管理学2(管理过程).ppt

11/23/2019,1,第二讲管理过程PDCA循环计划执行控制调整,11/23/2019,2,1.PDCA管理循环,管理的对象是人和事！对人的管理要艺术化，对事的管理要科学化！,主任对我们是不错！,但我觉得工作安排不合理！,11/23/2019,3,A,P,D,C,计划,执行,查核,改善,确定目标,选择策略,制订计划,状况共有,分配工作,资源协调,控制进程,发现问题,找出原因,解决问题,调整差异,重建基准,11/23/2019,4,练习,请以考核评估为例，说明PDCA的运用,11/23/2019,5,公司的共同绩效目标及衡量方法,部门的特定绩效目标及衡量方法,主管为列出下属目标与衡量方法,下属提出目标与衡量方法,双方同意,1、根据设定目标及衡量方法，定期检讨成果2、回顾,期末检讨部属成果,培养计划,提出新信息,去掉不合适目标,职业生涯发展规划,检讨公司绩效,惠普的业绩考评,执行,11/23/2019,6,理论,2.计划,2.1计划的重要性计划：为达成目标，事前预估未来的变化，以制定必要的方案与程序。,你为什么不做计划,计划不如变化快，做了也没用！,不做计划的原因:没有习惯做了也完成不了没有时间计划不如变化快知难行易不知如何做保持对付上司的弹性,计划,11/23/2019,7,理论,计划的重要性团队的共识绩效的标的工作的依循潜能的激发安定的力量,目标计划的原则具体、明确的可测量、评估的能达成的必要性时间性,计划,11/23/2019,8,案例,案例四：张明和李亮为什么要离职李亮：张明啊，我劝你还是别离职，老板向来都很重用你，将你从业务员升到区域经理，而且这几个月来你的业绩还不错嘛。张明：唉，家家都有难念的经，虽然这几个月的销量比以前有所提升，那是刚好碰巧出口一批秋装到日本，所以公司并不觉得怎么样。而且你知道，冬季即将来临，而今年冬季款式到底如何定至今还没有一个结果，人家已经在开客户订货会了。李亮：那你也不至于要辞职呀！我的情况不同，市场部的工作都是花钱的，每次要做促销总得向老板解释半天，而且谁也不能保证促销之后会对销量产生什么的影响，所以我觉得很无奈。张明：其实我们现在根本就不可能和七匹狼比，人家也是一步一步走过来的，你知道，品牌的积累绝不是一两天的事。李亮：他总是说七匹狼专卖店的形象设计比我们的好，弄得几位平面设计师也很不开心，我真担心他们会和我一样提出辞职，到时老板说不定还会以为是我在挑拨呢？,11/23/2019,9,案例,案例分析：1、张明、李亮和设计师提出离职的原因在哪里？2、如何才能避免不必要的人才流失？,11/23/2019,10,理论,2.2掌握计划所需的各项信息确定达成目标的要素从宏观到微观由点到面从经验或教训中吸收信息系统化的思考前瞻性的思考将各要素一一列出针对各项要素收集相资料,计划,11/23/2019,11,理论,2.3根据事实加以分析思考是否有遗漏彼皮的关联性考虑因果关系选择适当的分析方法综合归纳分析5W2H-Why-What-When-Where-Who-How-Howmuch,计划,11/23/2019,12,理论,2.4拟订具体可行的方案允许创造性的发挥具体明确确认工作程序参考相关者的建议让部属共同参与将计划日程列出时间表,计划,11/23/2019,13,理论,2.5健全的判断是否符合目标就效能的角度分析相关者及单位可否配合时机是否适当知已知彼,直觉,经验,事实,理念,判断的级别,计划,11/23/2019,14,3.执行,3.1状况共有状况共有目标共存信息共享,管理者,部属,目标各种资源,他律性,执行,11/23/2019,15,状况共有的应用部属的工作不需要上司以他律性的领导方式进行指令，而能依照状况的需要，自行判断应做什么？如何去做？,状况共有,自我计划,自主查核,自我执行,自我调整,执行,11/23/2019,16,3.2工作分配设计组织架构明确部门职责建立岗位说明制定绩效标准掌握作业流程发挥个人优势,执行,11/23/2019,17,案例,案例五：工作分派销售一科在金经理（38岁）领导下有王吉刚，黄金藤，蔡清水，赖村田等四名员工，负责广州地区的市场推广工作。王吉刚（36岁，中专程度）是业务老手，在该课服务10年。销售积极性强，人际关系圆融，顾客间的评价很高，但是比较缺乏创新能力，改善意识比不上年轻人。黄金藤（32岁，大学本科）五年前进入公司以来一直在销售工作。有从基层干起的经历，而且相当努力。蔡清水（31岁，大学本科），三年前由另一家公司跳槽而来，在过去公司主要负责销售企划（后勤支持）方面的工作，对企划书的制作及活动推广有相当丰富有经验及水准。但个性上总是独行独往，有些高傲，和课内的同仁不太融洽。赖村田（28岁，理工硕士学位），到职约1年，干劲十足，学习能力强，也有不错的表现，并且在工作之余自费在外进修市场管理方面的课程。该科偶尔会接到协助总公司销售总部办理市场促销的推广活动。此时，金经理总是把这项任务交给蔡清水处理。因为，他认为蔡清水在这方面的能力是部门内最高的，而且协办活动的机会并不多，因此，没有特别针对此任务指定派其他人员。这次受到上级的指示，要协办活动并提出活动计划。金经理仍然将工作分派给蔡清水。然而，过不了几天就听到风声金经理偏袒蔡清水，让他独享机会在上级面前表现，而蔡清水本人也为此展现骄傲自满的态。,11/23/2019,18,案例分析：金经理在工作分派上是否存在问题？若不存在问题，为什么会出现金经理偏袒蔡清水的风声？若存在问题，该如何分派才较好？,11/23/2019,19,4.控制4.1控制的本质,开始,目标,P,D,C,A,事前控制,事中控制,事后控制,控制,11/23/2019,20,4.2控制的型态与问题种类,控制,11/23/2019,21,4.3控制时应掌握的原则避免控制的过严与不足控制过严的影响降低部属自主性、积极性缺乏组织活力、阳奉阴违形式化的作法抱怨增多成本增加难以持久掩饰错误控制不足的影响工作延遇，无法达成发生事故、意外工作效率降低、散漫、懈怠慢绩效低落,控制,11/23/2019,22,5.协调5.1上司对部属提供资源（人、财、物、信息、经验、技术）提供支持（授权、冒险、尝试、观念）资源协调（跨部门、跨级别）培养部属对资源进行应用与协调的意识和能力5.2部属对工作围绕目标自我调整计划和行动主动争取上司的支持和资源自主解决横向单位的资源共享,真的是1+12,协调,11/23/2019,23,案例,案例六:左右不是人罗文：辽宁地区销售代表；李刚：东北区销售主任；蔡云：销售部经理罗文：喂，李主任吗？我是罗文，我们的客户十分生气，30%的定金打出后十二天还没见到公司发货过来，你能不能帮我催一下，客户现在就坐在我这里呀。李刚：啊，这样呀，等下我去找蔡经理，让他出面问一问仓储部是怎么回事（找到蔡云）蔡经理，罗文说他的客户的货十二天还没发过去，仓储部到底是怎么回事？一点服务意识都没有！蔡云：李主任，我觉得你是不是可以先到仓储部去了解一下这是怎么回事？李刚：我？你不知道他们那帮人有多大的官气，我也没有权力去管他们的事，再说这是跨部门的工作，只有你向老总反映，找到他们经理才能解决。蔡云：如果每一件事情都需要我向老总反映，找到另一个部门的经理才有解决，那还需要横向沟通和协调吗？罗文：喂,李主任吗？我是罗文，我上班已经六个月了，怎么一分钱工资都没加呀？你不是说试用期满后调高20%的吗？我们常年在外面你也是知道的。李刚：小罗呀，我是说过，而且我也觉得你是做得不错，所以上个月就给你申报了，但没有批下来，唉，有什么办法呢？我已经一年多都加薪了。罗文：他们为什么不批呢？我每个月的销售任务都完成不错呀！,11/23/2019,24,案例,李刚：我也不知道，要不然你亲自打电话问问蔡经理或人事部。要学会加强横向协调嘛！如果每件事都要我出面向经理反映,那岂不是对不对?罗文：李主任吗？货收到了，但客户说我们违反交货期，按合同条款要扣5%的货款作为罚金，否则，他们就不接受这批货。李刚：那不行，我会被骂死，如果是这样，你千万别交货给他，宁可把货退回来。罗文：退回来？！他是我们东北地区最大的客户哟，还有他们30%的定金呢？李刚：要不你把这批货转给另一个客户，至于定金的事我会找财务部协调搞定。（搞定后的第二天，蔡云找到李刚）蔡云：听说沈阳有一批货转给另一个客户了？李刚：对！不过价格没少一分，而且是我单独同客户和各部门协调好的。你说得对，我们应该加强横向协调，其实他们也不是很难打交道的，我正找你汇报呢。蔡云：这么重大的事，你为什么不找我去同客户沟通一下呢？或许我能帮到你，就算失去5%的货款，我也不想失去这个客户呀！李刚：你这(面带疑惑和不满),11/23/2019,25,探讨,案例分析：1、针对案例中的三件事，说明李刚为什么会感疑惑和不满？2、这三件事李刚该如何处理才符合你的想法？,11/23/2019,26,理论,5.3横向协调全面顾客的观念互为服务的意识上游考虑下游是否能接上下游不要只等上游的递交,嗨，打不开？,帮帮他，没有这把钥匙打不开,协调,11/23/2019,27,探讨,以本职工作为例，说明我们的顾客是谁？,协调,11/23/2019,28,案例,案例七：总经理例会上的争吵汤仁：总经理；祝其：销售部经理；王力：生产部经理背景：总经理例会祝其：我想请问王经理，我们FA009的订单什么时候可以出货？客户已经相当大的意见，今天是18日，定金早就到了五天。王力：我们生管员已经回馈你们，出货日期定在20日。祝其：这样的话销售还怎么做？整个行业都是收到定金后五天就发货的。王力：我也没办法，近来订单特别多，而我们的产能你是知道的。汤总：祝经理，可不可要求客户在打款后，我们七天之内发货？祝其：不是我不要求，但人家都是这样的，客户不相信我们的解释。汤总：王经理，为什么我们的产能会这么小？王力：产能设计是按去年的销量而定的,近来订单突然增多,肯定做不出来祝其：这么说是我们的错？你知道业务员在外找个订单有多难？现在早就是以销售为中心的时代了,我觉得产能只是你们的借口,就是没有顾客第一的服务意识王力：你这是什么意识？近来多接两个订单就有什么了不起，我们生产部天天加班到十点你没看到？你根本就没有考虑公司的实际情况。祝其：难道业务员在接订单前还要问一问生产部是否能够做得出来？我觉得你们应该有责任也有义务配合销售,没有销售，没有销售，公司的利润从哪里来？王力：我觉得你连起码的量入而出的意识都没有！做不出来，难道我能变得出来吗？汤总：好了好了，别越扯越远了。,11/23/2019,29,探讨,案例分析：1、祝其和王力争吵的根本原因是什么？2、他们应该如何做才会更好？,11/23/2019,30,总结,一分钟精华,管理的对象：人以艺术的手段；事以科学的方法PDCA：管事的方法：计划、执行、控制、协调计划：明确目标、掌握各项信息、根据事实分析、制定可行的方案、健全的判断执行：状况共有、工作分配控制：控制过多、控制不足、控制经济学（投入与产出）协调：上司对部司的协调、部属对工作的协调、横向协调,温故而知新,11/23/2019,31,行动,做事以前，一定要先想一想，做好应有的计划，Thinkingt