《战略中心型组织》读书报告.doc

战略中心型组织读书报告处在不同发展阶段、不同战略类型的企业建有不同的组织文化，比如以客户为中心的组织，以技术为中心的组织，以文化为中心的组织等。下面我们要介绍的是罗伯特.卡普兰和戴维.诺顿两个战略大师合著的战略中心型组织中的以战略为中心的组织。一、 学到提到战略，不由就想到战略地图和平衡计分卡两个描述战略和衡量战略的工具，既然要建立以战略为中心的组织，当然我们肯定要弄明白的就是什么是企业的战略？如何衡量企业的战略，让战略对于执行团队具有可操作性？如何让企业的每一位员工都清晰的了解公司的战略及自己的工作对战略的影响？如何让战略与员工日常工作紧密联系？如何让战略在企业中成为一个持续被关注的流程？基于以上问题 ，通过阅读本书我们清楚的知道，要想打造一个战略中心型组织，必须遵守以下五大原则：原则一：把战略转化为可操作的行动原则二：使组织围绕战略协同化原则三：让战略成为每一个人的日常工作原则四：使战略成为持续性流程原则五：高层领导推动变革 原则一：把战略转化为可操作的行动 运用此原则前，我们应首先分析自己所在的企业是盈利型还是非盈利型企业，盈利型和非盈利性企业在绘制战略地图时是有所区别的。以下我们提到的都默认为盈利型企业。按照财务层面、客户层面、内部流程层面及个人学习与成长层面，绘制出企业的战略地图，确定各个层面的战略目标及衡量指标，并制定好每个指标的目标值及行动方案。 原则二：使组织围绕战略协同 平衡计分卡为业务单元描述和实施战略提供了强有力的框架，然而战略中心型组织要实现其应有的宏伟战略，仅仅是每个业务单元都使用自己的平衡计分卡是远远不够的。因为大部分的组织都是由业务单元与共享服务单元组成的，为实现运营效果的最大化，所有单元的战略和计分卡应相互协同起来，为了组织的整体战略而服务。 这里的组织协同不仅仅包括企业内部业务单元与共享服务单元的协同，还包括企业与外部合作伙伴（如合资企业和外部供应商）。 原则三：使战略成为每个人的日常工作传统组织里，员工只关心直属上级分配的工作，绩效的高低也全按照上级工作完成的好坏来评价。大多数员工并不知道企业未来的发展规划及当前面临情况，更不清楚自己及部门当前工作在企业整个战略规划中所起的作用，他们的意识与公司的战略是脱节的。要想让每个员工了解公司的战略，首先需要企业建立一个沟通组织，利用多样的沟通手段与员工沟通，确保他们都有统一的战略意识，平衡计分卡就是一个非常好可以利用的战略沟通工具。然后，在建立战略意识的基础上，让员工明白个人目标与团队目标以及团队目标与公司战略之间的层层支撑与相互影响的关系，让他们对个人的目标更清晰，更明白自己的工作对公司发展的价值所在。最后，将平衡计分卡与薪酬挂钩。激励薪酬是让员工关注公司和业务单元目标的有利工具，员工可以根据自己的工作绩效达成情况，明白自己对团队绩效及公司目标的影响，为下一步工作改进提供了依据。个人、团队及公司绩效目标都达成时，还会获得一定的绩效奖励，对于员工是非常有激励性的。 原则四:使战略成为持续性流程任何事情做到持续，都是一件相当不容易的事情 。要做到战略的持续，不仅要做根据战略作出一定时间段的规划和预算，在执行阶段还要不断的注意反馈和学习改进。1) 要成为战略中心型组织，非常重要的一项工作就是把平衡计分卡与规划和预算流程结合起来。要把战略与具体的预算联系起来，一般要经过以下步骤：l 将战略转换为平衡计分卡l 设定挑战性目标值l 确定行动方案和资源要求l 配置财务和人力资源l 具体预算不但要通过平衡计分卡与规划和预算流程结合起来，同时还要注意并分析预算与规划的差距，并采取一定的行动方案消除规划与预算的差距。2) 反馈与学习战略中心型组织的高层管理者除了对战略进行监控和优化外，还必须确定他们的战略是否在有效运行。因此管理者组织每月开一次战略管理会议是十分必要的，通过战略分析，验证当前实行战略的有效性并考察外界环境变化对战略的影响，并以此决定对当前战略的调整和平衡计分卡的更新。 原则五：高层领导推动变革公司引进平衡计分卡，对企业来说本身就是一场变革，这一类的变革只有得到公司高层的重视，成为“一把手”工程，战略变革才有可能真正得到执行。二、 悟到与做到要想把自己企业建成一个战略中心型组织，首选人力资源负责人应协助公司一把手组织公司高管层共同绘制出企业清晰、可行的战略地图是前提，也是关键；这也就同时解决了原则五：高层领导推动变革中所说的重视性问题，共同参与绘制了战略地图，当然也都深刻明白这其中的重要性和意义。然后，确定好战略管理会议参加成员及开会频率，同时尽快规划出每个月战略管理会议的主题。对于具体战略地图和平衡计分卡工具中的不同层面的目标、指标、目标值设定及行动方案，需要由人力资源工作人