中国移动财务集中管理战略分析

集中管理战略分析 进入二十一世纪以来 ， 随着中圈的和平崛起与现代化、 圈际化进程不断深化， 无沦是国家还是企业都意识到了提升 软实力的重要作用。对于企业来说， 软实力的 个霞要组成部分就是企业管理制度和文化方面的建设。一个拥有强大 软实力的企业势必在激烈的竞争格局中拥有强大的核心竞争力。在构建企业软实力方面， 包括中国移动在内的很多大 型企业都审时度势， 做了大量的思考和不懈的努力， 其中财务集中管理因其扎根于牢固的网络架构， 符合i 廿 界科技发展 主流方向， 有利于降低内控风险， 火幅度提升财务管理效率而备受瞩目。 文 程轶 一 出现。 随着市场经济的高度发达和股份制 、 一 i 的 日益成熟 ，以母子公司制为基本结构的 企业 集团成 为最具特征 的一种组织形式 ， 但这种形 式的企业 集 团也面 临着信息壁 I ， ， 。 垒 、 决 策滞后等一系列大企业综合症。于 i ： I 是 ，占国家资产重要组成部分的国有企业 ： i - 蔓 l j 率先对企业集团的管理体制 ，尤其是财务 曩 盔 。 髓 管理模式进行了探索总结 。 2 0 0 7年 7月， 国资委在湖北三峡召开 中央企业信息化与财务集 中管理经验交流 _ 阍 嘲 目 ： 霪 会， 会上 ， 三峡总公司做了财务集 中管理的 专题报告 ， 内容主要 是公司为了适应业务 战略转变需要 ， 根据公司集团化管理架构， 现代企业的财务集中管理 ，是基于 网 必须利用信 息技术构建网络环境 ，实现集 以资金集 中管理为核心 ， 以统一的财 务信 络环境下实现集 团财 务统一核算 、统一财 团总部集中监控 ，达到企业集 团成员之间 息系统为技术平台 ， 以执行 新会计准则 务报告和统一各项财务管理制度的一种新 资源共享、 合作共赢、 共同发展。 为切人点，按照国资委履行出资人监管职 的管理理念和模式。基于战略选择的财务 随着中国加入WT O， 中国企业更加深 责的统一要求， 构建 “ 资金集中收付， 会计 集中管理，则是基于对企业发展战略的清 刻感受到国际化浪潮， 在这样的背景下， 中 分级核算， 全面预算管理， 数据综合分析” 晰判断，在此基础上构建的财务集中管理 国企业集团化、经营多元化的趋势日趋明 的集团公司财务集中管理体系，实现集团 系统。 财务集中管理的根基在于信息集中， 显， 跨行业、 跨地区、 跨所有制的情况大量 公司资金收付、 会计核算、 资产管理的集中 4 4企 业研 究2 0 0 8 4 维普资讯 统一，提高集团公司的资金运营效率和财 务监管能力， 防范财 务风险 。 无独有偶 ，中国石油天然气股份有限 公司也介绍 了大型跨国石油企业高效集中 的资金管理体系产生的背景 ，以及本企业 资金集中管理克服原有分权体制弊端，为 改革企业管理体制、适应激烈的国际竞争 和 资本市场要求 、 实现公 司可持续发展 、 适 应企业发展和资金管理业务迅速增长 ，实 行资金全额集中、 收支 两条线的做法。 从发展趋势看 ，大型央企实行财务集 中已经是历史的必然 ，国资委主任李荣融 也在 2 0 0 7年中央企业负责人会议上鼓励 有条件的央企主动探索财务集中管理 的道 路。 让我们 的视线收 回到国内通信行业 ， 也就是本文的样本企业 中国移动所处的 行业 ： 在经 历 了电信 行业 重组 分营 的 巨变 后 ，企业外部环境对企业内部管理体制提 出了更新 、更高的要求。为了推动通信企 业实现从粗放经营 向集约经营转变 ，各通 信运营商都先后进行了财务管理体制改革 的试 点，比如中国电信和 中国移动都实行 了省对地市收 支两条线管理 ，为财务集 中 管理奠定了坚 实的基础 。应该说 ，这种形 式的收支两条线管理 已经具 备了财务集 中 管理的雏形，但是离真正意义上的财务集 中管理还是有很大差距的。 随着运营商的陆续整体 上市 ，资本市 场对于电信运营商的企业运作也提出了更 高的要求，要求企业每年收人增长幅度要 高于成本费用增长幅度 ，利润增长幅度要 高于收人增长幅度 ，说到底就 是要求企业 价值最大化。如何实现企业价值最大化， 确保企业 的战略 目标在财务管理等各个方 面都能够顺利落地 ，成 为各大运营商迫切 需要解决的问题。以中国移动为例 ，2 0 0 5 年实现大型设备集中采购 ， 成本较 2 0 0 4年 下降了 2 7 9 。 随后 ， 网络运维体制采取 了 集中监控 、 集中维护、 集 中管理的方式 ， 为 网络运行质量提供了可靠保证。 随着网络、 计费等一系列集 中化的完成，财 务集 中管 理 已经提上了议事 日程 。 财务集 中管理之前 ，各省公 司各 自为 政 ， 信息道出多门 ， 集 团总部缺 乏对成 员企 业的强有力监控 ，也无法监督 企业战略是 否真正得到了具体落实，企业精细化管理 缺乏基础 ，这些情况 都已经影响到集团企 业 战略 目标 的实 现。通过财 务集 中管理 ， 可 以实现企业精细化管理 ， 强化执行力 ， 实 现信息对称共享 ， 核算规范统一 ， 降低财务 风险 ， 提升财务管理水平 ， 从而实现集团公 司 “ 做世界一流企业 ， 实现从优秀 到卓越的 新跨越” 的发展战略 目标 。 为了真正建立符合企业发展战略的财 务集 中管理模式 ，中国移动在认真研究企 业战略的基础上 ， 从 2 0 0 7年开始在省公司 层面推行财务集中管理 的试点工作 ，实施 省公司层面的财务集 中，通过在财务组织 架构及职能合理调整与财务信息化系统建 设的支持下，将地市公司的会计核算工作 向省公司层面集 中， 实现信息收集 、 信息处 理与会计核算的标准规范，促使财务工作 在统一规范 、 信息准确、 风险控制 、 资源配 置 、 高效运作 、 管理提升等方面获得实质改 进 ，并通过财务管 理与会计核算职能的适 度分离 ，为企业财务从核算型向策略型财 务转型奠定必要 的基础 。 本文的撰 写正 是以此事件为背景 ，通 过中国移动为 了实现总体战略 目标而在财 务集中管理方面所做的积极探索 ，为其他 通信行业乃至其他央企实现全面财务集中 管理提供有意的借鉴。 财务集中管理 ，是落实企业整体战略 的重要举措 ，不能片面理解为是为了集 中 而集中， 而应该关注集 中后的效果 ， 确保财 务集中管理的结果是顺利实现战略 的顺利 落地 实施 。 在后面 中国移动战略形成部分的讨论 可以看到 ，其思想脉络基本上是来源于设 计学派 ， 并在关于外部环境的评估中 ， 重点 吸收了定位学派中波特的竞争分析模型， 充分的关注了竞争对手、 顾客和供应商。 此 外 ， 本文 也吸取了设计学派的理 论观点 ， 按 照先思考从 哪些方面人手建立战略 ，再探 讨如何改造内部流程 以适应战略这样的逻 辑框架 j 歹 U 。 口 通信行业 战略考虑的出发点 对于通信行业实际情况来说，我们从 以下几方面对 中国移动的战略考虑进行细 化分析 ： ( 一) 宏观政治环境 中国共产党 的十七大报告勾勒了通信 行业发展的详细蓝 图，报告中传递 出的和 通信相关的重点信息包括 ： 1 、 强调信息化在国民生 活中的广泛运 用。报 告中指 出， “ 立足社会主义初级阶段 这个最大的实际 ，科学 分析我国全面参与 经济全球化的新机遇新挑战 ，全面认识工 业化 、 信息 化、 城镇化、 市场化、 国际化深入 发展的新形势新任务” 。 在论述发展社会 主义民主政 治时 ， 明确提 出要 “ 推进决策科 学化、 民主化 ， 完善决策信息和智力支持系 统” ， 增强决 策透 明度和公众参与度 ， 还要 “ 推 行 电子政务 ，强化社会管理和公 共服 务” 。这不仅表明 民主决 策要更多地依靠 信息化 ， 更明确了 “ 公共服务”也是电子政 务的一个重要职责。此外，在报告的第十 二部分提出要 “ 在全国农村普遍开展党员 干部现代远程教育 。 ”这充分显示出 ， 信息 化对于公民教育、党 员教育的重要作用深 受党中央 关注 。由此可见 ， 发展远程教育 、 网络教育 ，必将成为信息化应用下一个有 重大突破的领域。 2 、 和谐社会。和谐社会、 人文关怀、 文 化作用 、民主建设是国家软实力建设的重 点 。中共中央执政理念关注 “ 科学发展” 和 “ 和谐社会” ，巳由追求经济发展速度向和 谐发展转 变， 注重经济 又好 l叉陕的发 展。 因 此 ， 对中国移动来说， 在开展行业运作时候 ， 不止是低价促销，还要吸取彩电业破坏行 业生 态发展 ，最终导致行业萧条的惨痛教 训， 共同维护行业秩序， 在努力保证人民群 众得到实惠的同时维护行业利益，保证国 2 0 0 8 4 业研究45 维普资讯 管理在线 MlANAGE 有资产的保值增值。 综合上述信息，我们在制定战略规划 时需要特别关注以下内容 ： 1 、 通信企业定位将转为兼顾盈利和社 会效益贡献、 共用型经济贡献等， 因此企业 的战略要注重营造和谐竞争环境，注重全 行业的有序健康发展和可持续发展，在内 部治理上也要关注员工利益，营造和谐的 内部工作氛围， 共同为客户创造利益。 2 、 加强战略思维， 要把握信息行业大 发展的总体趋势 ， 拓宽视 野， 创新思路 ， 立 足于打造世界级的一流企业 。对于通讯 消 费的拉动， 既强调量， 更强调质。面对客户 需求多样化，强调客户需求导向。强调创 新 ， 以能力获利。 ( 二) 宏观经济环境 宏观经济发展非常有利于通信行业整 体的持续成长。经济总量的增长势必带动 人均消费水平的提高，而电信业务总量也 与之密切相关，根据国务院发展研究中心 的预测 ， 2 0 0 8 2 0 1 0年经济增长速度将适 当 放慢；但是由于奥运会和世博会的举办， G D P可以达到 7 - 8 增速。按照人均 G D P 2 0 1 0 年比 2 0 0 0年翻番目标 ， 未来 5年 G D P增速至少达到 5 5 ， 而实际预计达到 7 5 ， 因此， 未来宏观经济的快速增长将为 电信行业总量扩张奠定良好的外部经济基 础。 再从行业内部看 ，经历了行业 内部的 不断重组改造，行业整体向着发展与改革 同步进行的方向迈进，各通信公司都不断 提升内部执行力， 规范公司治理 ， 追求各类 新业务创新， 推动公司整体素质的提升， 全 行业呈现出一种朝气蓬勃的态势 。 从服务水准看，邮电通信业不断推出 服务新举措， 通信水平明显提高。到 2 0 0 6 年底， 全国平均每一邮政局所、 代办点服务 面积为 1 5 3平方公里，服务人口为2 1 万 人； 提供邮政全功能服务的局所数比2 0 0 2 年增加 3 0 4 8处 。我 国移动 电话 已覆盖所 有县 市) ， 漫游国家和地区由2 0 0 2 年的 l 1 6 个增加到2 1 9个；移动电话和固定电话普 及率分别 比 2 0 0 2年增加 1 9 2部 百人和 1 0 6 部 百人 ； 全国已通电话 ( 包括固定和 移动电话) 的行政村比重达到 9 8 9 ， 比实 施前提高了近 1 O个百分点。邮电通信业 加大了对 “ 三农” 服务力度， 农村信息化通 信水平进一步提高 。 此外技术环境、 细分市场环境、 竞争环 境， 都普遍向好。 一 方面是波及全行业的整合、 转型， 另 一 方面是新势力的崛起 ，通信 行业正在平 静的表象下进行着一场深刻的蜕变。 综合上述几方面的比较 ，中国移动最 终确定了如下的 2 0 0 82 0 1 0 年发展战略 ： 拓宽视野， 创新思路， 立足于打造世界 级的一流企业 ，以先进 的思想指导公司发 展 ，以创新的思路和措施来增强企业软实 力， 实现新跨越； 把握好发展与改革的关系， 切实遵循 “ 一个 中国移动”卓越工程要求 ， 深化改革 ， 规 范管理 ， 推动公司整体素质 实 现新 的跃升 ； 坚持和落实和谐发展的理念 ， 追求 更为有效的增长方式 ，推动公 司更好 地 向移动信息专家跨越 ， 建设无所不在、 无 所不能的数字生 态系统 ； 打造和谐企业 ， 营 造和谐共赢的发展环境 ；切实履行好企业 责任，既要以优质的通信信息网络和业务 来服务和支撑经济发展和社会进步，更要 积极履行好企业公民责任， 回报客户、 回报 社会，努力为小康社会建设贡献力量。实 现从 “ 移动通信专家” 到 旨在提供 “ 无所不 能、 无处不在的数字生态系统”的 移动信 息专家” 的跨越， 完成 由移动通 信模式到到 l 无线+互联” 多业务综合运营模式的转变。 上述内容可 以简要的归结为“ 新跨越” 战略， 即 做世界一流企业， 实现从优秀到 卓越的新跨越” 。 口 国外大型通信企业财务 集中状况对我们的启示 如果把 国家的崛起和 企业发展做一 个 有趣的比较， 会发现有个共同点， 就是不可 避免的要面临内部结构的重大变革。英国 的强盛时期是从 1 6 4 0年 资产 阶级革命胜 利开始的，美国则是在北美印第安人的废 墟上摆脱英国的统治后崛起，而 日本成 为 发达国家则始于明治维新变革是后进 国家进入先进行列的必要 条件 。 作为 一个 全球市 值最 大 的通信运 营 商，更应该具备一种宽广的全球视野和谦 逊的胸怀 ，主动从同行业优秀企业中考虑 标杆，通过对比查找发现不足。在众多的 国际电信运营商中反复甄选，最终中国移 动考虑了沃达丰公司作为战略选择的标杆 企业。该企业是世界收入最大的移动通信 运营商， 在欧洲、 中东、 美州、 非洲和亚太地 区拥有 2 7个国家的子公司。截至到 2 0 0 6 年年末在网用户达到2 7 亿， 所服务的用户 占全球用户总数 2 5 。 沃达 丰还在另外 1 4 个国家联营移动业务。虽然该公司的注册 地在英国， 但目前只有约不到 1 的用户来 自英 国本土 ，英 国以外地 区的子公司为集 团贡献的业务收入比例达到 8 7 以上。沃 达丰无论是在经营管理还 是在 资本运作方 面， 都显示了其强大的竞争能力， 被中国移 动公司定位 为标杆企业和跟踪分析的重点 企业 。 从公司所面临的内外部环境到最终选 择的战略看，沃达丰公司和中国移动都有 很多相似之处： 1 、 均面临严厉的市场监管 ： 沃达丰公 司面临众多监管方面的问题 ，由于其分公 司多在欧洲，不但要遵守当地的法规还要 遵守欧盟的法律， 并且对于国外运营商， 当 地政府一般会采取对本地运营商保护的态 度 ，因此沃达丰承受 了很大的压力。同这 种情况类似，中国电信市场从竞争与管制 环境来看， 管制政策不断完善， 监管方式日 趋科学， 监管环境逐步规范； 不但有通信管 理部门的不对等监管， 还有国资委、 审计署、 发改委、 国务院监事会、 税务总局等众多监 管部门的日常监管，且各部门各有不同立 场，给中国移动的日常经营造成巨大的压 力。 2 、 均面临跨文化沟通整合难题 ： 沃达 4 6企 业 研究2 0 0 B 维普资讯 丰公 司由于跨于 4大外 ， 2 9个分公 司。来 自不同的文化背景和管理 习惯 ，给集团统 管理 带来 了很 大难度 。而 中国移 动 自 2 0 0 7年初收购了 巴基斯坦巴克泰尔公司 ， 开始迈出了国际化的步伐 ，并先后开办了 英 国和美国办事处 。可以预料 ，中国移动 将不可避免的遇到沃达丰一样的整合难题。 3 、 均面临市场饱和 ， 需要 到外部寻找 新的利润增长点 。从业务数据看 ，伴随着 市场规模的不断扩大 ，特别是对农村增量 市场的充分挖掘( 在2 0 0 6年， 中国移动一半 的新增用户来自于农村市场) ， 中国移动如 果再想进一步获取市场份额，难度会不断 加大。当本土市场遇到增长瓶颈时候 ，执 行贯彻国家“ 走出去” 的战略将是一种必然 的选择 。 我们注意到 ，正是在这 样一 种宏观战 略背景下， 沃达丰公司在 2 0 0 2年启动了财 务集中的战略方案， 将财务管理权限上收， 比如其设在德国的核算中心只有 3 O多个 人 ， 却要核算全德国的通信业务， 达到了令 人惊叹的地步。 而且 ， 财务集中管理在 2 0 0 6年的公司 战略转型中又发挥了重要的作用。 2 0 0 6年 5月 2 O日， 沃达丰发布了新战略， 重新设定 了公司的五个主要战略目标， 分别是： A 在 欧洲运营区域削减成本并且挖掘市场潜力； B 在新兴市场取得强劲的增长 ； C _ 提供满足 用户全面通信需求的服务产品 ； D 整合资源 提高回报率 ； E 对资本结构和股利政策进行 战略平衡。从新的战略目标的设定可以看 出 ，沃达丰终于改变了原来直牢牢 把持 的国际化和移动专营原 则，变得更加关注 那些能够真正引导增长的市场 目标上 。在 地理 区域方面 ，沃达丰表现出对高成 长地 区电信市场的信心； 在业务范围方面， 沃达 丰开始进军组合型、融合型业务市场。借 助于 2 0 0 2年即已经开始实行的有效的全 球财务集中管理模式 ，沃达丰顺利实现了 战略重心的“ 大挪移” ， 最大的变化有两点： 是将原来 6大业务运营区域集 中到两个 部门，分别按欧洲部门和其他区域部门划 分 ； 二 是 成 立 了新 业 务 和 创 新 部 门 。I司时 。 信 息 有 用 性 大 大折 扣 ，无 法 为 企业 的 经 营 为了实现公司的五大战略目标，沃达丰为j 决策提供精确的信息支撑。 三个业务领域还分别制定财务 目标，在战 现金流管理：由于整体资金流覆盖了 略转型方面开始了伟大的实践。 j总部、 省、 市、 县、 营业网点等范围， 资金在 j上述环节均存在不同程度 的滞 留现象 ，省 口 现有财务管理体制与企 公 司 、 总 部 也 未 能 高 效 的 调 度 资 金 ， 影 响 了 业战略的冲突 资 金 的 使 用 效 率 。 分析管理 ：由于现有财务人员大量精 通过上述宏观战略的完整分析和国外；力消耗在 日常核算上 ，未能有足够的精力 同类企业的状况对比 ， 我们很清楚的看到， i 更新业务知识 ， 因此 ， 管理层经常对财务信 面临激 烈通信行业竞争的中国移动 ，在结 息的有用性表示质疑 ，而一线财务人员即 束了宏观面的冷静分析并制定了企业发展 使对日常管理有自己的建议，也未能有足 的最终战略后，最后的着眼点必然是内部 够的时间进行归纳整理。长期以往，一线 管理价值链的重新审视和打造 。管理价值 财务人员总是得不到业务技能的更新 ，也 链是指 ， 通过集 中化管理和建设、 组织构架 不能很好的发挥财务参谋的作 用，对整体 调整等工作实现对业务发展的有力支撑，_ 员工素质的提升不利。 最终体现企业战略的顺利落地。它包括： 系统建设：由于各公司自己有本省的 战略管理、 企业文化、 组织流程、 人力资源、 核算软件，并