吉利物流战略分析 - 副本.ppt

,吉利物流战略分析,吉利公司简介,1986年创建了浙江吉利控股集团有限公司是中国最早也是最大的民营汽车企业。1997年吉利开始进入汽车产业。是中国汽车行业十强企业。2003年被评为“中国汽车工业50年发展速度最快、成长性最好”的企业之一。2010年3月28日吉利成功收购沃尔沃。这是迄今为止中国企业对外国汽车企业最大规模的收购项目，收购总资金约18亿美元。吉利控股集团拥有临海、宁波、台州、上海四大整车制造基地，以“造老百姓买得起的好车让中国汽车走遍全世界”为己任，为让更多的老百姓早一日拥有汽车，早一日享受快乐人生而不懈努力。,吉利金刚汽车公司库存持有成本控制具体分析,金刚公司在库存持有成本管理方面存在的主要问题：零部件供给的及时性不高；信息化程度低，信息传递的及时性和准确性低；被称为“海洋中的冰山”的库存居高不下。,实行看板管理,.,实现准时化生产,开发P-SCM系统,金刚公司实施措施,A.实行看板管理在内部推行看板仅仅服务于生产线物流仓库在外部推行看板仅仅服务于供应商物流仓库,如何将两种看板进行有机结合，直接服务于供应商与生产线，形成一套供应链管理系统呢?,引进三方物流电子管理看板,供应商,物流仓库,生产线,金刚公司引进了三方物流的电子看板。三方物流电子看板通过ERP系统，将生产线的拉动生产指令直接传递到物流仓库，物流仓库通过SCM系统将物料需求信息传递到各供应商，形成电子拉动供应商的生产，达到准时化供货体系，实现零库存,实行看板管理的成果：通过看板传递需求信息的生产模式，基于“没有看板不能生产、不能运送”的原则，防止了过量生产和过量运送，从而大大降低了库存量(包括在制品)看板作为“目视管理”的工具，基于“看板必须附在相应的实物上存放”的原则，简化了冲压分厂的生产、简化了供应商及三方仓库的备料、送料工作，使优先顺序一目了然，从而提高了物料供给的及时性通过看板管理实现管理水平的提升和库存量的减少，从而降低成本。,P-SCM系统,金刚公司,供应商,电话传真,问题：1.沟通不及时，供应商无法及时了解金刚公司的计划和生产状况2.沟通的互动性差，双方的反应时间较长，效率低3.供应商对自己存放在金刚公司仓库的物料状况不清楚，库存量偏高、不良品退库不及时等，严重影响了金刚公司的生产和造成库存持有成本过高，也无法满足日益发展现代化生产需求,金刚公司,供应商,P-SCM系统,改进：1.通过ERP与PSCM系统的有效集成，使供应商能够实时在家看到金刚公司的物料需求信息，从而达到准时化生产。2.PSCM系统查询当日物料的使用与结算信息，与三方物流仓库的日收发业务报表进行核对，进而进行组织生产，达到金刚公司与各供应商信息的共享。3.各供应商可以通过PSCM查询供应商月度供货周期计划安排表，从而达到指导生产。,过去现在,实施三方物流，实现准时化生产,过去计划推动式生产：,在这种模式下，线旁库存量高、现场管理混乱、仓库库存量高、信息化程度低、送料的时序性差等问题突出，严重制约了金刚公司的发展。,生产部门,B分厂,C分厂,A分厂,生产计划,生产计划,生产计划,生产计划,销售订单,物流部门,成果：初步建成具有吉利特色的生产、物流体系；总装分厂通过电子看板拉动物料供给，物料供给部门依据看板以定量不定时的方式对生产线组织准时化物料供给，实现了以客户需求为驱动，以“看板”为链条，将后道工序消耗的物料，直接作为前道工序的定单，拉动前道工序的拉动式生产。,C.实施三方物流，实现准时化生产：,准时化生产方式的实现，真正坚持了以销定产的原则，把后道工序作为前道工序的用户，以汽车装配为龙头，以总装拉总成，以总成拉零件，以零件拉毛坯，以毛坯拉材料物资供应，实现了均衡生产和生产作业现场的整体优化，最终降低库存持有成本。,金刚准时化物料供给管理运行取得的成效：实现了SAP、SCM、三方物流系统的高度集成，在集团内建立了准时化物料供给体系，推行电子看板，彻底优化了采购供应链。全面推行看板管理，实现拉动式生产，实现零库存，降低库存持有成本。即时采购改变了企业与供应商的简单的买卖关系，而建立一种稳固的长期的伙伴关系，成为一条供应链上的不同节点企业，以整个供