毕业论文-ERP系统在企业财务管理中的应用.doc

ERP系统在企业财务管理中的应用摘要：随着信息技术的发展，会计的生存环境发生了翻天覆地的变化，传统手工会计面临一轮新的挑战和变革，以ERP应用为标志性的新型财务模式逐步成为一种发展趋势。然而，伴随着ERP的企业信息化建设之路并不是一帆风顺的。本文从我国ERP的发展现状入手，介绍了ERP系统的概念、管理思想、基本特点以及功能模块构成，论述了ERP系统对财务管理的影响。然后以B公司的ERP实施为背景，介绍了B公司的背景以及实施ERP系统前财务管理存在的问题，阐述了实施ERP系统进行财务管理的必要性、实施过程、取得的成果以及存在的问题。最后，结合理论及案例分析提出了在实施ERP环境下财务管理中值得其他企业借鉴的一系列建议。关键词：财务管理，ERP系统，企业管理第一部分：ERP系统及其对财务管理的影响一：ERP系统的基础概念1、ERP系统的概念ERP是基于信息技术的发展， 根据现代化企业管理的需要， 在MRP4(制造资源计划)的基础上发展而来的一种新的管理理念。它以供应链(物流)为基础，集成了支持性价值链(财务、成本、人力资源、质量控制等)和决策性价值链(产品开发、市场定位、销售预测和利润分析等)，为企业管理提供了一个全面的解决方案。概括地说，ERP是建立在信息技术的基础之上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业的所有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。ERP是一种管理理论和管理思想，不仅仅是信息系统。它利用企业的所有资源，包括内部资源与外部市场资源，为企业制造产品或提供服务创造最优的解决方案，最终达到企业的经营目标。2、ERP系统的管理思想ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在对整个供应链资源进行管理的思想；体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想；体现事先计划与事中控制的思想。3、ERP系统的基本特点首先，ERP系统是一套支撑企业日常经营管理业务的管理信息系统，其贯彻于企业日常经营的主要环节；其次，ERP系统的核心思想是在统一的技术平台上，通过标准化的数据和业务操作流程，全面、及时和集成地体现企业日常业务中物流、资金流和信息流，并且实现“三流合一”；再次，ERP系统是企业管理层次的信息系统，其不同于企业控制和生产层次上的信息系统，更不是日常办公系统(例如微软OFFICE或电子邮件系统)；最后，ERP系统是建立在企业内部网络的基础上，通过畅通的内部网络将企业各个业务单位有机地连接起来平台。二：ERP系统对企业财务管理的影响1ERP扩大了财务管理的内涵传统意义上的财务管理主要指对资金、设备等有型资产的管理，而缺乏对人力资源等无形资产的计量。在现代企业中，人力资源管理越来越被管理者所重视，企业资产中以知识为基础的人力资源等无形资产所占比重大大提高。但传统的财务核算型软件无法将人力资源管理融入到企业管理中去。使得企业管理者在进行财务决策时也很难将这部分无形资产结合起来。ERP系统除了财务管理系统外，有效地将人力资源管理融入到企业管理中。丰富了财务管理的内容。2ERP系统使财务管理更具完整性以前的财务系统只能称之为核算系统，只能完成财务管理的最后一个环节记账。离现代企业的财务管理要求甚远。现在的ERP系统一是增加预算管理功能，减少人为干预；二是物资公司一发料就自动生成相应的会计凭证，使会计核算更加及时，同时也提高了会计信息的可靠性。狭义的财务管理是对经济事项事后的货币价值管理但现代企业需要的是对经济事项全过程、全方位的财务管理。ERP系统较传统的财务核算系统在这方面更具优势。从项目立项即开始了该项目的财务管理，工程建设需要物资部门的材料供应，材料出库即实时产生会计凭证，财务部门做完发票校验后即付款。这一流程走下来一是减少人为传递单据，提高工作效率；二是项目管理各环节环环紧扣，相互制约；三是项目管理各环节均在ERP系统中实时反应，为领导决策提供及时、准确的信息。3ERP系统细化成本预算控制以前的财务核算系统没有成本预算控制功能，现在的ERP系统可以对成本项目的最底层做预算管理，只要对每一个部门给予相应的预算金额，系统就会自动识别其报销金额是否超过预算，超出预算的部分是不可能在ERP系统中记账处理的。在ERP系统中，管理者可以从系统查询任意一个部门的财务预算执行情况，分析预算执行差异的原因，从而实现对企业经营指标的科学分解、分析和事后考核，大大拓宽了财务管理的视角，同时也提高了财务管理的透明度。一方面预算管理发挥事前计划、事中控制和事后分析的全面控制作用；另一方面，预算管理是在丰富历史数据的基础上，综合考虑生产实际，科学分解各部门的预算指标，使预算更科学。4ERP系统使资金管理更为严格企业财务管理落实到具体内容就是对企业资金的管理。在ERP系统中，通过对企业业务流程的优化组合，在实现信息和数据共享的基础上减少了货物收发与财务之间的往来。即在货物收发的同时产生记账凭证，减少了管理和流转环节，减少管理漏洞，提高了管理效率，保证企业经济效益的最大化。严格资金管理另一方面表现在对个人备用金的管理上，以前的会计核算对个人借出备用金是简单的累加，冲减时记载也比较模糊，所以在对备用金的管理上显得较为粗犷，不符合精益化企业管理思路。在ERP系统中，每发生一笔备用金费用在系统中都可生成一条单独的记录，每冲减一笔也要求有借出记录相对应。这样备用金余额可明细反映是由哪一笔事项所产生的，有利于加强管理。第二部分：我公司ERP环境实施案例一、我公司ERP财务管理系统实施概况介绍（1）我公司实施ERP前的概况我公司是一家大型的跨国集团，集团于1907年创立于瑞典。1912年在中国上海设立首家代理商。公司在滚动轴承和密封件业务领域是全球领先的产品、客户解决方案与服务的供应商。公司属下有100多家制造工厂，分设在世界各地。在全球有40,000多名员工，8,000个办事机构，在130多个国家设有自己的经销机构，并获得全球15000多家经销商和代理商的支持。在中国的员工超过4000名，此外还有100多家授权经销商，他们成为公司优质服务的延伸。从1995年到2010年，在中国的销售额以平均每年超过30%的增长速度发展，2010年在华销售额为73亿人民币。我公司在中国的业务总部位于上海。随着中国经济的不断高速增长，公司正积极寻求发展在中国业务的一切可能，以便进一步建立生产基地并扩展中国市场。（2）我公司实施ERP前财务管理中存在的问题实施ERP前集团在财务管理上的不足体现在以下几方面：核算模式较为落后：会计电算化只是将传统的财务会计流程搬到计算机中，使得会计流程自动化并没有从本质上去改变原有的会计流程。各分支机构大都采用用友财务软件，会计电算化管理在集团公司管理中的作用尚未充分发挥，缺乏健全、有效的财务管理手段，解决的都是会计核算问题，并都侧重于事后核算，很少考虑如何进一步利用会计核算信息，且都不具备财务管理所需要的事先预测、事中控制、事后考核并为管理者提供决策信息的功能。而且财会人员忙于做账，无暇顾及监控企业财务运营状况。财务信息分散：各分公司独立核算，集团的信息收集和分析决策困难。财务管理往往是事后的、静态的。现代企业已经进入了一个信息化的时代，财务管理需要在准确的时间里拥有准确的信息，以便做出正确的决策。资金管理分散：对资金的流量、流向不及时明确，管理处于被动状态。无法掌握动态的资金信息，同时也带来了资金成本和资金安全的问题。预算管理困难：缺少战略目标的预算编制和预算控制体系。业务管理失控：在没有信息技术支持的条件下，总部不能及时、准确的获得各分公司核算信息，导致集团难以控制各分公司的业务状况。决策信息不畅：未建立比较完善的财务分析评价指标体系和激励机制，常常将财务分析评价体系与激励机制评价体系相分离，缺乏完整性、关联性和协同性。（3）需求分析总部的管理人员因缺乏相应信息系统的支撑，一方面在科目体系、做帐制度规范、预算等方面无法做到有效的控制；另一方面也存在统计分析手段落后，统计数据及时性差，工作量大等因素，因此总部需求主要体现在以下几个方面：1需要统一规范集团的科目体系、做帐制度；2快速收集、汇总公司内部的各种财务、统计报表，并且能够自动进行部分公司内部的损益抵减，快速生成多种组合方式的合并报表(如按不同的行业分类、按不同的上报对象等)；3在集中式管理的基础上，提供方便、快捷的公司内部往来对账的功能，有助于加强公司内部往来管理，提供清晰的内部往来账目信息；能够方便、快捷地获取分公司的基础数据，进行各类管理分析报表统计，以获得及时、准确、全面的财务业务信息，快速做出相应决策。同时，系统的应具备如下条件：实用性：完备的在线帮助功能，容易使用，易于修改。灵活性与可扩展性：采用模块化结构，使用户可以根据企业的管理要求和投资规模进行剪裁、组合。提供二次开发功能。集成性：实现从销售订单、计划、制造、直到最终产品的销售、回款整个过程的管理，并且每一活动都在系统中有所反映。决策支持：如今，大众的消费观将成为企业推出产品的首要驱动因素，企业必须利用集成的信息紧跟市场的变化，快速作出各种决策，如经营战略决策、投资决策、买卖决策、财务决策、产品组合决策、产品成本决策等。高质量的专业技术咨询服务：开发软件公司应随时为我公司提供后续专业咨询。稳定性与先进性：多年稳定运行经验，事务处理功能可保证数据的一致性与完整性，支持多平台。（4）实施ERP的必要性公司领导也逐步认识到，企业生存和发展的宏观环境，若不实施ERP项目不放弃传统的落后的管理模式，将面临集团内部的管理失控：财务管理上的失控、业务管理上的失控、资金管理上的失控、人员管理上的失控等等。集团财务信息化建设已迫在眉睫。故公司决定将最新的信息技术，融入新的管理会计思想，实现财务信息系统的功能从事后的核算发展到实现全面管理、控制、评价和优化；加强预算管理、资金管理和财务分析等管理功能，实现财务管理信息化的主要目标。二、我公司ERP环境下财务管理的实施1、策划方案该系统将提供对整个公司的全面财务管理，支持不同类型子公司独立核算及并帐处理。集团和全体分公司的财务数据可以集中存放在总公司的服务器上，由总公司统一制定财务核算和管理制度，统一制订会计科目体系、编码原则、核算币种、会计期间等基础设置和报表格式，各分公司建帐时可以自动继承总公司对下属单位的财务核算、预算、资金的实时监控和管理，整合集团内外部资源，发挥总部的计划、控制的作用。整个实施项目预定于一年内完成。整体过程包括了最初的需求调研，设计，重复测试，拷贝，用户培训等实施过程，到最终的上线，采用分步实施的方式，首先在条件更成熟的区域进行试点实施财务和分销模块。项目自2005年10月正式开始，系统在2006年5月正式上线试运行，在试运行期间，采用新系统和各区域原有系统并行运行的方式，2006年10月在试点区域正式甩掉原有系统，对试点分公司实现财务统一管理。实施阶段的划分第一阶段：完善财务的应用，如何和业务系统很好的衔接，业务系统为财务提供了哪些数据，财务怎样使用这些数据，主要是对应用人员进行培训，对操作流程进行规划。第二阶段：完成这些工作的业务流程重组，以及各部门的数据共享，实现工作流、审批流的电子化，从而实现业务的事前计划、事中控制、事后分析的目的；实现企业内部物流、资金流与信息流的有效集成。第三阶段：全面的企业管理信息化建设，在以上两个阶段实现的基础上，逐步实现更深层次的管理要求，完善整个企业的信息化建设，如实现全面预算管理等；按照供需链的管理思想，实现企业资源的全面集成。系统建设目标建立一个事前计划、事中控制、事后分析的系统，为企业决策层提供准确、及时、可靠的决策信息。规范业务流程，杜绝漏洞，建立ERP系统；减轻财务人员的工作量，提高财务核算的准确性和及时性。财务部门可根据及时准确的数据，有效地进行成本核算和控制；加强财务部门的监督和管理职能、加强各部门之间的信息共享，使物流、资金流、信息流在各个相关部门间有效协同。实施过程321 第一阶段2005 年8 月左右，公司总经理批准授权由财务经理选择ERP 软件。她挑选了一套国内知名度较高且应用较普遍的金蝶K/3 ERP 软件，主要出于以下几点考虑：一是易学易用，金蝶ERP有中英文两种界面，界面比较友好，几乎没有语言障碍，根据中国人的思维习惯来设计，易于学习和掌握；二是成功的把握性更大，财务经理以前接触过金蝶软件，相对其他软件了解更多，上手会更快，实施成功的把握性更大。于是她选用金蝶K/3 作为ERP 导入系统并聘用金蝶公司一名专业实施顾问。由财务经理牵头，2005 年10 月拉开了公司信息化建设的序幕。先由财务经理向外部顾问介绍公司基本经营状况和业务流程，实施顾问来公司进行实地调查，协商制定实施方案，双方共同讨论科目设置和实施计划等内容。由于财务经理一方面要主持日常的财务工作，一方面要腾出时间来讨论和安排系统上线，加上顾问不是固定时间来公司，并不真正深入了解公司在业务流程，人员素质，内在需求，实施风险和障碍等方面的根本性问题，也没有投入时间和精力全力以赴，财务经理对系统实施没有经验，背景知识也了解不多，没有理清企业的真正需求点和项目的建设目标，可能只是希望能用电脑代替手工账，减轻财务人员的工作量，提高财务核算的准确性，不自觉地把它当作实现会计工作电算化来对待。更重要的是，财务经理调任美国公司工作已被正式确定下来，她没有心思和精力去关心ERP的实施问题，软件被闲置下来，系统导入的计划也被搁浅，继续沿用手工凭证和EXCEL 表格登账和出报表。从05 年10 月到06 年初，项目还一直处于讨论阶段，暂时没有进展。322 第二阶段2006 年5 月，新财务经理兼任ERP 项目经理上任，一方面她要熟悉目前财务工作的内容，流程和方法，另一方面要熟悉公司的经营状况，重新理清系统上线的头绪，尽管有总经理充分授权，但大家都没有意识到这是一个系统工程，是一个有规划有步骤循序渐进且全员参与分工合作才能完成的任务，公司内部没有一个由各部门负责人组建的项目实施小组或团队，没有提出各部门自己的管理需求，几乎所有的实施计划只能落在财务部和财务经理身上。财务经理在熟悉了她的工作职责后，先后制定了一些书面的业务流程，开始与总经理和外部顾问探讨公司的管理需求点和建设目标，并从8 月份开始，试图由仓库录入原材料入库单开始把她预计的流程测试一遍，但连续三个月都以失败而告终。情况和以前相比，基本上没有改观，新的流程没有建立起来，旧的规则也没有打破，大家的工作量加大了，单据等会计数据和资料的传递显得更乱，手工账和报表依然照常进行。323 第三阶段财务经理改变了前期的思路，她也知道系统导入并不能一蹴而就，所以她决定先以财务部和财务会计模块为核心，逐步向外部推广应用，这样一来，就算ERP 没有成功，至少作为财务软件的功能是具备的，整体风险更小。财务部目前的人员状况是，除了经理和出纳外，还有两名会计和一名会计助理，两名会计分别负责成本核算，和除成本外所有帐务处理和财务报表，由于全是传统的手工记账方式，处理完正常的财务工作都需要月末和月初加班，根本抽调不出人手专门负责上线。因此，财务经理决定以聘请外部顾问为主，由协助原财务经理的顾问继续负责系统实施和报表开发，该顾问断断续续参与过立项准备和前期实施，和两任财务经理进行过多次探讨，前前后后时间跨度长，同时还兼做其他项目，精力拖得比较疲惫，信心也消磨了大半。财务经理也知道他无法全力以赴，又聘请了其他的外部顾问，原顾问只作项目报表的开发，三名新顾问负责系统的初始化和第一个月的试运行，同时又雇了几个实习生，负责基础数据和基础资料的手工录入工作，并由成本会计协助参与实施，手工账和电脑账并行。由于是匆忙决定财务部率先上线，很多流程上的问题并未完全梳理清楚，加上初期千头万绪的帐务清理和资料整理等准备工作，两名会计因工作压力相继辞职，所有的单据录入和凭证制作全都由外部顾问完成，外部顾问于12 月上旬出具了第一个月的系统财务报表。12 月中旬开始，由陆续新招的4 名会计分别负责采购管理，销售管理，成本核算，往来和总账，费用报销的所有单据录入和账务处理。在前顾问的指导下，加班加点地工作，1 月中旬，终于出具了人民币财务报表，这时的ERP 完全由财务部操作完成，繁重的业务数据输入和复核工作，压得为数不多的会计人员喘不过气来，由于单据填写和流转程序极不规范，手工输入的速度非常慢，虽然财务部已将与生成财务数据相关的业务流程在系统里全部走了一遍，但这不代表是ERP 的成功，仅仅是K/3 系统财务模块能正常应用的开始。除财务的记账方式开始由“手工账”向“电脑账”转变外，其他各部门工作几乎没有改变。1 月中旬，由于外部顾问合同到期，顾问全部从公司撤离，由本公司会计独立完成全部的会计工作，新进的财务人员是在一边工作一边熟悉软件操作的状况下，开始独立完成整个结账过程，没有系统地被培训过，碰到稍难一点的问题就不能独立解决，公司的IT 人员从未参与其中，无法提供帮助，只能通过电话取得外部顾问的技术支持，项目报表依然不能从系统中导出，整个部门就这样在摸索中前行。经理也意识到目前的信息化建设只是万里长征迈出了第一步，必须以“财务模块”为核心向外推广应用，进一步梳理和优化流程，把其他各业务部门也纳入系统的控制范围。因此，她把单据录入工作从财务部剥离，由采购部指定专人于1 月15 日开始往系统中录入生效的采购订单，由订单下推入库单，再由入库单下推采购发票，将录好的手工入库单和采购发票移交至财务部应付会计处审核并记账。领料单由领料人填单，仓库发料，并登记台账，由会计审核录入的领料单并记账。出库单由商务部指定人员录入，将录好的手工出库单交给财务部，会计人员根据出库单下推录入发票并记账，公司同时存在系统单据和手工单据。春节后，由于公司人事变动，美国派遣一名美籍副总裁常驻上海管理公司及其在中国的分公司，公司的总经理调任美国工作。在原高管人事变动之际，所有的工作都遵循元月份的流程按部就班地进行。6 月，公司招聘了一名内部ERP 顾问，专门负责系统安装，维护以及培训，顾问重新写了书面的业务流程并分部门进行培训。7 月，采购部、商务部、仓库、质检全部在系统里处理业务。8 月，取消手工单据，入库单、出库单、领料单和完工产品入库单完全由系统里打印出来，减少了原来各个环节的重复手工劳动，实现了“无纸化”。8 月27 日北京分公司进行了网络培训，9 月份开始正式使用金蝶系统。11 月对天津分公司，大连分公司和北京分公司进行当面培训，所有的单据都在系统里录入。12 月所有分公司在系统中按照统一的流程进行业务处理和凭证制作，但各种管理报表和分析报表仍然是手工完成。08 年3 月全面实现，由系统采购订单下推付款申请单。由于各个项目的报表不能从系统中直接导出，公司决定从2008 年1 月份开始使用新科目，除银行存款和现金等不能区分产品线的科目外，所有的科目在原来的基础上再区分事业部，比如：原科目2121.01 应付账款内部供应商，现改为2121.BU.01 应付账款事业部内部供应商。此时，项目损益表可以从系统中导出。第三部分：探索ERP环境下财务管理的评价及建议（1）取得的效果企业资源管理系统项目的成功实施为我公司带来的效益体现在多方面：提高了整个企业计算机管理系统和软件应用系统的集成度，使各部门达成统一的系统和信息的共享。避免了各部门重复数据输入的浪费和错误，因而整体上提高了企业对市场迅速做出反应的能力。企业建立了科学的管理体系，因而推动企业业务流程、管理流程的精化、规范化和制度化，使各部门乃至各分公司职责明确、科学合理。公司得到了稳定和迅速处理大量数据的能力，以满足公司迅速发展的需要。实现了决策科学化、管理规范化。决策靠数据，调研论证有依据，因而减少了决策的简单化、盲目化和失误。系统实现了财务管理的三个层次要求：财务核算、管理会计、决策支持。项目管理是体现管理会计思想的核心模块，它以成本中心、利润中心为出发点归集费用，提供项目收支分析报表。财务分析系统帮助领导及时了解集团全体成员企业经营管理现状，提供明晰的指标和量化的精确分析。系统实现了财务精细化管理：系统上线后，公司管理层可以通过系统提供的详实的物料帐实现对产成品的实际成本还原及实际的成本的利润分析，并运用系统中的预算管理模块实现对部门费用预算和专项项目费用控制一这一功能帮助公司实现了精确控制实际成本，并能对每一产品的规格、每一订单的实际成本及收益进行了精确的分析，这就为企业经营决策提供了最为详实科学的判断的依据。在实现了财务精细化管理之后，也使得管理层能对企业预算控制和费用考核更为细化，对企业产品成本的标准化及相关成本差异分析产生了深远的影响。 （2）存在的问题及解决方法正如许多企业经历的那样，在推行ERP过程中，也会遇到很多问题：问题一，大部分员工对ERP功能使用情况不了解，不清楚介面、栏位和新系统所带进来的新功能的意义。解决方法是：公司制订了培训计划。公司把培训工作划分为三个步骤。第一个步骤是理解概念，正确导入ERP及其单元技术，在软件系统上达到会用的程度；第二个是强化原理培训，根据软件中的原理和做法，具体应用到实际工作中去；第三是应用培训，把ERP理念贯彻到日常工作中，以达到培训的最佳效果。问题二，基础数据收集困难，数据有时会存在不准确、不规范、过时的情况，且基础数据准备基本上要占整个实施工作量的70以上。解决方法是：公司领导动员技术、供应、库管和财务人员进行了艰苦的数据整理工作，制订了详细的编码规则，对系统中现有的数据进行突击整理，使基础数据的收集工作得以高效率地进行。问题三，业务流程重组缺乏成效， 要想使ERP系统在企业成功应用，就必须对企业业务流程进行重新设计和优化，去除冗余和无效的工作环节，确保企业有一个科学、规范的业务流程和管理基础，并在此基础上对企业组织机构进行相应的调整，实现扁平化管理。我公司在开始实施ERP系统时，对业务流程重组缺乏清醒的认识，没有对原有的管理模式、管理方法、业务流程和组织机构等方面进行改造和调整，结果ERP功能难以得到全面发挥。解决方法是：为了保证业务流程重组能够实现，公司领导按ERP实施的要求，对组织结构、部门职能、岗位职责等重新调整、划分和分配，确保业务流程重组的适用性和有效性。问题四，与期望功能有所差距，无法达到原来的期望功能。解决方法：相关配套作业同时运作并进行程序开发，对当初有规划的功能但导入后发现问题的，可保留对软件元件化的弹性来解决。 （3）实践经验1实施过程中，要遵循科学的实施方法，既不能操之过急，也不能把时间拖得太久。操之过急则可能“欲速则不达”，拖得太久则会推迟效益的获取，不利于保持员工的工作积极性，因此成功的机会也会相应减少。2集团财务信息化管理是一个庞大的系统工程，但也是风险性较高的项目，为了确保项目成功，借鉴国内、外企业集团财务信息化实施的经验与教训，集团财务信息化工程需要合理制订目标和工作计划，同时，系统实施又采取了整体规划，分步实施的策略，确保项目实施工作可以步步见效。3在集团财务信息化项目实施过程中，必须有一支既熟悉集团财务管理模式、又具备相关的财务信息化知识的队伍全程参与。明确项目的负责人与组织模式，并且明确在实施项目中各单位的分工，通过定期沟通交流会、阶段总结、现场会等形式，强化了实施的组织力量，为项目实施提供了管理保障。4试运行是重中之重，为了保证企业信息化切换的成功，在系统切换前，必须对系统进行严格的测试。其次是模拟运行。模拟运行是指对软件功能模拟运行，其主要目的是为了弄清楚软件的全部功能，以及各个参数之间的关系及相互影响，通过测