企业战略和运作策略.ppt

1,生产运作管理Production&OperationsManagement,集美大学诚毅管理学院连小绮lianxiaoqi,2,第2章企业战略和运作策略,2.1引言2.2企业战略管理2.3生产运作策略2.4案例：DELL,3,2.1引言,“人无远虑，必有近忧”未来学家托夫勒：“对没有战略的企业来说，就像在险恶气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中沉浮，最后很可能迷失方向，即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料之虞。”企业生存环境的变化使战略管理成为企业高层领导人最重要的工作,4,2.1引言,现代企业在产品竞争方面的特点产品生命周期短品种、型号、规格多产品成本结构变化交货期短,5,2.1.1战略管理理论的演进P39-40,1962年，钱德勒，战略与结构1965年，安索夫与安德鲁斯，公司战略的概念，提出SWOT方法。1980年，波特，竞争战略，提出五力模型，价值链。80年代后，明茨伯格，5ps1989年，哈默尔与普拉哈拉德，为未来而竞争，强调资源和信念的重要性。,6,2.1.2影响企业竞争力的因素,主要竞争因素的变化,环保,服务,时间,品种,质量,价格,消费水平,低,高,主要竞争因素和消费水平的关系,7,习题：,分别列举几种以以下竞争要素为竞争要点的产品：成本：质量：品种款式：服务：时间、速度：环保：,8,习题：,分别列举几种以以下竞争要素为竞争要点的产品：成本：madeinchina服装、打火机质量：工程、可口可乐，百事可乐品种款式：首饰服务：戴尔计算机时间、速度：医院急诊、快递环保、服务：电子产品,9,2.2企业战略管理,战略,英语为strategy源于希腊语的stratagia,原为军事用语,指的是作战谋略。辞海中对战略一词的定义是,军事名词.对战争全局的筹划和指挥.它依据敌对双方的军事-政治-经济-地理等因素,照顾战争全局的各方面,规定军事力量的准备和运用。战略与战术的区别？诸葛亮挥泪斩马谡,10,2.2企业战略管理（续）,企业战略是企业为求得生存和发展，在较长时期内对生产经营活动的发展方向和关系全局问题的重大谋划这种谋划包括企业的使命（宗旨）、目标、公司总体战略、经营战略和职能战略。战略管理是指在企业战略的形成及其实施过程中，制定的决策和采取的行动,11,2.2企业战略管理（续）,战略“金三角”,12,制定战略要回答的3大问题1.我们现在在哪里（Wherearewenow）?2.我们想到哪里去（Wheredowewanttogo）?进入哪个或哪些行业？满足哪些顾客需求和为哪些顾客群服务要取得的结果是什么?3.我们如何到达那里（Howdowegetthere）?应选择什么样的竞争战略？,2.2企业战略和战略管理（续）,13,思考：,如何你现在准备创业，请回答这三个问题：1.我们现在在哪里?2.我们想到哪里去?进入哪个或哪些行业？满足哪些顾客需求和为哪些顾客群服务要取得的结果是什么?3.我们如何到达那里，应选择什么样的竞争战略？,14,2.2.1战略管理过程,确定企业使命战略分析战略选择战略实施,15,使命,目标,公司总体战略,事业层战略,职能策略,营销策略生产运作策略财务策略人力资源策略,战术战术战术战术,运作运作运作运作,2.2.1战略管理过程（续）,16,（1）战略分析之外部分析,经济,人口,法律政策,技术,全球环境,社会文化,行业环境：新进入者的威胁供应商的力量买方的力量替代品威胁竞争程度,竞争环境,-识别机会和威胁-PEST,17,（1）战略分析之外部分析,潜在进入者的威胁,行业内部竞争的激烈程度,替代品的威胁,供应商的讨价还价能力,顾客讨价还价的能力,影响行业竞争的5种力量,-五力模型,18,V（价值主观）,P（价格）,C（成本）,V-P（顾客的剩余）,P-C（企业的利润）,V-C（企业创造的价值）,价值V、价格P和成本C之间的关系,（1）战略分析之内部分析-确认资源与竞争优势,19,基本活动,投入R&D采购生产销售服务产出,上游环节下游环节,人力资源,管理体制与组织结构,企业文化,企业家及高层管理,支持活动,价值创造,（1）战略分析之内部分析-波特的价值链,20,基本活动,（1）战略分析之内部分析-波特的价值链,P48价值链协同,21,（1）小结：SWOT,对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析,22,（1）小结：SWOT（续）,内部因素,外部因素,机会O,威胁T,优势S,劣势W,23,（2）战略选择P49,按照组织层次可以分为3种层次战略,企业总体战略,经营战略,职能战略,企业最高层次战略。任务、目标、发展领域、资源配置、组织模式、发展规模、投资决策等等,职能部门战略、财务、生产、营销、研发、技术、采购、物流、人力资源配备、服务等等,经营单位战略、竞争战略、事业部、子公司、目标、任务、特色、战略点、组合方案等,公司层战略,事业层战略,24,（2）战略选择P49,公司战略（优缺点）专注于单一事业(密集式的增长)垂直一体化水平一体化多元化,25,（2）战略选择续,A.稳定型B.增长型C.更新型,合资经营收缩剥离清算,市场渗透产品开发市场开发多元化,横向一体化纵向一体化,相关多元化非相关多元化,向后一体化向前一体化,密集式增长一体化增长多元化增长,26,思考：,请针对各种不同战略，举出相应的例子。,27,（2）战略选择续,经营战略（迈克尔.波特的竞争策略）成本领先差异化聚焦,28,（2）战略选择续P51,高质量,创新,高效率,快速响应,竞争优势：低成本差异化,竞争优势的基础,职能策略,29,2.3生产运作策略,2.3.1生产运作的总体策略2.3.2产品或服务的选择、设计与开发2.3.3生产运作系统的设计,30,2.3.1生产运作的总体策略,1）自制还是购买2）预测驱动还是订单驱动3）高效供应链还是敏捷供应链,31,1）自制还是购买,如果决定自己制造某种产品或由本企业提供某种服务，则需要建造相应的工厂或服务设施；如果决定购买，则不必配备这些资源。自制或购买决策有不同的层次在产品级决策，则影响到企业的性质。产品自制，则需要建一个制造厂；产品外购，则需要设立一个经销公司。在产品装配阶段自制，则只需要建造一个总装配厂，然后寻找零部件供应厂家。,32,2）预测驱动还是订单驱动P52-54,预测驱动式生产根据对市场需求的预测来组织生产活动，是推进式（Push）方式，导致成品库存，形成备货型生产。好处：（1）及时响应客户需求，“一手交钱、一手交货”；（2）提前进行生产准备活动，计划工作和生产活动可以主动进行，容易实现均衡生产；（3）有效地利用企业资源，降低产品的实物成本（生产成本、运输成本、库存成本）。缺点：（1）顾客只能在有限产品品种中挑选，不能满足个性化需要；（2）生产是盲目的，若预测不准会造成大量成品库存，增加库存持有成本，使资金周转受阻。,33,2）预测驱动还是订单驱动续,订单驱动式生产是以顾客的订单为依据进行的生产活动好处：（1）可以按顾客真正的需要进行生产，能够满足顾客个性化需求；（2）从根本上避免了盲目性，避免了成品积压的风险；（3）产品一旦生产出来，就可以直接发送给顾客，不必维持成品库存，也不一定经过分销渠道销售；（4）由于满足顾客个性化需要，可能取得较高单价；（5）能够及时直接从顾客那里获得准确的需求信息。缺点订单驱动式生产的订货提前期长，需要探讨“快速按订单生产”。,34,预测驱动式生产适用于共性需求产品。在稳定的环境，共性需求是主流，居民消费水平较低，“有没有”和“好不好”的问题突出，产品品种需求的变化较慢，顾客不太成熟，对产品没有或很少个性化要求，企业的发展取决于内部“效率”。订单驱动式生产适用于急剧变化的环境，居民消费水平高，“品种多不多”的问题突出，产品品种需求的变化快，顾客成熟，对产品有个性化要求，企业之间竞争激烈，企业生存条件取决于“适应性”。需要指出的是，按经销商订单生产不是真正的按订单生产，因为最终顾客仍然被迫在已生产出来的产品中选择。只有按最终顾客的订单生产，才是按订单生产。,2）预测驱动还是订单驱动续,35,3）高效供应链还是敏捷供应链,高效供应链（efficientsupplychain）追求降低“实物成本”（physicalcosts），敏捷供应链(agilesupplychain)追求降低“市场协调成本”（marketmediationcosts）实物成本是物流各阶段发生的成本，如生产成本、运输成本和库存成本。市场协调成本是供需不协调造成的成本，涉及过量生产造成的积压成本和生产不足造成的机会成本。对于共性需求产品，应该采用高效供应链。对于个性需求产品，应该采用敏捷供应链。对于个性需求产品盲目追求高效、忽视敏捷，是当前的一种误区。,36,2.3.2产品/服务的选择、开发与设计,产品/服务的选择影响因素市场需求的不确定性外部需求与内部能力之间的关系企业的主要任务企业的优势与特长原材料、外购件的供应企业内部各部门工作目标上的差别管理层协调，总体最优,37,2.3.2产品/服务的选择、开发与设计（续）,产品/服务的开发与设计策略做跟随者还是领导者自己设计还是外包设计花钱买技术或专利做基础研究还是应用研究保密协议,38,2.3.3生产运作系统的设计,生产运作系统的设计对生产运作系统的运行有先天性的影响，它是企业战略决策的一个重要内容，也是实施企业战略的重要步骤。生产运作系统的设计有4方面的策略:即选址、设施布置、岗位设计、工作考核和报酬。,39,（1）选址,生产服务设施建在什么地方扩大生产能力的方式扩充现有设施：经济易行，但受空间限制购买或租赁：不定能满意另找地方新建设施：选择余地大，但需大量资金,40,（2）设施布置,大量大批：流水线小批量：机群（功能）式，功能布置有柔性，但物料运输时间长固定位置布置：被加工的工件不动按生产单元布置：工艺类似的产品混合式布置,41,（3）岗位设计,岗位结构与同事的关系与顾客的关系细致分工粗略分工人机分工使机器和工作环境适合人的能力和需要。,42,（4）工作考核和报酬,计时：小时、天、月，用于难以量化的工作按贡献：计件和承包，适用于可以量化的工作,43,小结：,1、企业核心竞争力的来源2、回顾战略管理的过程和战略的类型3、生产运作的战略：（1）生产运作的总体战略：自制还是购买；预测驱动还是订单驱动；高效供应链还是敏捷供应链；（2）产品或服务的选择设计和开发：产品或服务的选择产品或服务的设计和开发。（3）生产运作系统的设计：选址；设施布置；岗位设计；工作考核和报酬。,44,习题：,预测驱动式生产适用于产品订单驱动式生产适用于产品,45,习题：,高效供应链追求降低成本敏捷供应链追求降低成本对于产品，应该采用高效供应链对于产品，应该采用敏捷供应链,46,习题：,某物流中心原来基本上以手工操作为主，现在随着规模逐渐扩大，正准备采用以机械操作为主的工作方式。有关成本数据如下：（1）手工操作：固定成本：15000元/年；可变成本，82元/件，其中材料35元，人工35元，其余12元（2）机械操作：固定成本：80000元/年；可变成本，58元/件，其中材料35元，人工12元，其余10元如何确定应该采用何种操作方式？,47,习题：,解：两种方案的总成本计算公式如下：手工操作总成本=15000+82Q机械操作总成本=80000+58Q可以计算出使得手工操作成本与机械操作成本相等的临界物流量：Q0=（80000-15000）/（82-58）=2708件/年,48,习题：,企业创造的价值是：a:Vb:V-Pc:V-Cd:P-Ce:以上都不是,49,习题：,哪项是事业部战略？a:相关多元化b:不相关多元化c:垂直一体化d:水平一体化e:成本领先,50,习题：,商场不等于战场，因为：a:要战胜竞争对手b:要运用战略c:要争夺市场份额d:既要竞争又要合作e:以上都是,51,习题：,强森在一家中型企业担任经理一职。他最近想要购买一台新的个人电脑，但他很忙，所以决定到网上找找看。他一开始先造访了自己最喜爱的网站之一：科技信息网。这个网站在与科技相关的项目上可以为强森提供许多专业的建议，在个人电脑这一类，网站最终向他推荐了戴尔、东芝和康柏这三家品牌。于是，强森接下来首先造访了戴尔的网站。他一方面想要配有平面显示器和重复读写式光驱的电脑，另一方面又想把价钱尽量压低。于是，他用戴尔的规格设定精灵选择了自己想要的东西，结果价钱低于2000美元，若加上运费和税金则是2175美元。,52,习题：,接着，他又来到了康柏的网站。强森惊奇地发现，这里看起来跟戴尔几