组织变革与组织文化.pptVIP

第十章组织变革与组织文化,拓源公司的组织结构,拓源公司是一家成立于1985年的计算机和设备公司，由于其最佳而又新颖的产品、富有想象力的销售方法和为公司客户提供的优质服务，已经发展成为国内该经营领域的前列企业。销售额逐年上升，利润率也比较高。1996年，该公司股票上市。上市之后股票价格就节节上升。为此该公司已获得了投资者的青睐。然而公司总裁不久发现，一向运行良好的组织结构，现在已经不能适应该公司的需要。多年来，公司是按照职能系列组织起来的，由几位副总裁分管财务、销售、生产、采购、工程以及研发。随着公司的发展，公司已把其产品系列扩大，从商用计算机扩展到电动打字机、复印机、电影摄影机和放映机、机床计算机控制设备等。随着时间的推移，人们注意到企业中存在以下不良情况：,该公司的组织结构使总裁办公室以下的人员和机构无法对公司的利润负责，无法适应目前在外国许多国家进行的广泛的业务，而且还加重了销售、生产和工程各职能部门的壁垒，使它们难以进行有效协调。此外，有许多决策似乎除了总裁办公室之外，其他任何低于这一级的都不能做出。因此，1997年，总裁将公司分为15个在美国和海外的各自独立经营的分公司，每个分公司对利润负有全部的责任。然而在实行公司重组和人事职能方面出现了大量的重复，各分公司经理无视总公司的方针和策略，各自经营自己的业务，在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。,在此情况下，总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。于是，他撤回了分公司经理的某些职权，并要求他们就下述一些重要事项决策应征得公司最高管理部门的批准。包括：超过10万元的资本支出；新产品开发和推广；销售和价格策略；人事政策的改变等。当分公司的一般经理看到他们的这些自主权被收回时，他们非常生气，并且公开抱怨公司的方针摇摆不定，一会儿分权，一会儿集权。总裁对于自己处于这种情况感到忧虑。,第一节组织变革的一般规律,一、组织变革的动因（一）组织变革的现实意义组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。变革的目的：提高组织的效能,（二）组织变革的动因1、外部环境因素（1）整个宏观社会经济环境的变化（2）科技进步的影响（3）资源变化的影响（4）竞争观念的改变,2、内部环境因素（1）组织机构适时调整的要求（2）保障信息畅通的要求（3）克服组织低效率的要求（4）快速决策的要求（5）提高组织整体管理水平的要求,二、组织变革的类型和目标（一）组织变革的类型1、战略性变革2、结构性变革3、流程主导性变革4、以人为中心的变革（二）组织变革的目标1、使组织更具环境适应性2、使管理者更具环境适应性3、使员工更具环境适应性,三、组织变革的内容（一）对人员的变革（二）对结构的变革（三）对技术与任务的变革,第二节管理组织变革,一、组织变革的过程与程序（一）组织变革的过程1、解冻阶段2、变革阶段3、再冻结阶段,（二）组织变革的程序1、诊断组织现状，发现变革征兆2、分析变革因素，制定变革计划3、选择正确方案，实施变革计划4、评价变革效果，及时进行反馈,二、组织变革的阻力及其管理（一）组织变革的阻力1、个人阻力（1）利益上的影响（2）心理上的影响2、团体阻力（1）组织结构变动的影响（2）人际关系调整的影响,（二）消除组织变革阻力的管理对策1、客观分析变革的推力和阻力的强弱2、创新组织文化3、创新策略方法和手段,三、组织变革中的压力及其管理（一）压力的定义压力是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。（二）压力的起因及其特征1、组织因素2、个人因素3、压力的特征（1）生理上的反应（2）心理上的反应（3）行为上的反应（三）压力的释解,四、组织冲突及其管理冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致性所导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。（一）组织冲突的影响竞争胜利对组织的影响竞争失败对组织的影响结果：建设性冲突破坏性冲突,（二）组织冲突的类型1、正式组织与非正式组织之间的冲突2、直线与参谋之间的冲突3、委员会成员之间的冲突（三）组织冲突的避免,裁员问题的冲突刘明是某机械设备有限公司的总经理。该公司上半年出现亏损,年底又要还清一大笔银行贷款,在实行了两个月的节约计划失败后,刘明向各部门经理和各厂长发出了紧急备忘录。备忘录要求各部门各工厂严格控制经费支出,裁减百分之十的员工,裁员名单在一周内交总经理。并且规定全公司下半年一律不招新员工,现有员工暂停加薪。该公司阀门厂的厂长王超看到备忘录后,急忙找到总经理询问:“这份备忘录不适用于我们厂吧?”总经理回答,“你们也包括在内。如果我把你们厂排除在外,那么别的单位也都想作为特殊情况处理?正象上两个月发生的一样,公司的计划如何实现?我这次要采取强制性行动,以确保缩减开支计划的成功“。王超辩解道:”可是我们厂完成的销售额超过预期的百分之五,利润也达到指标。我们的合同订货量很大,需要增加销售人员和扩大生产能力,只有这样才能进一步为公司增加收入。为了公司的利益,我们厂应免于裁员。哪个单位亏损就让哪个单位裁员,这才公平。刘明则说:我知道你过去的成绩不错。但是,你要知道每一位厂长或经理都会对我讲同样的话,作同样的保证。现在,每个单位必须为公司的目标贡献一份力量,不管有多大的痛苦!况且,虽然阀门厂效益较好,但你要认识到,这是和公司其他单位提供资源及密切的协作分不开的。,无论你怎么讲,你的裁员指标会毁了阀门厂。所以,我不想解雇任何人。你要裁人就从我开始吧!王超说完,气冲冲地走了。刘明心想:这正是我要做的。但是,当他开始考虑如何向董事会解释这一做法的理由时,他又开始有点为此感到犯难了。假如你是该公司的一名常务董事,你对上述冲突过程有相当清楚的了解,你不想让王厂长因此而离开公司,但又要推动公司裁员计划的落实。试问在这样的情况下,你如何分析和处理王厂长与刘总经理的冲突?,第三节组织文化及其发展,一、组织文化的概念及其特征（一）组织文化的基本概念泰勒(1871)：文化是一个复杂的总体，包括知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗，以及人类在社会里所获得的一切能力与习惯。希恩(1984)：组织文化是特定组织在适当处理外部环境和内部整合过程中出现的种种问题时，所发明、发现或发展起来的基本假说的规范。组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可并遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。,二、组织文化的基本特征核心：组织价值观中心：以人为主体的人本文化管理方式：以柔性管理为主重要任务：增强群体的凝聚力,二、组织文化的结构与内容（一）组织文化的结构1、潜层次的精神层2、表层的制度文化3、显现层的组织文化载体,组织文化的结构,组织追求,人际关系,物质设备,社会责任感,价值观,方法论,精神文化,制度文化,物质文化,领导制度,行为规范,产品,工作环境,组织文化,中介文化,表层文化,深层文化,物质文化工作场所办公设备建筑设计造型布局社区环境生活环境,制度文化规章制度组织结构管理文化管理机制管理水平生活文化教育培训娱乐活动,观念文化组织目标组织宗旨组织精神价值标准组织道德团体意识,组织精神,组织理念,组织价值观,组织道德,组织素质,组织行为,组织制度,组织形象,结构层次,表现形态,构成要素,（二）组织文化的内容,组织的价值观,组织素养,伦理规范,组织精神,组织文化,三、组织文化的功能1、整合功能2、适应功能3、导向功能4、发展功能5、持续功能,四、塑造组织文化的主要途径,（一）选择价值标准要正确、明晰、科学，具有鲜明特点体现组织的宗旨、战略和发展方向与组织员工的基本素质相和谐从群众中来，到群众中去,（二）强化员工认同充分利用宣传工具和媒体树立榜样人物培训教育,（三）提炼定格精心分析全面归纳精炼定格,（四）巩固落实建立必要的制度领导率先垂范（五）丰富发展,选择价值标准,强化员工认同,提炼定格,巩固落实,丰富发展,反复修定,图1组织文化的塑造途径,摩托罗拉公司企业文化,基本宗旨服务客户、尽善尽美基本信仰尊重人性、操守完美主要任务产品质量超六西格玛交货周期全面缩短、产品环保领先群伦、公司获利不断增长、全面参与群策群力公司使命坚持质量至上，追求顾客满意；培养最佳人才，加强技能培训，并推动中国科技事业迅速发展。,质量方针坚持质量至上，超越顾客期望；确保技术优势，领先市场竞争；培育最佳人才，优化管理体系；扶持本土企业，倡导环境保护；从而以六西格玛的质量标准领蜂窝电话制造业之冠。行动计划参照最佳行业水准，为内外顾客提供完美的服务和产品；保持蜂窝电话技术的领先地位及世界水平的工艺水准；建立系统化的招聘、培育和人才管理制度，贯彻人才本土化策略；全面推行“让顾客完全满意”和“肯定个人尊严”的企业文化，鼓励员工全员参与管理，保证沟通舒畅；与国内企业进行技术合作和人才交流，增加原材料国产化比例，并保证最佳材料质量；在环境、健康及安全方面遵照摩托罗拉公司、中国政府及有关国际组织的标准，达到国际水准。,温特图书公司的组织改组,温特图书公司从一个中部小镇的书店发展成为一个跨越7个地区，拥有47家分店的图书公司。多年来，公司的经营管理基本上是成功的。但是近几年，公司的利润开始下降。2个月前，公司新聘苏珊任该图书公司的总经理。经过一段时间对公司历史和现状的调查，苏珊与公司的3位副总经理和6个地区经理共同讨论公司的形势。苏珊认为，她首先要做的是对公司的组织进行改革。就目前来说，公司的6个地区经理都全权负责各自地区内的所有分店，并且掌握有关资金的借贷、各分店经理的任免、广告宣传和投资等权力。,一位副总经理说：“我同意你改组的意见。但是，我认为我们需要的是分权而不是集权。我们虽聘任了各分店的经理，但是我们却没有给他们进行控制指挥的权力，我们应该使他成为一个有职有权，名副其实的经理，而不是有名无实，只有经理的虚名，实际上却做销售员的工作。”另一位副总经理抢着发言：“你们认为应该对组织结构进行改革，这是对的。但我们不需要设什么分店的业务经理。我们所需要的是更多的集权。我们公司的规模这么大，应该建立管理资讯系统。广告工作也应由公司统一规划，而不是让各分店自行处理。”,一位地区经理插话说：“采用第一种计划，所有的工作都推到了分店经理的身上；采用第二种方案，那么总部就要包揽一切。我认为，如果不设立一些地区性的部门，要管理好这么多的分店是不可能的。”“我们并不是要让你们失业。”苏珊插话说：“我们只是想把公司的工作做得更好。我要对组织进行改革，并不是要增加人手或是裁员。我只是认为，如果公司某些部门的组织能安排得更好，工作的效率就会提高。”思考题：1、你认为该图书公司现有的组织形态和讨论会中两个副总经理所提出的计划怎么样?2、有哪些因素促使该图书公司要进行组织改革?,“智邦”文化,在台湾地区的科技产业中，智邦可以说是最具“人文”特色的公司，这种人文的企业文化，从领导人的身上及办公环境可以得证。虽然网路科技日新月异，但杜仪民始终将工作与假日生活区隔分明。周一到周五全力投人工作，周六、周日则全部奉献给家庭，而且要充分与家人沟通，取得家人谅解。而为了让员工对公司有家的感觉，智邦非常鼓励员工同仁结婚，一来可以让员工的心安定下来，再者夫妻同在一家公司上班，了解公司文化，也比较能相互了解及体谅，对公司及家庭生活皆有所助益。,喜欢品尝日式生鱼片以及意大利菜的杜仪民，经常在寿司吧台品尝寿司之余，和寿司师傅讨论如何做出好吃的寿司。同时古典音乐是杜仪民的另一项重要嗜好，在他的房间内更是放满了整屋的CD唱片。或许是受到杜仪民的影响，每天一到下午，整个智邦大楼沉醉在悠扬的古典音乐声中。走进智邦大楼，迎面摆放在大厅内侧的，是古色古香的中式家具，在右手边的服务台后方，挂着“