愿景使命与战略目标.ppt

Vision,MissionandGoal,LiuXueGuanghuaSchoolofManagement,现行战略宗旨目标任务识别,战略环境分析,战略地位分析,战略决策,发现机会威胁,识别优势劣势,战略实施,战略评估,重估宗旨目标,战略管理的基本过程,目标的层次体系,愿景（VISION）,愿景（Vision）：愿望的景象，公司未来发展的路径：公司未来的发展方向；公司力求达到的产业地位目标；公司将要开发的能力；公司将要满足的客户,愿景（VISION）,MicrosoftCorporationOnevisiondriveseverythingwedo:Acomputeroneverydeskandineveryhomeusinggreatsoftwareasanempoweringtool.,麦当劳的愿景：提供全球最优的快速餐饮服务。华为：成为世界级的领先的电讯设备提供商。,联想的愿景,高科技的联想服务的联想国际化的联想,企业使命（Mission）,企业使命（Mission）：企业存在的理由，或企业在社会进步和经济发展中的责任，应反映所有者和其他利益相关者的价值观和期望。,影响企业愿景、使命的因素,客户其他外部利益相关者,愿景使命战略目标,文化背景哪个目的实际上被优先考虑?为什么?,D2A1,愿景、使命的确定,不同的利益相关者有不同的愿景、不同的使命；或不同的利益相关者对愿景、使命、战略目标有不同的期望。如果让愿景、使命、战略目标能够起到实际作用，在设立时就必须对不同的因素加以协调。,Mission,确定使命，不是描述企业应该赚钱这样一个众所周知的问题。使命确认的核心是考虑清楚企业如何能够赚钱？企业怎样才能保证长久地赚钱？企业应该生产什么（顾客是谁？他们需要什么？怎样才能满足他们的需要？）企业能够生产什么（核心资源与能力）？,利益相关者与企业使命,顾客不满意会离企业而去，企业需倾听顾客声音，否则顾客会剥夺你获得利润、市场信息等的权利。股东不满意会转向投资其他企业，从而使企业因缺乏资金而丧失发展后劲。员工不满意会反映在对产品及顾客的态度上，还表现较高的离职流动率，影响企业实力。社会不满意对企业会造成多种形式的有形及无形的负面压力，从而影响企业发展前景。,利益相关者与企业使命,从长期来看，各利益相关者之间不存在优劣、先后的排序，只反映了同一问题的不同角度，战略决策者必须给予平衡考虑。Gillette公司所遵循的激励原则：“经营要获得成功，必须激励与公司有关的每一个人，所谓每一个人，包括顾客和员工。”在确定使命，表达利益相关者利益与愿望时，应该遵循的基本原则是：对等平衡、双向互动！经理人员确信，并真正付诸实施！,愿景使命确认,我们很多企业的企业文化建设，就象共产党的思想政治工作、共产主义道德建设。我们经常宣传、塑造一些我们总经理既不相信、也不遵守的一些行为准则和道德理念，要员工遵守。背后的假设是：你把员工当傻瓜看待。,常见顾客理念顾客到底是什么？,顾客永远正确（态度）第一条，顾客永远正确；第二条，顾客错了，请再看一下第一条或者参照第一条执行。顾客完全满意（目标）顾客是上帝，错了也是对（观念）“尽管顾客并不总是对的，但是我们要让顾客觉得他总是对的。”,员工,创造留住优秀员工的环境的重要性：决定企业竞争优势的核心资源掌控在谁手中？员工流动的机会？（在IT鼎盛时期,硅谷优秀员工跳槽和换办公桌差不多一样容易）。产业技术进步的速度？没有满意的员工=没有满意的顾客？员工不满与顾客不满是否存在较为直接的传递关系？,使命描述,企业的最终顾客产品或服务市场技术生存、发展与盈利经营宗旨公众形象职工,联想的使命,为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东：回报股东长远利益；为社会：服务社会文明进步。,理念与原则,联想集团一贯秉承让用户用得更好的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。,TCL的使命,为顾客创造价值；为股东创造利润；为员工创造机会；为社会创造财富。,夏威夷银行的使命是在夏威夷州和我们所服务的太平洋地区提供最完善、最高效的金融服务。作为由围绕在一家优秀地区性银行周围的各公司组成的一个大家庭，我们将提供范围广泛的服务。我们将以有竞争力的、与我们的盈利目标相一致的价格满足用户的需求。我们的基本经营战略是认清、了解和满足个人、企业和政府部门的金融服务需求。我们将关注影响我们业务的变化因素并主动地利用新的机会。我们从事业务的区域只扩大到这样的范围，即在那里我们独特的背景、经验和能力将给予我们以竞争优势和适当的、能获得足够财务收益的机会。我们只增设那些我们能够做好的金融服务项目。,夏威夷银行的使命、战略目标,夏威夷银行的使命、战略目标,我们的两个主要目标是：通过提高业务效率和自动化水平而显著降低非利息支出，通过扩大收费服务而增加非利息收入。我们要在很在程度上自主决定我们从事业务的条件。我们将永远保持强有力的财务状况。我们的目标是在财务业绩方面始终位于业绩最高的10%的银行以内。这将确保我们股东的投资得到增值。我们将保持一种激发人们向上的工作环境，保持一种在企业各个层次上承认、鼓励并奖赏卓有成效的员工的环境。我们将永远以诚实和正直作为行为准则。我们每个人要努力做一名合格的社会成员和负责的公司成员。,战略目标与执行性目标,战略目标（goal）：是与组织使命相一致的关于组织发展方向和要在较长时期内达到的水平的定性描述。战术目标（Objective）：组织在某一时期要达到的目标的定量的、具体的、准确的描述。,愿景、使命、战略目标的作用,梦想成真诱惑对岸的景色,愿景、使命与战略目标的作用,保证企业经营目标的一致性；为配置企业资源提供基础和标准；通过统一、集中的表述，使员工认识企业的目的和发展方向；为构建统一的企业文化提供基础；有助于企业树立良好的外部形象有助于将目标转变为计明晰的组织结构,决定目标规划期长短的主要因素,环境变化的速度与幅度产品的生命周期产业结构的稳定性,战术目标:SMART,S明确Specific、可拓展StretchingM可衡量MeasurableA能达到Attainable、可接受AcceptedR有关联Relevant、能记录RecordedT可追踪Traceable、有时限Time-bound单一明确主题、希望取得结果、可评价考核、有完成时间期限、有挑战与激励性（作为业绩考核需考虑效度与信度）,Specific何时(WHEN):完成工作所需要的时间;做到的程度(HOW-WELL):要完成的工作以何标准来度量;资源(RESOURCES):完成工作需要的人员资金物料等谁(WHO):由谁负责完成任务.,目标:从6月1日到8月31日，我将产品合格率从现在的91%提高到93%，并以质检部的检验报告来度量。,目标管理与绩效考评,经理与员工为什么对绩效评估不信任，甚至抱有敌意？认为是事后抓辫子;只是填表格，徒增麻烦，毫无实效；激发冲突，打破和谐；增加挫折感。,部分企业绩效评估失败的原因,绩效评价没有设定合适的绩效目标，没有持续的沟通，没有收集员工任务完成的信息并进行相应分析，而是在某一时间直接进行评价。必然是形式化、表面化，结果缺乏公正性和客观性，导致挫折感和冲突。仅仅把绩效评估当作绩效评估来管理，视为一个孤立的过程。没有将绩效评估与工作成功、绩效提高、员工发展和组织目标结合起来。必然仅仅是一种摆设。传统的绩效考评指标强调内部成本指标和效率，而忽视满足顾客需要和提高竞争能力这些外部现实；传统的绩效考评指标只关注某一特定部门或业务，牺牲了公司的整体目标,企业基础管理系统,目标,行动计划,授权,执行,追踪,绩效考评,绩效评估(PerformanceAppraisals),绩效评估一般包括三种子系统:A.绩效更新(PerformanceUpdates):可由上司或下属主动要求记录正面或负面的重大事件B.工作考核（Workreview）目的在于检查进展：到目前为止所做的努力和取得的成效;应形成书面报告.主管副总每季度一次;部门经理每月一次;班组每周一次;C.绩效考评（Performanceevaluation）根据目标和计划,检查结果;形成书面报告.建议部门每季度一次;副总每半年一次,绩效更新,今天讨论了以下几项内容上次更新以后的进展重大的绩效改变方向性目标与优先事项的改变;完成方向性目标的障碍,姓名:职位:日期:上次更新日期:在此职位日期:,正面的重大事件;负面的重大事件规则/政策其他(需明确说明),此次更新由谁提出:总经理部门经理员工原来的目标:,说明状况,改进建议,方向性目标,行动计划下属对更新