和区域航空“三大网络”及基础设施工业化)等战略规划的落地，亚投行的设立，将极大推动中国与周边国家在综合交通和基础设施上的投资建设，特别是借助中国高铁外交，中国铁路加快走出去步伐，国有建筑企业将更多地参与海外市场开发。但由于海外环境复杂和国际化经验不足，中国中铁在“走出去”过程中，不仅面临着战略决策、财务管理、政治风险的考验，更面临着国际化人才短缺、跨地域文化融合和跨国人力资源管理的挑战。一是人才储备上，国际化人才基础薄弱，远远满足不了海外竞争需求，特别是缺少高层次、领军式的国际化人才。二是人才开发上，还没有完全树立国际化开发理念，传统人才管理体制相对僵化、培养机制相对滞后，制约了国际化人才引进、培养与开发。三是人才管理上，如何建立有效的国际化人才培养使用、考核评价、薪酬激励、职业发展机制，调动海外人才积极性，安心国外工作，吸引留住人才是面临的最大问题。四是人才管控上，海外机构和人员远离总部，管理链条长、信息不畅，传统管控工具难以实现有效监管，迫切需要尽快建立符合当地特点和总部要求的外派机构人力资源管理体系。五是文化整合上，由于世界各地文化差异较大，外派人员如何适应、融合当地文化，提升跨文化沟通和经营管理能力，也是跨国经营遭遇的最突出问题。六是外籍员工管理上，人才“本土化”使外籍员工越来越多，但由于许多国家劳工政策的规范性、保护性、限制性要求较高，加上员工类型多样性和文化观念多元化，给外籍员工的招聘、使用和管理带来了很大难度。33_3移动互联网迅猛发展带来的挑战当前我们已经进入互联网时代，现代信息技术的迅猛发展，不仅改变了人们的思维模式和生活方式，同时也在改变企业运营模式和管理方式，这些都对人力资源管理带来了全新的挑战。一是互联网催生了新的商业生态。随着“互联网+”计划实施，新一代信息技术将加快与传统产业融合，建筑业作为数据量和业务规模最大的行业，“互联网+建筑行业”将是未来建筑企业转型发展的必然趋势，这种新的业务形态和商业模式，对人才结构和新业态人才的数量、质量等都提出新的更高要求，这是未来人力资源管理面临的挑战。二是社交网络改变了人际交往模式。社交媒体由于其信息传播的快速性、便捷性以及受众参与的广泛性、互动性，已逐渐成为人们沟通交流的主要渠道，改变了传统人际关系，建立了人际间的弱关系网络。根据研究表明，这种“弱连接”往往对工作和事业影响最大，如何有效利用好社交平台是现代人力资源管理亟需解决的新课题。三是云计算引领人力资源管理转型。云计算(Cloud Computing)是基于互联网的相关服务的增加、使用和交付模式，通常涉及通过互联网来提供动态易扩展且经常是虚拟化的资源31。云计算的普及应用将推动企业组织架构、运营模式和管理方式的重大变革，特别是随着云计算在人力资源服务领域的广泛应用，企业人力资源管理非核心业务将更多采用虚拟外包模式，这必然推动人力资源管理由传统管理方式向网络化、智能化、虚拟化转型。四是大数据掀起了人力资源革命。大数据又称巨量资料，指的是由于所涉及的资料量规模巨大和复杂性，无法在合理时间内通过传统的IT技术和软硬件工具实现撷取、管理、处理和服务的数据集合32。在传统人力资源管理中，通过人与人、人与组织之间的沟通交流，会产生和积累一些数据，但这些数据是相对静态和有限的，而在互联网时代，社交媒体出现扩大了信息传播速度和广度，无时无刻不产生着海量的、与企业人力资源有关的数据与信息，如何通过对大量庞杂、碎片化的数据进行科学有效的收集、提取和分析，为人力资源管理提供决策参考，是人力资源管理者面临的最大挑战。可以预见，未来人力资源从业者，不仅是人力资源专业人才，更是数据分析专家。34国有企业人力资源管理存在的共性问题作为传统国有建筑施工企业，由于长期受计划经济影响，中国中铁不可避免地存在着国有企业人力资源管理中的共性问题。341人力资源管理缺乏战略性战略性人力资源管理理念相对滞后，企业决策层较多关注订单量、销售额、市场利润等短期目标，在人力资源引进使用培养上，多呈现出短期性、临时性、阶段性的特点，没有长远、系统的人力资源战略规划，即便不少企业制定了人力资源规划，但多流于形式，与企业战略结合不够紧密，缺乏指导性、针对性、实效性。其他业务部门很少参与人力资源管理，人力资源部只作为一个业务部门，普遍充当执行者角色，主要关注日常事务性工作，难以站在战略层面思考人力资源管理，也很难系统性地谋划人力资源管理，因而人力资源管理与企业战略、业务战略难以有效契合，人力资源战略支撑功能不明显。342人力资源配置缺乏灵活性注重引进和拥有人才，往往在人才招聘上花费大量精力，但忽视已有人力资源的潜能挖掘和激活利用，人力资源配置不合理，人才供需脱节、结构不合理、能岗不匹配的现象较重，人才短缺和人才闲置的矛盾并存。选人用人机制不活，未完全建立优胜劣汰机制，人才职业通道不畅，能上不能下、能进不能出、论资排辈现象普遍，优秀人才难以脱颖而出，潜能无法有效发挥，极易造成人才流失。同时，受刚性管理体制、固化组织机构等因素影响，人力资源配置刚性化，在企业内部单位间、部门间、岗位间难以实现有效流动和优化配置，造成了企业人才整体效能较低。343人力资源开发缺乏系统性人力资源开发目的是为了企业长久持续发展，投入大见效慢，但由于国企所有者与和经营者分离，利益目标不完全一致，经营管理者更加注重短期效益，人力资本投资意识淡薄，重引进轻开发、重使用轻培养、重经验轻潜力，缺乏长远、系统的人力资源培养开发规划，人才培养体系不完善，有的培训流于形式，培OII内容与员工职业发展结合不紧密，培训效果与人才使用奖惩晋升相脱离，缺乏针对性、实效性。尤其是缺乏员工职业生涯规划，针对员工职业发展的个性化培养不足，同时“官本位”意识使人才行政化倾向严重，专业人才晋升通道狭窄，职业发展受阻，限制了人才潜能的开发和利用。344人力赘源评价缺乏科学性长期沿用党政干部管理模式，普遍存在“重选拔、轻管理，重使用、轻监督”的现象，考核监督管理机制不完善，绩效考核评价体系不健全。一是考核标准上多数使用党政干部“德能勤绩廉”评价体系，考评标准比较抽象、模糊，缺乏科学量化的绩效考核指标，与企业战略目标和员工发展目标联结不紧密：二是考核模式上基本采用民主测评、组织谈话等传统方式，缺乏现代人才测评方法，主观定性评价多、客观定量分析少，难以真实全面反映员工绩效表现；三是考核结果反馈运用不到位，有的考核甚至走过场，失去了教育激励作用。特别是建筑行业施工项目流动分散，人力资源评价信息收集困难，具有明显滞后性，难以全面客观评价人力资源绩效。345人力资源激励缺乏有效性不同程度存在大锅饭、平均主义、论资排辈现象，普遍重学历资历、轻能力业绩。在选人用人上缺乏竞争机制，就业“铁饭碗”和干部“铁交椅”难以从根本上打破，限制了优秀人才成长发展，挫伤了职工积极性和创造力。在分配制度上缺乏科学合理的薪酬体系，一方面受建筑行业低利润率制约，薪酬水平低，与市场价格差距大，缺乏外部竞争力；另一方面受等级观念影响，薪酬设计以资历、学历、级别为基础，难以体现岗位价值与业绩贡献，针对性差异性不强，缺乏内部公平性。在激励方式上单一化，注重物质刺激，忽视精神激励。建筑业是艰苦行业，仅靠物质激励难以有效，需要精神、文化和人文关怀等多样激励凝聚人心、鼓舞士气。第3章中国中铁人力资源现状分析41中国中铁及发展战略概述411中国中铁基本概况中国中铁(全称中国中铁股份有限公司)是集勘察设计、施工安装、房地产开发、工业制造、科研咨询、金融信托、资源开发和物资贸易于一体的特大型企业集团，是中国铁路工程总公司经营业务的运营主体，公司拥有下属子、分公司55家和其他项目机构，主要分布在全国除台湾省以外的各省、市、自治区，并在60多个国家和地区设有公司办事处、代表处和项目部等境外机构(见图41)。412中国中铁发展战略中国中铁发展战略总体要求是实施“12345”战略，即：瞄准“一个目标”，推进“两大转变”，实现“三个突破”，创建“四型企业，推进“五大战略，o“一个目标”：建设具有国际竞争力的世界一流企业。“两大转变”：由传统国有企业向现代企业转变，由中国的大企业向具有国际竞争力的大公司大企业集团转变。“三个突破”：在做大、做强、做优上实现新的突破。做大：保持企业营业规模和资产规模持续增长，确保建筑行业领先地位。到2020年，企业营业收入达到8000亿元；企业总资产达到8000亿元；净资产达到2000亿元。做强：提升中国中铁核心竞争能力、持久盈利能力和持续发展能力。到2020年，企业综合毛利率突破10，利润总额突破500亿元，净利润额突破300亿元。做优：转变发展方式，提高发展质量，提升新兴业务比重和贡献度。到2020年，新兴业务板块营业收入突破3500亿元，净春4润占50以上，其中，海外业务营业收入超过1500亿元，净利润达到50亿元；房地产营业收入超过600亿元，净利润50亿元以上；资源板块业务营业收入超过400亿元，净利润30亿元；投资、物贸、金融等业务营业收入达1000亿元，净利润30亿元以上。职工人均年收入15万元以上。“四型企业：现代型、国际型、创新型、和谐型。ct五大战略”：一是转型升级战略。加快战略性结构调整，大力发展投融资、房地产、矿产资源、金融等新兴产业，逐步由传统建筑施工企业向综合型建筑运营服务商转变；二是科技创新战略。全面推进企业自主创新和科技进步，培育高附加值、差异化的行业领先技术和尖端产品，打造国际知名的高端品牌；三是国际化经营战略。积极拓展海外市场，树立全球化战略思维，加快经营管理方式与国际先进企业全面接轨，全面提升国际化经营水平；四是管理提升战略。积极推进管理创新，加快由粗放式管理向集约化管理转变，深化项目精细化管理，提高项目盈利能力，提升企业经营效益；五是和谐发展战略。加强中国中铁“家”文化建设，坚持以人为本，协调和发展好股东、员工、客户各方面的利益，营造和谐稳定的企业发展环境。42中国中铁发展战略对人力资源的需求421战略目标对关键人才类型的需求企业成功=战略组织能力。企业发展战略的顺利实施取决于能否培养与之相匹配的组织能力。根据建筑施工企业特点，经营管理人才、专业技术人才、项目管理人才、操作技能人才、党群工作人才是推动企业这辆列车持续前行的重要保障，其中经营管理人才如同车头，牵引着企业发展方向，其他人才如同车轮，是企业向前发展的支撑。而建设世界一流企业，客观上又要求企业人才必须有国际化的视野和能力(图43)。422战略转型对人才素质和结构的需求建设世界一流企业，客观上要求中国中铁必须转变传统发展方式，加快转型升级和优化产业结构，大力发展战略性新兴业务和实施“走出去”发展战略，这就需要准确把握市场发展趋势、科学谋划企业发展定位的战略研究人才。同时根据公司产业结构调整，未来海外业务收入将由150亿元增长到1000亿元以上，房地产业务收入由100亿元增长到600亿元、资源板块业务收入由50亿元增长到400亿元，物资贸易和基础设施投资规模分别达到1000亿元。以上战略转型目标的实现，必然对各类人才的数量、素质、结构提出了更高的要求，对于以基建人才为主的中国中铁，如何调整队伍结构，加快培养战略转型所需的各类专业人才，是今后一个时期的重要任务。423战略发展对人力资源管理机制的需求建设世界一流企业，客观上要求必须构建与国际化战略发展相适应、与市场化运营管理相匹配的管理体制、管控模式、组织结构、运行机制，尤其是要创新人力资源管理机制。在人才开发上，应树立国际化视野和全球化思维，面向国内国外，加大国际化人才引进培养开发力度；在人才使用上，应建立人才市场化配置机制，实现人员能进能出、岗位能上能下、职务能高能低：在业绩考核上，应建立以能力业绩为导向，以岗位职责为基础，以价值创造为核心的考核评价机制；薪酬分配上，应建立外具竞争力、内具公平性薪酬制度，使核心人才、骨干员工能够得到有效激励，充分挖掘人才资源潜力。43中国中铁人力资源现状431各类人才定义人才总量：是指经营管理人才、项目经理人才、专业技术人才、国际化人才、党群工作人才和技能人才的总和，主要包括具有中专以上学历、初级以上专业技术职称的管理和技术人员，初级工高级工以上职业资格的操作技能工人。经营管理人才：是指具体从事经营管理活动的人员，包括各级经理人(如总经理、副总经理、总会计师、总工程师、总经济师等)以及具体从事规划计划、人力资源管理、市场营销、财务审计、资本运作、生产管理、风险管控、质量安全环保、投资管理、法律事务、房地产开发、矿产资源、工业制造、行政管理等岗位管理人员。新兴业务人才：是指基建投资、房地产、矿产资源等新兴业务板块的从业人才。专业技术人才：是指具有专业技术职称，并从事专业和技术管理工作的人员。科技专家人才：是指具有较高专业技术水平和较强科技创新能力的高层次专业技术人才，包括各级各类专家人才。职业项目经理人才：是指具有项目经理执业资格并在项目经理岗位从事项目管理工作的人员。国际化人才：是指从事海外生产经营管理的人员，包括国内从事海外业务市场开发、经营管理的人员和国外从事海外生产经营的管理人才、技术人才和技术工人。党群工作人才：是指主要从事党务、纪检、群团工作、企业文化建设等工作的人员。技能人才：是指具有一定的知识和技能，在生产、服务等操作性岗位上工作的人才，包括初级技工、中级技工、高级技工、技师、高级技师。高技能人才：是指在生产一线从业者中，具有精湛专业技能，能够解决生产操作难题的人才，包括取得高级技师、技师和高级技工职业资格及相应职级的人才。432人才总量情况44中国中铁人力资源中存在的问题中国中铁作为国有建筑老企业，由于长期受计划经济影响，还没有完全建立现代企业人力资源管理体制机制，人力资源管理理念落后，无论是人才引进、培养、使用，还是考核、激励、开发上，都缺乏长远的人力资源发展规划，与企业发展战略相脱节。人力资源管理中不同程度存在着重当前、轻长远，重引进、轻培养，重使用、轻开发的现象，久而久之，致使人才队伍与企业战略发展和转型升级的需要存在着很大差距。441人才队伍结构不合理中国中铁出身传统建筑施工企业，计划经济时代以劳动密集型为主，大量录用了低素质低技能的劳动力，由于员工退出机制不通畅，目前这部分职工还有相当大的存量；同时，尽管近年来企业大量招收院校毕业生，但由于企业人才选用和激励机制不完善，使得一大批人才流失。基于这些原因，员工队伍整体素质不够高，人才结构性矛盾比较突出。一是员工构成不合理。员工总量过大，管理和专业人才不足，作业层比重大，占员工总数48(见图45)。二是知识和专业水平较低。高素质人才比重小，中专及以下学历占535(见图4-6)，中级以上技术职务(含技师、高级技师)仅占196。三是专业结构和岗位经历单一。工程类专业人才比重较大，达794(见图4-7)；复合型党群工作人才较少，从事过技术和管理工作的仅占295(见图4-11)。四是作业层人员素质偏低。作业层普通工种占42，技师、高级技师仅占789高技能人才年龄老化，51岁以上占216(见图412)。大部分低技能工人内退待岗，自有作业队伍萎缩，一线作业主要依靠以农民工为主体的外协劳务队伍，但由于农民工文化水平较低，整体素质不高，致使有的劳务队伍技术和管理能力难以兑现合同，不仅造成经济纠纷，还严重影响工程进度和质量。442战略型经营管理人才匮乏推动转型升级，优化产业结构，实现由传统建筑施工企业向综合型建筑运营服务商转变，既需要有一批专门从事战略研究、能够准确把握市场和具有前瞻性战略规划能力的高级管理人才，也需要与产业升级相适应的一大批专门管理人才，但由于中国中铁前身是铁路施工企业，长期以来，人才主要来源于工科类毕业生，企业管理、经济管理、工商管理特别是战略规划专业的人才非常少，目前全公司专门从事战略管理研究人才不足04，大多数经营管理人员的思维观念、经营理念难以突破工程施工企业管理模式，成为企业转型升级的重要障碍。特别是战略性产业结构调整所急需的新兴业务人才十分匮乏，目前全公司经营管理人才中从事基建投资、房地产、矿产资源共984人，仅占17(见图48)，远远满足不了新兴业务战略发展需要。443高层次专家人才明显不足选人用人机制不活，人才成长通道单一，人才评价和激励机制不科学，挫伤部分员工积极性，技术人才“行政化”倾向明显，关键人才离职跳槽增多。全公司专业职称人员在非技术管理岗位的占439，造成了主要管理岗位、专业技术岗位和关键作业岗位人才严重不足，高层次、高素质、高技能专家人才短缺，全公司研究生以上学历的只占13(见图拍)；具有正高级专业技术职称只占专业人才的07，专门从事技术工作人才中高级职称以上占524(见图49)；高级技师只占作业人员的143(见图412)。技术专家队伍规模偏小、年龄老化，后备人才不足，具有自主创新能力的中青年专家较少，尤其是创新型科技领军人才明显不足。目前全公司国家级专家年龄普遍偏高，4名院士70岁以上3人，6名国家级突贡专家均在66岁以上，6名国家勘察设计大师60岁以下仅1人，省部级突贡专家60岁以上占2195，詹天佑科技奖获得者60岁以上占381，享受国务院政府特殊津贴人员60岁以下仅占2316(见表41)。444高素质职业项目经理人才短缺工程项目是建筑企业发展的基础，也是经济效益的主要来源；工程项目管理成败关键取决于项目经理能力素质，迫切需要建立一支高素质的职业化项目经理队伍。但从现状来看，中国中铁这方面人才较为短缺。一是项目经理后备资源不足。目前全公司具有建造师资格11897人，其中在项目管理岗位不足56；在岗项目经理持证上岗率仅为63；各级经理人兼任项目经理达到145，既具有执业资格又专门从事项目管理的项目经理严重不足(见图410)。二是项目经理整体素质不高。目前项目经理中本科以上学历不到40，有37没有建造师资格，同时大多数是专业技术出身，综合管理知识欠缺，既懂经营又会管理的复合型项目管理人才不足，尤其是专业化、国际化的高素质项目经理更加缺乏。三是项目经理行政化倾向非常普遍。职业项目经理管理体制尚未完全建立，项目经理的培养开发、选拔使用、考核评价、激励约束机制还不完善，职业发展渠道不畅通，项目经理流失率达到了31790以上最终走向行政领导岗位，职业化的项目经理不到10。445外向型国际化人才短板凸显随着国际化经营战略实施，中国中铁将在全球范围内参与市场竞争，运营管理模式也将逐步与国际接轨，这就需要有一批熟悉国际商业规则、具有全球战略眼光和较强风险把控能力的国际化领导人才。同时随着海外业务量增加，对懂外语、会商务又熟悉业务的外向型人才需求也越来越多。但由于中国中铁过去长期专注于国内铁路建设，对海外业务拓展和海外人才培养重视不够，致使外向型人才异常紧缺。目前全公司具有海外学习工作经历的不足1万入，只占员工总量的3，其中各级经理人具有海外经历的仅96，专业技术人才具有海外经历的仅35(见表42)。目前全公司专门从事海外业务人才不到3000人，其中具有国际项目经理证书仅有112，海外工作经历l一2年的占529，不具备外语沟通能力的占85(见表43)，既有跨文化沟通能力、又有丰富国际商业经验的复合型人才非常少，特别是海外区域市场的领军人才和国际工程项目管理人才比较匮乏，成为制约海外经营发展的重要瓶颈。446人才使用效能相对较低由于员工总量较大，整体素质偏低，企业冗员较多，急需人才短缺，特别是一线管理、技术和作业人员不足，企业运营管理效率较低。人才管理粗放，配置不够合理，不同程度存在人才使用不当、能岗不匹配、能力闲置的现象，人才利用效率低，与国内其他同行企业相比，我们队伍规模庞大，人工成本较高，劳动生产率和人才效能较低。2013年，中国中铁29万人，人均营业收入193万元，人均创造净利润32万元，人工总成本占营业收入38：中国铁建247万人，人均营业收入238万元，人均创造净利润42万元，人工总成本占营业收入31；中国建筑217万人，人均营业收入314万元，人均创造净利润94万元，人工总成本占营业收入28；中交集团101万人，人均营业收入330万元，人均创造净利润12万元，人工总成本占营业收入36(见图414)。447人力资源信息化步伐较慢作为传统建筑企业，中国中铁在信息化建设方面相对滞后，信息网络基础建设相对薄弱，尤其是人力资源信息化建设步伐较慢，很大程度上还采用传统的管理手段，不仅消耗了大量管理资源，而且还大大降低了人力资源管理效率。一方面由于干部管理、业绩考核、薪酬管理部门分设，人力资源管理各职能分离：另一方面由于基层单位较多，各自为阵、分散开发，没有建立全公司统一的人力资源信息化管理平台。再者许多工程项目流动分散、地处偏僻、通讯不畅，人力资源信息传输较慢、收集滞后，致使人力资源数据统计不精确，基础数据库不健全，难以对已有的人力数据资源进行有效的整合、管理、共享和开发利用。第4章中国中铁人才战略发展规划51发展思路511指导思想坚持“人才是第一资源”的理念，大力实施“人才强企”战略，紧紧抓住培养、吸引、使用、激励等重点环节，以市场需求为导向，以人才资源能力建设为核心，以创新人才发展机制为动力，以优化人才队伍结构为主线，以“六支人才队伍”为重点，统筹推进各类人才队伍建设，大力推动人才职业化、市场化、专业化、国际化发展，为建设世界一流企业提供坚强的人才保证和智力支持。512总体要求针对公司人才队伍现状和存在问题，结合公司发展战略和面临形势，今后一个时期人力资源发展规划是：以“控总量、调结构、抓高端、重培养、提素质”为原则，以“123”人力资源战略目标为重点，大力实施“八大人才培养工程”，着力构建“八大人力资源管理体系”，通过6年左右的努力，形成一批符合战略发展需要，数量充足、规模适度，布局合理、结构优化，专业配套、梯次衔接，素质优良、效能突出的优秀人才群体，努力把人员多的压力变为人才多的优势。“123”是指：控制一个总量，即从业人员总量；推动两个优化，即优化人才队伍结构、优化人才发展环境；实现三个提升，即提升员工队伍素质、提升人才使用效能、提升人才竞争优势。八大人才培养工程，即战略型经营管理人才素质提升工程、创新型科技专家人才培养开发工程、职业型项目经理人才培养储备工程、外向型国际化人才培养锻炼工程、急需型新兴业务人才引进培育工程、专家型高技能人才培养选拔工程、复合型党群工作人才能力培养造就工程；跨界型新业态人才战略储备工程。八大人力资源管理体系，即战略化组织管控体系、市场化资源配置体系、职业化成长发展体系、多元化薪酬福利体系、科学化业绩考评体系、个性化培养开发体系、人本化文化支撑体系、信息化人力资源管理体系。52需求预测521员工总量需求预测综合运用人力资源需求预测方法，根据过去五年企业营业额增长和员工数量变化，可以计算得出每年人均营业额，建立人均营业额变化直线趋势方程(见图51)53战略目标531总量控制目标根据上述人才需求预测，结合公司发展实际，并考虑一些变化和调整因素，确定人才队伍建设总量目标：员工规模适度控制，人才总量不断扩大，到2020年末，全公司员工总量控制在28万人以内，各类人才占员工总量达到95以上，其中经营管理人才6万人，专业技术人才10万人，职业项目经理人才1万人，国际化人才1万人，党群工作人才6000人，技能人才8万人，人才规模和质量与企业发展战略需要基本适应。532素质提升目标人才素质大幅提高，结构更加优化，员工平均受教育程度明显改善，高素质、高层次、高技能人才比重明显增加。到2020年末，具有大专及以上学历超过20万人，占员工总数70左右，其中研究生以上学历达5以上，本科学历达到50；具有专业技术职称人员占员工总数60左右，其中高级及以上职称超过20；高技能人才总量超过6万人，占技能人才75以上，其中技师、高级技师达20以上。533效能增强目标人才投入不断加大，人均年度教育培训经费达到2500元，人才受训率达到70；研发投入占营业收入由13提高到2，人才创新能力不断增强，人力资源投资回报率明显提高；人才资源配置优化，人才使用效能显著增强，对企业发展的贡献大幅提高，人均年营业收入达300万元，增长50以上，人均创造净利润由3万元增加到10万元以上。534机制创新目标人才发展环境进一步优化，体制机制创新取得重大进展，基本健全与企业发展战略相匹配、与现代企业制度相适应的战略性人力资源管理体系，构建一套比较完善的人才培养开发、选拔任用、职业发展、绩效评价、流动配置、激励保障制度体系，全面形成充满活力、富有效率、人才辈出、人尽其才的人才发展环境。54主要任务围绕以上人才发展战略目标，今后一个时期重点任务是实施“八大人才培养工程”。541战略型经营管理人才素质提升工程适应建设世界一流企业要求，加快推进经营管理人才职业化、专业化、国际化发展，以提高战略管理和国际化经营能力为重点，大力实施战略型经营管理人才素质提升工程。建立企业经理人轮训制度，实施“653”轮训计划，6年内分批轮训500名二级企业经理人、4000名三级企业经理人。通过与国内外知名院校合作举办高级经理人研修班，不断丰富各级经理人战略管理、工商管理、公司治理、资本运营、风险防控、国际新规则、跨文化交流等方面的知识和工作经验，培养造就大批具有全球战略眼光、市场驾驭能力、开拓创新精神的优秀企业领军人才。加强经理人后备人才培养，实施继任者计划，建立优秀经营管理人才轮岗交流和优秀后备人才挂职锻炼制度，将有发展潜力的优秀后备人才有计划地放在重点工程、艰苦环境、困难企业、关键岗位、海外项目培养锻炼，通过多岗位历练，培养造就一批具有较高职业素养和经营管理能力的复合型经营管理人才。建立优秀经营管理人才海外培训机制，每年选派50名优秀经理人到境外知名院校或跨国公司研修学习，选派500名优秀管理骨干到海外项目和分支机构工作锻炼，重点提高国际化视野和跨文化沟通能力，努力培养一批适应国际竞争、具有跨文化沟通和跨国经营能力的经营管理人才。到2020年，经营管理人才具有本科以上学历和中高级职称达到60，具有跨文化沟通能力达20以上；培养选拔200名优秀二级企业经理人、500名优秀后备经理人才，培养打造30个四好经营管理团队；培养精通战略规划、风险管控、资本运作、法律法规、市场开发、人力资源等方面的优秀管理人才2000人。542创新型科技专家人才培养开发工程围绕提高科技创新能力和企业核心竞争力，大力实施创新型科技专家人才培养开发工程。完善专业技术人才引进储备机制，制定实施高端人才引进计划，设立引才专项资金，完善配套激励政策，重点引进海内外能够突破核心和关键技术、推动科研成果转化的高层次科技人才。完善技术人才培养开发机制，大力实施知识更新工程，注重加强国际化转型培养，提高技术人才职业化、国际化水平。创新人才培养模式，依托高速铁路建造技术、盾构及掘进技术国家重点实验室和各级技术研发中心、博士后科研工作站等技术创新平台，建设一批科技创新人才培养基地。实行技术带头人制度，实施“名师带徒育英计划”，选拔优秀青年科技人才到国家重点工程、重大科研项目担任专家助手，通过名师育才和实践锻炼，培养一批具有较强创新能力和发展潜力的青年科技创新骨干人才。畅通技术人才成长通道，制定实施技术职务等级制、科技专家层级制，构建技术职务定期考核、逐级晋升和专家人才分级选拔、阶梯培养的职业发展机制。加强科技领军人才培养，加大各层级科技专家特别是国家级专家的培养选拔力度，培养造就一支以科技专家为核心，科技水平高、创新能力强的高层次专业技术人才队伍。到2020年，专业技术人才总量达10万人，具有本科及以上学历、中高级职称分别占60以上，其中高级专业技术人才占30；培养教授级高工1200名、掌握相关领域关键技术和具有丰富实践经验的技术创新带头人1500名。股份公司各级专家总量超过2000名，其中股份公司特级专家50名、一级专家100名、二级专家400名、三级专家800名，省部级专家300人，国家级专家400人、中国工程院院士5名。543职业型项目经理人才培养储备工程坚持市场化、专业化、职业化的发展方向，积极推进项目经理职业化建设，建立与管理、技术、技能并行的项目经理职业发展序列，实行项目经理职业资格准入、分级管理和逐级晋升制度，畅通职业发展通道。完善项目经理选拔任用机制，严格职业资格准入制度，根据工程规模和类型，选聘使用具有相应资格等级的职业项目经理。尝试推行项目经理竞争上岗、竞标承包制度，建立科学的能力评价体系，逐步建立与经营业绩紧密挂钩、与市场水平相匹配的薪酬激励机制，强化绩效考核，严格兑现奖惩，增强责任意识，提升履职效果。以提高职业化素养和项目综合管理能力为重点，加强项目经理职业能力培养，制定实施项目经理职业资格晋级培训、岗前培训和岗位轮训制度，各级项目经理职业资格晋升前必须参加不少于40学时、侧重于项目管理理论的继续教育，上岗前必须参加不少于80学时、侧重于岗位胜任能力的岗前培训，在岗期间每年必须参加不少于24学时、侧重于项目管理经验的能力提升轮训。同时完善实践培养机制，针对项目经理的特点，安排到不同类型的工程项目轮岗交流，重点提升项目经理