「6S管理论文（卓越生产）」

生产优化# 北京市高等教育自学考试毕业论文 北北京京敬敬业业达达新新型型建建材材有有限限公公司司 6 6S S 管管理理活活动动推推行行研研究究 作作 者者： 马马先先国国 指指导导老老师师： 李李 智智 准准考考证证号号： 0 02 20 01 11 12 21 10 00 00 06 69 9 内容摘要内容摘要 生产优化# 6S 管理是现场管理的基础，6S 管理水平的高低，代表着管理者对现场管理认识的高 低，也决定了现场管理水平的高低。6S 管理能够营造一种“人人积极参与、事事遵守标 准”的良好氛围，有了这种氛围，就更容易获得员工的支持和配合，通过规范现场、现物， 营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质，养成 良好的工作习惯。 本文通过对敬业达 6S 管理活动的详细介绍，论述了 6S 推行体系的建立、推行、方法 及步骤以及推行 6S 的现场改善基本技术、成本投入等方面内容，同时本文结合实践从组 织行为心理学角度分析了推行 6S 中容易出现的问题及如何有效推进的管理方法。 关键词：关键词： 6S6S 管理管理 规范现场规范现场 组织行为组织行为 工作心理工作心理 目录目录 生产优化# 封面1 摘要2 一北京敬业达 6S 活动推行总体概况4 三、北京敬业达 6S 推行的主体阶段划分5 1.整理-大扫除开始，破除坚冰5 2.区域划分、考核办法及评分细则规则的制定6 3.根据实际情况有重点有步骤推进，强化 6S 管理意识8 4.促进 PDCA 循环，提升自主改善意识11 四、多种激励措施并举，促进 6S 执行13 1. 考核评比13 2.看板管理15 3.定点摄影17 4.制定环境标识标准17 5.利用宣传画及宣传标语18 五、敬业达 6S 推行中的成本投入19 六、6S 推行中遇到的问题及解决对策19 1.推行时难度大，部门领导执行不力19 2.6S 评价过程中，对于评价项及加权系数觉得不公平21 3.部门在推行 6S 中遇到员工不理解及消极对待情绪24 4.6S 推行过程中停滞不前24 六结束语27 参考文献28 一、北京敬业达公司一、北京敬业达公司 6S6S 推行总体概况推行总体概况 北京敬业达新型建筑材料有限公司成立于 1996 年，是一家以生产和研究节能、环保型 新型建筑材料为主业的股份制企业。公司采用董事会授权总经理负责制。在公司全体员工 生产优化# 的共同努力下，公司在建筑建材市场上已开辟了干混砂浆、保温节能两大领域，开创了 “敬业达”、“泊福乐”、“佰邦”、“标筑”等四个知名品牌。近年来，公司自行研发 的聚苯板装饰线角，在国内已处于领先地位。与世界知名厂商合作开发的硅藻土内墙涂料、 STUCCO 质感饰面砂浆等产品，也逐渐得到推广。敬业达公司现已成为一家集科、工、贸 于一体的现代化企业。公司形象已被北京市建委选为节能建材的代表而收录于相关的纪念 邮票中。 公司下设财务管理中心、研发中心、生产运营部、销售部、工程部、市场部等部门。 在信息化管理方面，公司拥有自己的局域网系统和生产、办公监控网络，建立了内部邮件 管理系统，设立了自己的对外网站，并同专业公司合作开发了 ERP 系统；在自主研发能 力方面，公司拥有一批具有较高学历和水平的研发人员、拥有 1600 平方米可以进行建材 研发和检验双重功能的实验室，公司研发中心被评为“北京市大兴区十大研发中心”之一。 5S 管理理论，起源于日本，来自日语的“整理、整顿、清扫、清洁、素养”，其罗 马拼音的第一个字母均为 S，统称“5S”。5S 理论被引入我国后，海尔等公司引进“安全” 一词，发展成为 6S。北京敬业达新型建材有限公司于 2006 年 8 月份开始成立推动 6S 的 专门委员会，委员会组织结构如下表： 生产优化# 6S 推行委员会指定了推行手册，委员会手册内容涵盖了组织机构、组织机构的职责及 各管理阶段的任务。6S 推行的制度文件涵盖了区域责任划分、6S 绩效考核、6S 评价标准、 6S 考核办法、6S 评分细则、6S 标识标准等内容，同时灵活运用了培训、看板管理、不合 格项照片及挂牌督办看板、生产车间目视标准化看板、6S 月底评比奖罚、6S 流动红旗等 管理办法,激励与监督措施的综合运用极大促进了车间的 6S 改善活动。同时根据管理要求 在生产车间完善了各种要求的标识，改善了操作环境。通过对 6S 管理活动的不懈的推动, 整体上提升了员工的素质,厂区环境得到了极大改善。 二、北京敬业达二、北京敬业达 6S6S 推行的主体阶段划分：推行的主体阶段划分： 1.1.整理整理-大扫除开始，破除坚冰大扫除开始，破除坚冰 推行的初期阶段，公司从环境最为脏乱差的干混砂浆车间开始大扫除活动，仅仅在干 混砂浆的 8 层上料塔各楼层间清理出肥料就有 8 吨，这些废料在楼层间已经存在了 8 年， 这也是下了决心推动 6S 后通过检查反馈并做了充分动员后收到的成效，车间员工对于一 次性清理出如此多废料即惊奇同时内心也多了一份欣慰，空间有了心里也顿时亮堂了。其 余车间因为难度较小，推动起来较为容易。本次大扫除的圆满完成是敬业达 6S 推动的良 好开端。 2.2.区域划分、考核办法及评分细则规则的制定区域划分、考核办法及评分细则规则的制定 对区域进行了重新确认并制定了考核评比办法，从制度上予以激励。在制定评分细则 上，为准确评估执行结果，对评分细则进行了充分细致的规定，比如库房评分细则中，对 库房又分为了原料库、成品库并分别评分后再取平均分，原料库和成品库的评分总细则达 到了 100 项，同时为了巩固成果，又在清洁一项的执行结果评比中加入了对整理、整顿及 清扫三项结果的执行效果评价，在安全检查项中将一周安全事故的发生率作为评价项，这 样，检查项纵向、横向就形成了交联，成为一个有机的联合的评价体系。这种评价有别于 其他单位的单个项的单个评价后的相加模式，这种我本人在工作中总结出的评价方法从总 体上提升了部门、车间对于 6S 执行的整体意识。以成品库为例，参见下表 1： 成品库 项 序 号 分 数 得分 1 得分 2 整内成品库西区无废弃物料、木排、工具器件 12 生产优化# 内成品库中区无废弃物料、木排、工具器件 22 内成品库东区无废弃物料、木排、工具器件 32 外成品库西区无废弃板材，废弃物料 41 外成品库 A 区无废弃板材，废弃物料 52 外成品库 B 区无废弃板材，废弃物料 62 外成品库 C 区无废弃板材，废弃物料 72 外成品库 D 区无废弃板材，废弃物料 82 外成品库 E 区无废弃板材，废弃物料 92 外成品库 F 区无废弃板材，废弃物料 102 理 外成品库 G 区无废弃板材，废弃物料 111 内成品库西区物料分区码放整齐 121 内成品库中区物料码放整齐 131 内成品库东区物料、工具、器件分区分类码放整齐 141 外成品库西区板材、物品分区分类码放整齐 152 外成品库 A 区板材、物品分区分类码放整齐 162 外成品库 B 区板材、物品分区分类码放整齐 172 外成品库 C 区板材、物品分区分类码放整齐 182 外成品库 D 区板材、物品分区分类码放整齐 192 外成品库 E 区板材、物品分区分类码放整齐 202 外成品库 F 区板材、物品分区分类码放整齐 212 外成品库 G 区板材、物品分区分类码放整齐 222 外成品区顶棚（苫盖网）无破损，苫盖完整 231 整 顿 外成品区灭火器定位放置，妥善管理 241 叉车车身干净无明显积尘、油污 251 内成品库西区地面干净，无遗洒 261 内成品库中区地面干净，无遗洒 271 内成品库东区地面干净 281 清 扫 内成品库东区叉车存放处无明显油污 291 生产优化# 外成品库西区地面干净无遗洒 301 外成品库 A 区地面干净无杂物、无散落板材 312 外成品库 B 区地面干净无杂物、无散落板材 322 外成品库 C 区地面干净无杂物、无散落板材 332 外成品库 D 区地面干净无杂物、无散落板材 342 外成品库 E 区地面干净无杂物、无散落板材 352 外成品库 F 区地面干净无杂物、无散落板材 362 外成品库 G 区地面干净无杂物、无散落板材 371 责任区内灭火器干净无明显积垢 381 制定出卫生责任区制度，并确保及时有效 391 整理效果分（整理得分10%） 40 整顿效果分（整顿得分10%） 41 清扫效果分（清扫得分10%） 42 有针对环境卫生问题的具体落实计划或文件要求 431 清 洁 如有新人，保持岗位安全培训记录并保存于质检/体系组 441 本周内无安全工伤事故 453 在容易造成伤害的部位有明显的提醒、提示、警告等标识 463 有安全记录，必须包含灭火器的有效期限 473 抽查，会使用灭火器 483 安 全 保持对新人的安全教育记录并保存于质检/体系组 493 整理效果分（整理得分16.6%） 50 整顿效果分（整理得分16.6%） 51 素 养 清扫效果分（整理得分16.6%） 52 3.3.根据实际情况结合根据实际情况结合 6S6S 之间的关系有重点有步骤推进，强化之间的关系有重点有步骤推进，强化 6S6S 管理意识。管理意识。 3.13.1 6S6S 之间的关系之间的关系 3.1.1 整理是整顿的基础，整顿又是整理的巩固，清扫是显现整理、整顿的效果，安 全是对人的保护，没有安全就没有幸福可言。而通过清洁（各种规章制度）对前四项进行 规范。工作的开展与完成，关键是人员，通过人员人员修养的提高，才能把 5S 做实，素 生产优化# 养提高了，才能通过清洁（各种制度），对整理、整顿以及清扫、安全的效果进行保持体 现。 3.1.2 “整理、整顿、清扫”以场地、时间、物品等“硬环境“为对象，是 6S 中关于 现场状况改进提升的三项基本行动。“安全、清洁、素养“主要以制度、行为、习惯等” 软环境“为对象，促使 6S 向”形式化行事化-习惯化“演变。 3.1.3 “整理“是改进工作现场的源头或开始，把物品根据“常用、偶尔和不使用 “进行分类然后进行处理。 3.1.4 “整顿”是衔接在整理之后的，在将不需要的东西移开后，对现场进行整顿， 包括重新规划与安排。 3.1.5 “清扫”最好在整顿之后进行。 3.1.6 “安全”是对 5S 的补充，管理始于安全，终于安全。安全工作常常因为细小的 疏忽而酿成大错，光强调意识是不够的。 3.1.7 “清洁”是上述基本行动之外的管理活动，是将运动转化为常规行动，需要将 好的方法，要求总结出来，形成管理制度，长期贯彻实施并不断检查改进。 3.1.8 “素养”是 6S 中最独特的一项要素，也是其精华之处，体现了企业管理中“以 人为本”的思想。对于员工来讲，制度是外在的，强制性的。更彻底的保障，是将外在的 要求转化为员工的主动的，发自内心的行动。也就是变规定、要求为人的意识、习惯，习 惯一旦养成，将潜移默化的长期的影响人们的工作、生活质量。 3.2 有重点有步骤推进 各车间在推行中因为认识及客观上都有区别，所以在制定 6S 评分标准中除了加入 6S 加权系数平衡车间差别外，还进行了阶段性单项或部分项的推行，比如在推行初期着重了 对整理项的检查，也就是对各车间不用物清理的检查，通过专项强化管理，使得各车间在 整体上就形成了找不用物的意识，再同时通过对不用物的处理规定从程序上予以理清关系 并授予权限，通过流程控制与管理推动形成来有机联系。再比如为了更好的促进大家良好 习惯的养成，着重加强了对清洁一项的检查，清洁着重检查的车间是否制定了相关的制度 以落实检查要求，在检查项中就加入整理、整顿及清扫效果分，同时在检查中有意识提问 车间对于制度的制定及执行情况的检查记录。这样通过不同阶段不同重点的要求，逐阶段 将 6S 的要求灌输到车间部门员工思想意识中，最终养成对 6S 的彻底执行意识和习惯。下 表 2 为车间加权系数核算： 生产优化# 面积系数面积系数 K2K2人数系数人数系数 K3K3 修养系数修养系数 K4K4 车间部车间部 门门 整理整理 困困 难度难度 系数系数 K1K1 生产 区 面积 部门 面积 面积 比率 系 数 生 产 事 业 部 总 人 数 部 门 人 数 人数 比率 系 数 人数 比率 系 数 加加 权权 系数系数 原材料 库 1.3 4194 7.87 3556 .8 0.08 4791 11172 0.01 7094 1 0.01 7094 11.1 成品库 1.3 4194 7.87 2043 0.34 0.48 7041 11174 0.03 4188 1 0.03 4188 11.1 聚苯预 发组 1.05 4194 7.87 2239 .25 0.05 3382 11176 0.05 1282 1 0.05 1282 1 1.01 6667 聚苯切 割组 1 4194 7.87 2411 .5 0.05 7488 111712 0.10 2564 1 0.10 2564 11 插丝组 1.2 4194 7.87 35 0.00 0834 111700101 1.06 6667 挤塑生 产线 1.3 4194 7.87 1297 .94 0.03 0942 111714 0.11 9658 0. 95 0.11 9658 1 1.08 3333 挤塑造 粒组 1.15 4194 7.87 350 0.00 8344 1117001011.05 干粉大 线 1.28 4194 7.87 5101 .46 0.12 1614 1. 02 11712 0.10 2564 1 0.10 2564 11.1 精品线 1.241947000.011117001011.06 生产优化# 7.8766876667 制胶组 1.2 4194 7.87 234 0.00 5578 11173 0.02 5641 1 0.02 5641 1 1.06 6667 线脚车 间 1.35 4194 7.87 4271 .24 0.10 1823 1. 02 11730 0.25 641 0. 95 0.25 641 1. 05 1.12 3 维修组 1.15 4194 7.87 130 0.00 3099 11176 0.05 1282 1 0.05 1282 11.05 锅炉房 1.15 4194 7.87 369 0.00 8797 11174 0.03 4188 1 0.03 4188 11.05 运输 1.2 4194 7.87 468. 9 0.01 1178 111717 0.14 5299 0. 95 0.14 5299 11.05 修车处 1.25 4194 7.87 60.8 4 0.00 145 11171 0.00 8547 1 0.00 8547 1 1.08 3333 食堂 1.2 4194 7.87 291. 6 0.00 6951 11176 0.05 1282 1 0.05 1282 1 1.06 6667 4.4.促进促进 PDCAPDCA 循环，提升自主改善意识。循环，提升自主改善意识。 在按 6S 计划推进中，对于车间自主改善也专门进行了奖励支持。对自主改善项进行 相应的分数奖励，最后在月底考核中体现。见下表 3： 改 善 提 案 表 提案人所在部门填写日期： 年 月 日受 理 日 期 团体提案 个人提案提案编号： - - 年 月 日 提案人 提案名 称 实施（协助） 人及部门 改 善 前改 善 后提 案 生产优化# 对 策对策图示（必要时） 是否已实施是 否实施日期： 年 月 日 具 体 内 容 实施人姓名实施人所在部门 类别Q 品质 C 成本 E 效率 M 设备 S 安全 H 环境 R 其他 效 果 所初 在审 部意 门见 （请注明采用、不采用、保留原因） A 类：实施并有实际节约资金 B 类：实施并有隐行节约资金 C 类：实施但没有节约资金 D 类：有待实施 初审人： 初审分类：A 类、 B 类、 C 类、 D 类 年 月 日 生产优化# 6S 推 进组审 评 审评： 年 月 日 总经理 审批 签字： 年 月 日 填写注意事项： 1 写本表时内容应全面完整。也可以口述请他人代笔。表格内由提案人填写。 三三多种激励措施并举，促进多种激励措施并举，促进 6S6S 执行。执行。 为了促进 6S 的执行力度，推行委员会进行了多种形式的激励措施： 1. 考核评比。考核评比。通过每周评比，月底汇总按规定奖惩，并进行年评比排名。见下表 4、表 5、表 6 及表 7： 表 4： 生产优化# 表 5： 表 6： 表 7： 生产优化# 2.看板管理。看板管理。对不同问题进行了有针对性的看板公示、看板监督督促、看板荣誉奖励 等形式。 2.12.1 改善加分看板：改善加分看板： 2.22.2 检查通报拍照检查通报拍照 生产优化# 2.32.3 检查通报督促板检查通报督促板 2.42.4 同时，敬业达同时，敬业达 6S6S 推行组还建立了车间改善活动表扬宣传板，对于车间改善区域或改推行组还建立了车间改善活动表扬宣传板，对于车间改善区域或改 善办法进行了张榜表扬。善办法进行了张榜表扬。见下图： 生产优化# 3.3.利用定点摄影督促岗位负责人提升利用定点摄影督促岗位负责人提升 6S6S 参与意识，促成个人良好的工作习惯。参与意识，促成个人良好的工作习惯。 定点摄影即每次检查均固定在同一个部位拍照检查，并作为评价依据，以督促受评价 的改善意识，强化 6S 执行力度。 4.4.制定了环境标识标准。制定了环境标识标准。 编制了北京敬业达公司 6S 活动标准，对管道颜色、标识标准、通道颜色、通道 线标准、警戒色颜色、宽度标准、设备标识标准、搬运车标识标准、办公桌椅标准进行了 统一，使 6S 执行有 “法”可依。举例如下： 生产优化# 5.5.利用宣传画及宣传标语使员工对利用宣传画及宣传标语使员工对 6S6S 有更直观的认识，提升员工自我管理意识。有更直观的认识，提升员工自我管理意识。 推行 6S 管理活动期间，推行委员会最大程度的进行了墙体宣传，落实墙体宣传标语 12 处，包含了公司质量方针及安全质量宣传口号，这些标语一方面美化了环境也促进了 员工意识的提升。车间用的标语比如：一个疏忽百人忙，人人细心更顺畅；安全来自长期 警惕，事故源于瞬间麻痹等。 生产优化# 四、敬业达四、敬业达 6S6S 推行中的成本投入推行中的成本投入 在 6S 推行中，成本投入可按以下分类： 1.6S 培训导师或培训资料的提供； 2.前期不用物的集中处理； 3.定点摄影用照相机及照片； 4.整顿规划用：货架及空间重新布置； 5.目视管理工具：标识牌、油漆、看板、警示线； 6.监督督促用投影仪器器材； 7.宣传用资料、宣传画、墙体画、墙体大字。 8.堆积物品的处理、布置通常需增加额外用工及搬运设备比如叉车、卡车。 通过以上列举看以看出，6S 管理推行从根本上不是靠大投入来完成环境的整体改观 的，6S 根本目的是通过活动的坚决贯彻逐步提高员工工作积极性并最大限度消除工作惰 性，环境改观是 6S 管理结果的最终体现。 五、五、6S6S 推行中遇到的问题及解决对策推行中遇到的问题及解决对策 1.1.推行时难度大，部门领导执行不力推行时难度大，部门领导执行不力 1.11.1 源于压力源于压力 CUMMINGS 和 COOPER(1979)设计了一种方法更好理解压力过程：在大多数情况下，个 体试图控制自己的思维、情绪和人际关系，使其处于“稳定状态”的世界中。个体的情绪 和生理方面的各种要素都有一个相对稳定的域限，在这个域限内，个体会感到很舒服。而 另外，当来自外部的压力要破坏这种稳定时，个体会尽自己的所能来阻止这种稳定的状态 被打破，以此来使自己继续保持原有的舒适感觉。个体的这种旨在保持原有稳定状态的行 为，就形成了自身的“调试系统”或叫做应对策略。同时研究人员界定了七种主要的压力 来源（COOPER 等人，1988A;SUTHERLAND 和 COOPER,2000）。这些压力源涵盖了所有的工 作，这七种压力源是： 1.1.1 工作本身所固有的特点； 1.1.2 在组织中所扮演的角色； 1.1.3 人格与应对策略； 1.1.4 工作中的人际关系； 1.1.5 职业生涯的发展； 生产优化# 1.1.6 组织的文化和氛围； 1.1.7 家庭和工作的结合点。 结合理论联系实际，笔者认为，北京敬业达新型建材有限公司 6S 活动推行中的压力 来源有如下几点： 压力源压力表现 工作本身所固有 的特点 6S 做为新事物需要新的技术，压力增大是不可避免的。 在组织中所扮演 的角色 执行 6S 管理过程中角色模糊，表现为：心情沮丧、自尊 下降、抗拒 6S 管理，消极对待及高的离职倾向 （BEEHR,1995）。当个体被要求执行 6S 的事的时候，或者他 们认为 6S 是本职工作以外的工作的时候，角色冲突出现，导 致焦虑感增加和工作满意度下降。 人格与应对策略认知清晰度高的人，就越容易认识到推动中的困难所在和 自己能力难以克服的障碍，所以工作压力比一般人大，压力持 续时间更长。 工作中的人际关 系 6S 的推行打破了已经形成的“办公室政治”格局，以往的 合作者变成了竞争者或者上级，6S 管理活动对人际关系有明显 的影响。 职业生涯的发展增加 6S 活动等于增加了职业评估项，对所有人来讲，被 评估或被评价都是一个很有压力的过程（FLETCHER 2001）,容 易让人焦虑。 组织的文化和氛 围 如果个人认为组织功能不公平不明确，是不可预测，那么 组织氛围有可能成为压力的来源。增加员工控制感和参与感， 是提高员工主观幸福感的一个不可或缺的部分（SAUTER 等， 1989）,6S 组织也不例外。 1.21.2 解决对策解决对策-培训和组织学习培训和组织学习 6S 培训是对 6S 知识进行系统灌输的最佳方式，通过培训，提高他们参与 6 S 的兴趣， 同时在处理工作和组织之间的协调问题时显得游刃有余。培训增强工作环境的安全性，提 生产优化# 高了员工主观幸福感、降低缺勤率和离职率，促进了组织的发展。组织 6学习会促进员 工增强对组织目标、行动和决策的投入感和共享感。关键的是，这种参与与质疑正是自下 而上变革的实质。 6S 培训内容： 1.2.1 6S 的知识介绍及列举一些推行 6S 较为成功企业的现场照片，有条件的企业也 可以带领员工参观一些推行 6S 较为成功的企业，这将从整体上给予 6S 推行活 动结果的基本概念，消除对新事物的陌生感和因此带来的压力。 1.2.2 对 6S 管理活动给予定位：在日本的企业 6S 管理活动小组执行成员在活动执行 时可能会有超越大家理解的日常行政管理秩序，即使科长仍要遵从作为执行人 的下属科员的对 6S 不足地方的指令并按要求完成，要大家理解工作的配合。 作为公司最高领导若能带头表示服从 6S 活动管理并主动请求小组人员指示错 误并积极改正将从整体上带动公司其他成员减轻因角色模糊带来的压力和困惑， 所以请示或鼓励高层领导遵守活动要求是推动 6S 活动的窍门之一。 1.2.3 培训不搞形式，不定时间，推行小组成员要时刻以认真随和的心态对待车间部 门、周边人对于 6S 问题的质询并耐心解答，切忌表达容易引起误解及紧张的 语句，而需切记作为 6S 管理推行人要尽最大限度激发参与人员热情与积极性。 推行人员要保持非常谦虚谨慎包容的心态，这点对于推行 6S 非常重要。一个 喜欢搞形式主义主张个人权利的推行人很难将 6S 推行下去。 2.6S2.6S 评价过程中，对于加权系数觉得不公平评价过程中，对于加权系数觉得不公平 2.12.1 问题表现问题表现 加权系数是比较容易成为争论焦点的问题，每个部门都觉得自己部门是应该获得较高 的加权系数，从而获得较多的优势，所以在讨论中都据理力争的列举困难为获得更高的加 权系数摆论据。争论的问题通常有： 1) 车间面积大东西多加权系数就要高； 2) 车间干净程度高，付出多，要不是加权系数太低我们早得第一了； 3) 干净的车间为什么还比不上觉得不干净的车间分数高？ 4) 我们这次扣分少却比不上扣分多的最后得分高，我们付出的都白付出了。 2.22.2 解决对策解决对策 生产优化# 2.2.12.2.1 促进信任。促进信任。 从本质上说 ,如果进行主体归因的话 ,人们的能力仅仅是协作的基础 ,而信任则是合 作的基础。在 20 世纪 20 年代 ,由于梅奥的“霍桑实验” 以及后来巴纳德的理论贡献 , 发现了非正式组织 ,这实际上为组织的团队化建设提供了一条非常实用的技术路线。从人 际关系的角度来看组织 ,是可以更多地从文化和伦理方面着手去进行组织规划和建设的 , 即把信任关系和合作精神作为组织建设的基础。6S 活动的推行同样需要信任的基础，也 就需要认识非正式组织，非正式组织是可以影响 6S 活动有效推行，要通过管理分析比如 社会关系测量及日常的压力反应是找到非正式组织，发现以后就要考虑如何影响非正式组 织并促使其向有利于推动 6S 的方向发展。 在部门推行 6S 过程中，可以利用班组关系测量法确定出非正式组织然后进行向有利 于 6S 管理的方向推动。 6S 管理做为新事物出现时，员工很容易形成无意识对待现象，就像大街上看到新鲜 事物后有的人会独自张望，而两个熟悉的人会交头接耳并达成一些初步的意见，而这些初 步意见往往会对下步行动带来直接影响，所以，作为管理者有必要找到这些非正式组织， 当然，有些有经验的管理者通过层级间管理和疏导也能直接影响这些非正式组织，但是不 管是否找到或者忽略，对于非正式组织的认知一定要提升到一定的高度。 确定非正式组织成员后可以通过会议、通知及座谈会形式旁敲侧击推行 6S 的必要性 及宣传正能量的重要性。对于一些较为难于管理的对象可以通过个别谈话或者通过部门管 理进行施压疏导。总之，形式不限，目的在于掌握非正式组织主要成员的主要心理状态并 有对其本人的基本价值观、经验学识及工作态度的基本定位，这有助于把握真是情况并切 实对其进行引导和影响。 2.2.22.2.2 促进了解促进了解 6S 活动的加权系数是为了平衡部门差异性而设定的，根据各个区域的差异情况设定困 难度系数、人数系数、面积系数和修养系数，将四个系数加权平均后得到各个部门的加权 系数。推行者就此相关的知识做专门系统的讲述是非常必要的。 所以说 6S 得分是管理过程和管理结果的综合得分，是对管理付出和管理结果的评定。 6S 是对部门管理能力、管理持续性、管理统筹能力、管理认知能力的综合考查。 以洁净的实验室和灰尘大的干混砂浆为例，其困难度系数肯定是干混砂浆的系数要大， 擦干净化验室仪器与擦干净满是灰尘的大型设备比其困难度可想而知，干混砂浆的困难要 生产优化# 大的多，而搬一台通常的试验仪器与搬动车间堆积的物料或者设备比较其难度谁大谁小更 是显而易见，实验室的空间与干混砂浆车间的空间比，在干混砂浆执行 6S 要求比在实验 室执行 6S 要求时其移动距离明显是干混砂浆大。所以，在干混砂浆车间保持洁净与在试 验室保持洁净要求相比较，干混砂浆车间工人可能要多付出几倍甚至十几倍的体力才能达 到理想要求，困难度系数当然要高。困难度系数从整体上决定了加权系数的高低，这点需 要 6S 推行成员充分理解并坚决贯彻。 2.2.32.2.3 力促公平力促公平 标准的公平与否直接决定了 6S 的推行效果好坏。要从客观性和公正性两个方面去制 定评价标准。要达到评价标准的客观性就要避免语言叙述抽象空洞。比如“办公桌面干净 无废弃文件”可以作为检查项，而“要创造好的办公环境”就是模糊的定义，模糊的定义 是无法准确得到执行的；同时，公正的评价是有效的管理激励手段， 对员工进行有效激 励也就成为企业成败的关键点之一。 尤其在评价部门车间时，要坚决杜绝凭个人主观人为影响评价结果的行为，这样的行 为将非常容易将 6S 管理引入歧途难以回转。 即使存在对评价方百般刁难或百般诉求仍要坚持原则。在工作过程中，人际关系就自 然形成了，但在推行 6S 过程中，这些关系很容易引起误解和冲突，所以在推行中一定要 严格执行 6S 检查要求并拍照取证，作为应对误解时的解释依据，不以个人情感取舍。 3.3.部门在推行部门在推行 6S6S 中遇到员工不理解及消极对待情绪中遇到员工不理解及消极对待情绪 3.13.1 部门在推行部门在推行 6S6S 过程中，员工通常都会对突如其来的管理压力变得不适应过程中，员工通常都会对突如其来的管理压力变得不适应。因为 6S 管 理改变了他已经适应的舒适感觉，从而会出现抱怨、牢骚甚至顶撞领导的现象。这在整个 推行过程中较为常见。这些不理解及消极对待情绪主要表现为： 3.1.1 领导督促就装样子，领导不在就站着看； 3.1.2 给领导找困难以求得心理平衡； 3.1.3 借机找其他原因为自己没执行 6S 要求开脱； 3.1.4 强调自己刚来时就没交代有此内容，提到 6S 就借机要求增加工资； 3.1.5 跟领导套近乎，借机挑拨部门间 6S 评价的平衡，模糊领导认识。 3.23.2 解决措施解决措施 生产优化# 在部门推行时要坚持：端正态度，推行讲原则，管理讲方法，坚持推行不动摇，对于 部门出现的问题要从管理角度、团队建设角度及是否存在非正式组织影响多层面考虑。分 析冲突结果是功能正常的结果还是功能失调的结果，努力激发功能正常的冲突，抑制功能 失常的结果。对于冲突，一定要审慎选择要处理的冲突，充分评估当事人，并尽可能找出 冲突的原因，最后根据综合判定情况选择减弱冲突的策略，这些策略是：回避、迁就、强 制、妥协和合作。一旦发生冲突，就需要进行及时处理。阻止和减少冲突的方法有： 3.2.1 第三者裁决，比如部门间冲突可以找总经理裁决，班组问题车间主任可以解决； 3.2.2 妥协，暂允许其错误，下次还要求其执行 6S 管理要求； 3.2.3 拖延，暂时搁置，等条件具备再处理，比如检查中因某项没有明确规定，要求其执 行又没有依据，这样可以促进制度完善后再要求其执行； 3.2.4 压制冲突，利用制度或权力解决，这在 6S 推动初期是经常遇到的问题，很多员工 对管理不适应，这时候不得不按制度要求，说明严重性； 3.2.5 教育，帮助员工改变其思想行为，达成 6S 共识。 4.6S4.6S 推行过程中停滞不前推行过程中停滞不前 4.14.1 很多企业在推行很多企业在推行 6S6S 一个时期后发现改善处于停滞状态一个时期后发现改善处于停滞状态. . 每周检查情况差不多，车间不再有大的改善，部门的改善方案也不提交了，上次检查 的老大难还是照样存在，上次刚纠正的问题再检查又出现了，总体出现维持原样的状态。 4.24.2 解决对策解决对策 4.2.14.2.1 重新评估检查执行的公平性。重新评估检查执行的公平性。 建立公正的企业文化将有助于减少激励性与公平性的摩擦， 减少两者在激励效果上 的内耗， 有助于企业激励制度的有效实施，有利于 6S 活动的更好推行。 评估公平性方法： A) 问卷调查,可以针对性的利用不记名方式进行问卷调查,确定问题所在； B) 结合历次评价分数进行横向对比,根据分值及区域的执行彻底性评价是否存在主观倾 向，分值高而实际效果并不匹配说明评价有失公平，要评估评价人的能力水平。 C) 密切关注车间反馈,坦诚热情对待受评价方的意见及批评,这是评价公平性最直接的途 径。 4.2.24.2.2 检查评估检查评估 6S6S 评价项的有效性。评价项的有效性。 生产优化# 如果评价项模糊缺乏操作性或评价项笼统失去可执行价值都会导致受评价对象淡化评 价并逃避责任。实践经验说明，6S 评价项越体现客观实在性就越能激发受评对象的参与 性，越具备细节要求及可操作性就越能体现 6S 的管理精髓，所以说 6S 评价项的充分、有 效是顺利推行 6S 的基础要求。 评估有效性方法： A) 结合历次评价分数竖向评估部门的改善状况与分值的匹配度,比如可以选一个区域 进行竖向对比,分值有变化而区域并无根本变化说明评价有失效表现； B) 统计历次评价的得分项及扣分项，得分频率高的项及扣分频率高的项均应考虑评 价项的有效性，得分频率高的项要考虑是否在检查中未关注到，扣分频率高的项 应调查车间在执行过程中是否存在执行障碍； C) 通过推行小组座谈会形式共同评价出 6改善活动中车间名次排列，根据排列情 况再与书面评价分数比较，若实际情况与日常评价差距较大，则应考虑评价有失 效的因素。 4.2.34.2.3 检查激励机制是否存在问题。检查激励机制是否存在问题。 从管理学的角度看，激励机制主要是在企业制度的指导下，根据人们的不同需要，对 不同的人运用不同的激励方法，来满足人们各自的需要，从而最大限度地激发员工的积极 性、主动性，以实现组织的目标。波特-劳勒模型认为个体的努力程度取决于效价和预期 概率，而绩效则主要取决于个体的努力、对自己应起作用的理解和环境的限制，绩效的实 现会带来各种奖励（包括外在奖励和内在奖励）这在一定程度上提供了检讨 6S 有效性的 理论依据。这也是参与 6S 活动中员工的普遍想法，他们认为这个活动即使做了也得不到 奖励和满足感，所以说在推动 6S 管理活动中一定要重视激励，只有真正做到奖罚分明才 能切实激发大家参与的积极性和能动性。 评估激励机制是否存在问题方法： A) 充分评价车间持续改善能力，存在不追求奖励也能避免处罚的车间应考虑激励机 制存在问题； B) 统计车间每次需整改内容，反复出现的问题说明在激励上缺乏有效性； C) 分析车间抱怨、投诉，区分出属激励不到位因素后应改善。 D) 检查物质激励的次数及金额统计以及精神激励的有效性。在激励时不分层次，不 分形象，不分时期，都给予物质激励，形式单一，造成激励的边际效应递减。同 生产优化# 样精神奖励也非常重要，口头表扬、坦诚交换 6S 检查中失误从而对受评人带来 误解、树立 6S 执行标兵、6S 检查流动红旗等，这都属于精神激励的措施，在推 行活动中要灵活运用。 E) 统计历次评价的各车间名次，A 车间总是排前面或 B 车间总排在最后面应考虑激 励机制的有效性，各车间名次统计后显示都差不多同样要考虑激励机制的有效性， 从理论经验方面考虑，部门领导管理能力不同、人员构成也不同，再加上各车间 生产职能也有差别，能达到在执行 6S 活动中同一个水平线的情况几乎不可能， 这需要非常强大的执行力并存在管理