对电信企业流程管理工作的几点思考

对电信企业流程管理工作的几点思考（某电信员工专业六岗论文）生活中、企业中、乃至国家管理中，历来就有流程存在。流程就是事情进行的程序，有分工合作，就会有流程。只不过随着现代企业组织规模扩大、工作复杂性的增加使得专业化分工越来越细，流程管理才被显性化，成为企业管理中一项不可或缺的内容。流程管理在企业管理中究竟该如何定位？如何使其更好地服务于企业运营需要？在这里，基于长期从事基层流程管理工作的实践体会，谈一谈对于电信企业流程管理工作的认知和几点思考。一、流程管理在企业管理中的位置、作用及其适用性（一）流程管理是企业整体管理的有机组成部分，它不是一项孤立的工作。无庸置疑，流程管理是企业运营管理中的一项重要而基本的工作，但不能将其孤立看待。要使流程管理工作发挥效应、解决问题，必须要有合理的组织架构、清晰的部门职能划分、明确的岗位设计、关键岗位上有满足需要的人员配备、必要的技术手段给予支持等。也就是说，流程优化不仅要具备前提条件，还要做好优化之后的后续配套工作。 此外，单从文字层面来说，流程也多半是企业各具体管理制度中的一个构成部分，是对企业某项工作进行程序的描述和规定，必须依附于基本的业务管理制度，流程才具有约束力。（二）流程管理相对于职能管理，具有从属性质。流程的建立是要解决如何分工和不同分工者间的衔接关系问题，对于流程运行的结果和流程运行过程中出现的问题还必须要有一个责任主体来管控，这个责任主体是谁？当然是职能管理部门。再者，事实上衔接完美的业务流程也几乎是不存在的，对于流程的例外情况、冲突问题等，也需要纳入到职能管理中来解决。所以说，企业各类具体的生产运营流程一定是从属于各专业化的职能管理，流程管理相对于职能管理，具有从属性质，是对职能管理的补充和支持。（三）流程管理存在适用局限性，不能用流程这个概念去涵盖企业的所有行为、解决企业的一切问题。流程管理只是从一个面切入到企业的运营管理中，并不是所有问题都适合或者是需要用流程管理来解决。比如市场营销层面的流程（营销策划、营销组织等），流程环节与环节间的关联性并不明显，或者说是不连续的，一个营销流程制定得再科学、再详细，也不一定保证能够拿来订单，对于市场及竞争情况的准确判断、销售品的客户使用价值、营销人员的技能和素质等因素会更重要。二、电信企业生产运营流程的特征及要求电信企业生产运营流程不同于产品制造企业的流水线作业。产品制造企业通过采用流水线作业方式充分细化和规范产品制造各环节的操作以及上下游工序的衔接关系，极大地提高了生产效率和产品质量。而对于电信企业来说，其生产运营流程的实质是面向客户的服务提供过程，由于客户端业务、服务需求的多样性以及现场问题的不确定性，电信企业的生产流程在实际运行中不可能像产品制造企业那样，完全遵循每个节点各司其职、依次流转的固定程序来运行，在流程受阻情况下要有干预处理机制。此外，电信生产流程具有面向客户服务的这一特征，在各运营商业务趋同和相互竞争加剧的局面下，对客户服务需求的响应“时间”已经成为企业品牌的一个重要标志，这就要求电信企业生产流程的设计应注意整合工作、减少流转环节、提高流程效率，以满足快速响应客户服务工作的需要。三、流程管理技术在企业管理中两个层面的应用问题基于上述认知，本人认为流程管理技术在企业应用中应分为两个层面：（一）流程管理的宏观层面流程管理的宏观层面，就是要把流程管理的视野放在企业整体中去考究。这个层面的工作要由负责企业组织架构的部门来承担，流程技术应用的方法是要从整体的、全息的、系统的角度来审视企业运作状况，由表及里地剖析问题，从繁复的问题表象梳理出简单明了的根源性问题，通过对影响全局的核心运作流程进行分析、和研究，来合理地安排企业内部分工，包括企业组织结构设计、部门间层级（权力体系）与协作关系（工作接口）定义、部门职责界定等。我们可以将企业架构和部门职责看作是企业运行的一级流程，也就是说以企业各组织为单元构成的宏观运营责任链是企业的最根源流程，各类具体生产流程都与其相牵连、受其影响和制约，只有将其打通了，企业运营才具备畅通的前提条件，其重要性要远高于具体的生产流程。在从企业整体宏观运营流程的视角来设计企业架构和进行职责分工中，需要注意使其真正与企业运营实行流程化管理相匹配，一是要解决好职能的统一和归并问题，做到机构不重叠、业务不交叉，凡是一个部门或一个岗位能管理的业务，就不要设置多个部门或多个岗位来管理，避免出现业务管理分散和管理不一致带来的内部沟通成本高、工作运行效率低的问题；二是要对部门职责界定清楚、具体，避免出现职责模糊、谁管谁又都不管的问题；三是要做到责权利相对应、资源与职责相匹配，防止因权责不对等导致的部门间协作困难。（二）流程管理的微观层面流程管理的微观层面，即对于企业具体生产流程的设计和管理。 这一层面的工作应隶属于专业化的职能管理部门，是要通过具体地分析流程细节问题，解决好流程的环节设计、岗位设计、操作规范等问题。针对电信企业的生产运营特征，流程设计除了常说的要“端到端”闭环、全过程有人管控等，还需要注意解决好以下问题：一是流程设计要从客户感知出发，立足于电信客户一体化服务的需要，向外要防止出现多点、多部门面向客户，向内则应通过分层整合工作来缩短和简化流转环节，在流程运行的各层都尽可能做到一点响应问题的解决，以降低内部沟通成本和协调难度，提高对一线客户服务工作响应和支撑的及时性、有效性。二是流程设计中要防止出现“踢皮球”现象，即对于流程运行中出现受阻情况，要明确由谁（流程的某个岗位）来具体管控、支撑及调度解决，而不能大家都各管一段、流转来流转去。曾经在网上看到一篇文章，说的是某运营商客户向其客户服务中心申告障碍，本应在24小时内修复故障的工单却耗费了7天，历经多个部门，部门之间的派单、回单、转单竟然高达12次之多，这种情况在电信企业中可以说是屡见不鲜。因此，生产流程设计中一定要有一个岗位一点负责问题的解决，且该岗位人员还要具备与其相匹配的业务知识及管理能力。三是对于涉及内控的流程，要控制适度，可以根据风险程度，合理授权，突出关键控制点，避免出现流于形式的审批、签字确认环节，不要单纯为了控制，而增加大量细致的控制措施和环节，导致控制冗余、流程效率降低。三、企业流程的管理形式问题流程管理的根本目的是为了服务和支撑企业经营战略的实现，促进企业生产运营有序、提高效率。因