毕业设计（论文）-榆林华茂公司激励机制问题研究.doc

论文榆林华茂公司激励机制问题研究申请人：学科（专业）：工商管理指导教师：2015年2月网络教育学院毕 业 设 计 (论 文) 任 务 书专业班级1303 层次专升本 姓名学号 一、毕业设计（论文）题目 浅析我国企业激励机制的运用以榆林华茂公司为例 二、毕业设计(论文)工作自2014年12月25日起至2015年3月21日止三、毕业设计（论文）基本要求： 指导教师： 网络教育学院毕业设计(论文)考核评议书指导教师评语：建议成绩： 指导教师签名： 年 月 日答辩小组意见：负责人签名 年 月 日答辩小组成员 毕业设计（论文）答辩委员会意见： 负责人签名： 年 月 日III绪论论文题目：榆林华茂公司激励机制问题研究学科（专业）：工商管理申请人：摘要本文的研究的目的是在研究总结前人的理论成果的同时，结合我国国有企业的实际情况，进一步探讨国有企业经营者激励的问题，以期促进国有企业吸引最佳的经营人才，最大程度的发挥国有企业经营者的主观能动性。随着现代企业制度的逐步成熟，人本管理越来越受到学界和业界的重视。人本管理就是以人为本的管理，将人视作管理的主要对象，尊重个人价值，全面开发人力资源，通过企业文化建设，培育全体员工共同的价值观，充分调动和发挥人的积极性和创造性，引导全体员工去实现企业的经营目标，依靠全体员工的共同努力促进企业的不断发展。员工队伍建设事关企业兴衰成败，是企业发展的重要基石。有效激发员工的工作积极性和创造性，才能不断为企业注入新鲜元素，在员工的积极有为中为企业创造出最佳经济效益。因此，本文对企业战略创新激励机制进行了研究，重点研究企业战略创新激励机制的构建和企业战略创新激励机制理论模型的实际运用。企业管理涉及到方方面面，本文主要从激励机制构建的角度出发，探讨如何建立一套适合企业自身特点的激励机制，并以此来用好企业中的人才和留住人才，促进企业健康发展。 关 键 词：企业管理；激励机制；人才；战略论文类型：理论研究III西安交通大学网络教育学院论文目 录1 引 言12 激励机制理论概述22.1 激励机制的含义与内容22.1.1 激励机制的含义22.1.2 激励机制的内容22.2 激励机制的基本理论22.3 激励机制的运行过程22.4 现代企业建立激励机制的必要性33 榆林华茂公司激励机制现状分析43.1 榆林华茂公司简介43.2 榆林华茂公司激励机制的现状43.2.1 激励机制不健全，薪酬分配不合理43.2.2 缺乏对技术型员工的激励措施53.2.3 激励机制的监管力度不够且各部门缺乏统一性53.2.4 现有的激励制度简缺少多元化因素64 榆林华茂公司激励机制存在的问题74.1 激励方式单一74.2 薪酬结构不合理74.3 绩效考核体系不完善74.4 培训机制不系统85 榆林华茂公司完善激励机制的对策建议95.1 打破“大锅饭”的现象95.1.1 将简单的“净重计酬”改为“工时制计酬”95.1.2 在激励分配制度中加入竞争元素95.2 薪酬区分员工技术等级，激励员工专研技术105.3 公司应在各部门的分配中基本做到同工同酬105.4 重视激励中层管理人员106 结 论12致 谢13参考文献15声明III西安交通大学网络教育学院论文1 引 言国有企业是我国国民经济的主导力量，为我国经济建设和社会发展做出了重大贡献，但是，改革开放以来，它在体制上的一系列弊端也逐步显现出来，因此成为我国改革与发展的重要问题，引起世人高度关注。国有企业的改革虽然已经经历了企业改革（放权让利，政府所有权与企业经营权的分离）、市场改革（计划经济向市场经济转轨）、产权改革（股份制改造，出资者所有权与企业法人所有权的分离）的历程，但由于这些改革还没有真正到位，我们不得不承认，国有企业的整体效率仍然较低，自我发展能力不足等问题依然较为突出。现代企业理论认为，企业是一系列契约的联结，是由现实的人组成的协作组织，而在这一协作组织中，经营者处于极为关键的地位，经营者积极性的发挥程度，直接影响到企业的发展和盈利能力，而经营者作为经营性人力资本的所有者，只有通过激励的手段才能最大程度地发挥其全部潜力，因此，国有企业经营者的激励问题已经成为国有企业改革的核心问题之一。改革开放以来，我国已经对国有企业经营者激励问题作了许多实践和探索，加快了对企业经营者业绩考核和薪酬管理体系的建设。但是，由于问题的复杂性与特殊性，这一领域还存在比较多的突出问题，诸如认识上的“不患寡而患不均”的传统思想，公司法人治理结构还需进一步完善，资本市场和经理人市场还待进一步建设等等。在这样的背景下，以更宽广的视野、更深邃的视角系统地、深入地继续研究国有企业经营者的激励问题对于实现国有企业的可持续发展，减少经营者短期行为，降低经营者道德风险，使企业更好地吸引和凝聚人才，具有重要的理论与实践意义。2 激励机制理论概述2.1 激励机制的含义与内容2.1.1 激励机制的含义激励顾名思义就是激发、鼓励，是指为了实现更高的管理目标，在管理过程中通过一系列外部刺激使得被管理者产生相应的自觉行动，激发被管理者的积极性。在现代企业管理中，激励可以理解为企业给予被管理人员各种条件，从而挖掘被管理人员的潜能，激发其产生动机，使之产生特定的行动以实现组织的发展目标。2.1.2 激励机制的内容激励机制可分为外部激励机制和内部激励机制，它所包含的内容相当广泛。外部激励机制通常说来主要是指来自外部的力量，比如消费者、职能政府、社会公众等对企业的激励。消费者对企业具有巨大的激励作用，其实消费者本身的购买行为就是一种有效的“货币投票”，这些行为的积极性对企业提高经营、促进发展、降低成本、增加收益都是极为具有推动作用的1。当前了解政府的相关政策指引对企业的发展而言也存在着重要的方向性引导，作为一种政策上面的鞭策也具有积极的激励性，从而有效的刺激企业的发展与提高。还有就是社会公众的存在与作用对企业的发展而言也具有积极的激励影响，需要有效的合理利用这股推动力。而我们重点要研究的是企业的内部激励，这是一种积极的物资激励和精神激励的有机结合。通过经济刺激、物质奖励、精神鼓励等各种手段来激发员工工作的能动性，以便更好的促进企业经营发展与积极提高。 2.2 激励机制的基本理论激励就是激发和鼓励。从心理学来说，是个体受内外因素的影响，激发人的内在动机，从而鼓励人朝着所期望的目标采取某种特定行为的过程。从管理学来说，激励就是指通过设计适当的工作环境和外部奖励形式，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通来激发、引导和归化组织成员的行为，有效地实现组织及其成员个人目标的一系列活动。其实质就是根据需求、动机和行为的逻辑关系，通过激发人的需求或动机，最大限度调动人的工作积极性，从而实现组织目标的过程。2.3 激励机制的运行过程经过二十几年的改革探索，我国国有企业激励机制的变革取得了很大成效，主要表现在：改革开放以来，改变了国有企业单一的“国有国营”经营模式，对国有企业进行了股份制改造，吸收各种类型的社会资本投资入股，形成公司制企业。与此相对应的，在经营者的收入中也出现了利息、股利等多种成份，改变了过去单一的工资或工资加奖金的薪酬模式。随着收入分配制度的进一步改革，到目前为止，国有企业经营者收入形式除了工资加奖金以外，还有年薪制、股息加红利、股票期权等多种形式，形成了多元化的分配格局。经过改革开放 20 多年的努力，经营者的薪酬收入水平随着企业规模的扩大和效益的提高得到了较快增长。随着国有企业改革的不断深化，对经营者的业绩考核体系也在不断完善。为了有效地对企业的经营绩效进行科学评价，1999 年财政部、国家经贸委、人事部、国家计委联合颁发了国有资本金效绩评价规则及国有资本金效绩评价操作细则，对国有企业绩效评价进行了重新规范，建立了新的国有资本金绩效评价体系。该体系重点是评价企业资本效益状况、资产经营状况、偿债能力状况和发展能力状况四项内容，以全面反映企业的生产经营状况和经营者的绩效2。对这四项内容的评价则由基本指标、修正指标和专家评议指标三个层次，共计 32 项指标构成，初步形成了财务指标与非财务指标相结合的绩效评价指标体系。2.4 现代企业建立激励机制的必要性积极有效的吸引优秀人才。科学的激励最重要的目的就是为了让员工最大的发挥自身的各种价值与相关潜在价值为企业提供更好的服务。当前发达国家极为重视科学激励，提高多种行之有效的优惠政策、福利待遇、职业提升最大化的吸引并留住企业发展所需要的优秀人才。比如 IBM 公司为例，他们的员工就能够享受相当多的企业内部优惠与福利，如养老金的提供、集体参保，医疗报销，提供员工自身能力提升所需要的学习经费等等。积极有效的营造良好的企业竞争环境。科学的激励更多的在于督促员工进行不断的能力提升，其制度本身带有极强的竞争精神，因此必须为企业的可持续发展与提高努力营造良好的企业竞争环境，形成良性的企业发展与竞争机制，在具有竞争性的环境中，组织成员就会受到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的主要动力。3 榆林华茂公司激励机制现状分析3.1 榆林华茂公司简介榆林华茂能源环保股份有限公司是目前国内同时具有设计制造安装A级锅炉和一、二、三类压力容器以及具有进出口企业资质的大型综合性企业，公司占地300余亩，员工2200人，2010年6月企业改制从国有制企业转换为私有民营企业，改制前华茂公司激励措施，薪酬分配上主要采取的是一线工人的“净重计酬”、管理岗位的“系数分配”、“技术岗位的“项目计酬”和销售部门的“按业绩计酬”等做法，这些做法在提高劳动生产率和稳定员工收入等方面起到了一定的作用，但在管理和具体执行上缺乏灵活有效的激励，存在着大锅饭、分配不公等现象。华茂公司改制后，在激励机制上也进行了一些改革，通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作积极性；主要体现在两个方面：一是调整员工的薪酬结构，薪酬结构从原来的单一“净重计酬”工资，改为由固定工资、绩效工资、福利和加班工资等组成。固定工资要把员工的岗位、技能、年功工资包含进去；第二个方面是员工的薪酬水平有所提高，主要还是体现在多出吨位和产量上；而一线生产还是由公司按各种产品部件“净重计酬”价格分配到分厂工资总额，再由分厂按 “净重计酬” 各部件价格进行二次分配至班组个人，计酬笼统对制造的难易程度工作量区分的不是很公平，由于公司走的是“差异化” 战略，产品不定型，“净重计酬”难以体现生产价值，分配不公平，各部门间的分配收入差距大，遇到复杂系数大的产品分厂难以进行二次分配10。管理岗位（中高层）也从原来的“系数分配”（部门员工平均收入乘以岗位系数）改为了年薪制，年薪制包括了每月发放70%，年底绩效30%，起到了一定的激励效果，但由于改制前的一些领导特权没有了（改制前各部门设有小金库和固定费用），而现有的年薪制收入较为固化且薪酬水平不高，考核只看几项硬性指标（产量 质量 成本）缺乏创新激励，各部门薪酬差距不大，做多做少、做好做坏差距也不大，导致工作积极性普遍不高，甚至干部队伍人员流失。3.2 榆林华茂公司激励机制的现状由于对员工的有效激励不够，激励机制建立的不够系统，生产运营过程中存在许多问题。通过调查问题主要为：3.2.1 激励机制不健全，薪酬分配不合理由于分配以较笼统的“净重计酬”进行，存在较多“大锅饭”现象，有50%以上的员工感觉自己的待遇不公平，不愿意为自己的工作付出很多；员工缺乏工作积极性，“做天和尚撞天钟”的思想普遍存在；如果没有管理人员的时刻监督和催促生产指令难以实施，且完成工作只注重量而忽略质，工作结果差不多就行，缺乏精益求精的态度， 使得工作效率不高，很多定单由于满足不了发货期和大量产品质量问题反馈造成公司较大的经济损失；分析问题产生的原因为公司激励机制不健全， “大锅饭”的分配还是存在或变相存在，员工缺乏工作动力，由于对实施激励机制的重要性缺乏正确理解，在实施激励机制过程中还停留在老国企经验模式上，开展工作习惯于挂横幅、插彩旗等老套路、老方法，从“天数、量数”上做文章，动不动就层层订计划、做方案、提要求、搞动员，抓不住主要矛盾，缺乏实际的绩效考核，员工在实际工作中只停留在表面，面对新情况、新问题、新特点缺乏前瞻意识，开展工作只求完成任务了事，而对工作完成的质量和效果漠不关心，由于制度的简单化没有细节的定位，和经济的挂钩，导致缺乏力度和公平性；如：“净重计酬”的多劳多得，在公司的内部分厂运行很多取决与人为因素，和派工人员关系好的可以得到重量重而工作量少的事情，在调查过程中，某班组，同工种有的人一个月休息了13天比上了一整个月的班的人的收入还高，并且由于休息的那名员工每月的完成重量，使其在年终评为先进得到大量奖励，而其班组人员对此深感不平，在工作中就体现出许多消极现象，整个班组的成绩不佳又影响了分厂的总量，究其原因不在于那位不公平的派工人员和赚了便宜的员工，而是激励分配制度的不公平和成旧单一；没有深入细致的研究公平性和针对性。3.2.2 缺乏对技术型员工的激励措施公司在对待高技术员工上的区别不大，一名有78个焊接项目证书的受压件焊工不一定比只有2个简单证书的结构件焊工收入高，大家都“净重计酬”谁做的产品有重量，结构简单速度快，谁赚的钱多，且没有对技术员工的鼓励津贴，使得公司在很多焊接项目上焊接人员缺项（没有相对应的焊接证书），因为没有实际的利益，大家都不愿意多钻研技术多考证，学习型知识型员工越来越少，设计技术人员也是一样流失也较严重，由于激励机制不到位，往往培养好一名合格的设计员后跳槽，为别人做了嫁衣。分析问题产生的原因为公司领导对激励机制留住技术性人才的重要性理解不够，华茂公司缺乏对一般技术性人才的激励制度；除了一些拿国家津贴有职称的高技术人才有岗位补贴，其他的如设计人员 受压件焊工 钣金班组带档人员等都无根据其技术水平高低的补贴，尽管年终都要对先进单位和个人进行总结表彰奖励，但大量的工作体现在平时，员工不愿意学技术多考证，导致企业整体技术质量水平下降，甚至在公司锅炉和压力容器的制造资质证审批的时候多次出现由于焊接人员缺项（未考取应有的焊接证书）不合格整改。3.2.3 激励机制的监管力度不够且各部门缺乏统一性执行起来随意性较大，使员工对现有的激励机制缺乏信任，认为很多制度只是领导说说而已的，和自己没有很大关系，能否执行和自己没很大关系。分析问题产生的原因为公司各部门在薪酬分配不统一，与员工关心的实际利益挂钩不紧，在公司各部门都一套管理模式，分配模式也各有不同，（如：同是加班，有的部门10元/小时，有的8元，由于公司二次分配的价格不同，还有部门因为经营紧张没有加班工资），虽然显示出了自身的管理特色，但也突显出了制度的随意性，缺乏大局观，员工往往难以接受一样的工作不同的待遇；公司在各种措施中都提到，要把各种生产成绩与个人利益挂钩，但事实上，这种挂钩往往是“挂”得不紧，或者员工们看不见、见得少，导致激励员工的效果并不明显，甚至，有的还产生了负面影响，认为上级的承诺不兑现，制定措施“假、大、空”，导致混日子工作的员工多，积极进取的有创造性的员工少，一定程度上制约的公司的发展，并带来了员工队伍的不稳定和素质低下。3.2.4 现有的激励制度简缺少多元化因素随着社会的发展进步人的需求也在发展变化，激励制度与手段也要有针对的改革变化，需要对员工的工作动机和需求有更深层次的了解，原来的一张奖状就可以让人奋斗终身的时代已经过去，现代企业的员工朝着多元化知识型发展，物质、学习 工作环境职业晋升缺一不可。分析问题产生的原因为缺乏行之有效的激励手段，激励的范围小；激励机制仍然沿用多年形成的动员、竞赛、讲评“三部曲”，形式呆板，致使在工作中实施激励机制形式单一，缺乏吸引力、感染力，员工没有真正在激励机制中获得动力，激励机制停留在形式主义，换句话来说就是对员工的需求不明确，激励手段不到位；大量研究表明，当激励活动能有效的满足人们对胜任感、控制和自主的需要时，就能激发人们的内在和外在工作动机，对员工创造性和创新行为有很好的预测和促进作用，激发员工的工作动力；4 榆林华茂公司激励机制存在的问题4.1 激励方式单一小型民营企业所采用的激励形式主要是物质激励为主，有相当一部分管理者对于激励的理解仅仅局限于金钱的刺激，单纯依靠物质利益的满足对员工进行激励，过分强调物质激励，好则发奖金，差则扣工资，而缺乏文化、精神激励，不积极了解员工最喜欢什么、最关心什么、最需要什么，没有挖掘员工的内在精神动力。不能充分满足员工尊重、成就、自我价值实现等高层次的精神需要，缺乏对员工进行价值观、企业文化及公司管理理念方面的教育，不能充分调动员工的积极性，个人价值观和企业理念错位，由于员工和企业缺乏共同的价值观，往往是小型民营企业难以吸引留住人才的重要原因，这与当前从以物为本管理向以人为本管理转变的企业管理发展的趋势和时代要求是不相适应的。4.2 薪酬结构不合理小型民营企业的薪资与大型企业的竞争力不足，主要表现为企业薪资结构不够合理，内部公平性不够，与部门职责的关联性小，薪资的支付基本以职位级别的高低为基准的，员工的贡献和能力的差别体现不明显等等。小型民营企业采用基于岗位的薪酬模式，薪酬往往跟高层、中层和基层等职务挂钩，主要依据岗位在企业内的相对价值为员工付酬，岗位的相对价值高，其工资也高，反之亦然。员工薪酬的提升主要依赖职务的提升，未能以价值贡献作为激励标准。这种仅以职务高低确定薪酬高低容易使企业资源错置、浪费人力成本，绩效工资的作用也没有得到充分的体现，薪资激励的效果基本上不明显，不能充分发挥员工的工作积极性和个人潜力。4.3 绩效考核体系不完善激励机制建立的基础是完善的绩效考核评估体系，良好的激励机制需要合理的考核机制配合才能发挥作用，如果绩效考核结果说服力不强，大大降低了激励机制的作用，大部分小型民营企业里缺乏完善的绩效考核评估体系，绩效评估的指标不够具体，操作不够规范，企业制度较为粗放，主要凭直觉、印象、随意的观察以及凭简单的成绩记录，对工作情况做出评定，因而缺乏严格、系统、科学的评定手段，容易造成评定上的失误。因为缺乏对一般员工日常工作的标准化考核，所以升迁和裁员在很大程度上取决于领导的个人情感。这样，往往离职的并非是庸才，升迁的也未必就是良将，这就严重影响了激励机制的建立、发展和完善。4.4 培训机制不系统小型民营企业对培训的重视程度不够，甚至有的企业根本没有培训，即使有也是培训方式单一，培训缺乏制度化和系统化，对于新入职的员工缺少系统的培训，使得新员工需要很长的时间才能熟悉公司的业务，对于在职员工没有后期工作技能提升等的培训，长期下去，员工知识老化，并且普遍没有配合员工的职业生涯设计进行有针对性的、个性化的培训，使得员工的工作技能和企业的发展速度增长缓慢，无法跟上同行业的发展。5 榆林华茂公司完善激励机制的对策建议5.1 打破“大锅饭”的现象剔除制度中的不公平因素，薪酬与福利体系必须认真进行周密的薪酬外部调查，综合考虑同行业的薪酬水平，也要考虑当地的薪酬水平，保证薪酬的外部公平；另一个方面要进行岗位评价，保证薪酬的内部公平，不同岗位之间根据岗位的贡献价值，设定不同的薪酬水平，避免大锅饭同时又要适当拉开距离，针对员工个体加大竞争激励机制的力度。利用竞争激励的杠杆作用，激发员工参与竞争的积极性，这样可以使人与人之间的差距更加突出，使每个人的工作表现定位，让后进看到自己的距离和努力的方向，让先进感到满足，从而使生产一线充满生机和活力。如现在公司分厂的一线工人的计酬主要为“净重计酬”、属于粗旷式的多劳多得，由于“净重计酬”、对产品的制作难度，工作量大小难以准确计算，员工在工作中的竞争意识不强，调查中发现；员工在工作中的积极性来源于分工时能得到比别人制作简单，周期短而重量大的产品，而一台产品部件中有好做重量又重的也有难做花费时间多重量又轻的，简单的“净重计酬”会使多做事花时间多的人比少做事花时间少的人收入低，分配到好的事情的人10天能顶别人做一个月的收入，让员工产生不公平感，因此必须对此分配进行改革，具体措施如下：5.1.1 将简单的“净重计酬”改为“工时制计酬”由企管工艺 生产派人员组成评估小组，对当地的薪酬水平和公司各生产部门的产品部件进行评估（工作量 技术要求 制作难度 时间周期），制定出各部件的生产所需工时，并通过公司下达给部门的二次分配总额计算出工时值，形成标准，每月的员工分配就按(工时x工时值=基本收入)进行，这样既避免了员工在分工过程中的由于挑肥拣瘦产生的纠纷，又不会发生由于产品的难易程度不同造成的不公平的分配，真正的体现出多劳多得，此项工作对工分定制人员的水平要求较高，既要对产品的结构要求熟习，又要对生产人员的技术水平清楚；在分配过程中需考虑多方面因素，比如工艺技术水平的提升和设备技改项目增加使劳动效率提高包括社会消费水平的变化，工时值都需要进行响应的修正；5.1.2 在激励分配制度中加入竞争元素通过每月的任务量、员工能力、设备能力计算出各部门的基本产能，再从以上基础制定出各班组及个人的每月基本出产要求，设定为工时数，计算出员工的每月基本工时数要求，保证了基本工分值的员工可按正常工时值来计算收入，超出基本工时数的员工在分配时超出部分可以乘以1.21.5的系数进行分配，而未完成基本工时数的人员（非任务排产不足原因）可将其工时值降低5%分配，并将数据每周在部门的宣传栏中公布，把任务压力传递给每位员工，让员工把压力转化为动力，从原来的“要我做”提升为“我要做”的层次；人人要事做抢事做，谁也不会愿每月公布数据的时候自己落后。5.2 薪酬区分员工技术等级，激励员工专研技术公司各部门定期对员工技术考核，考核评比员工的技术等级，设计工艺人员可根据自身的技术能力把可以单独或带队完成项目的人员和只能跟着团队完成项目的人员区分，能进行技术革新的和只能照搬老图纸工艺的进行区分；把基本工资这块（除多劳多得的绩效工资部分）根据技术等级高低进行差异化；并对带队或创新人员给予特殊津贴；一线员工每年也可组织技术比武活动，前几名的可在一年当中享受额外的技术津贴，此津贴在只享受一年，下年的技术比武将重新产生享受津贴人员，并给这些人员冠以荣誉称号。如“首席焊工”“ 首席钣金工”挂牌上岗，让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。，在平时的工作中，树立榜样作用，激励其他员工努力学习技术争取好名次，在焊接专业证书的取证项目上，根据难易系数和重要（需要）程度，给予津贴，鼓励员工一专多能。5.3 公司应在各部门的分配中基本做到同工同酬如加班拖班费，过节奖励等一致；避免因为激励的方式程度不一，造成公司内部的人力资源混乱，形成恶性竞争和内耗；在计算各部门的二次分配的时候，通过在基层具体细致的调研后在下达（企管部门成立调研小组下基层取得第一手信息），不公平不合理的要及时修改，以免造成有的部门工作很辛苦，而待遇却是最低的，人力资源也总是紧缺，大家总想到待遇好的部门去，给激励机制带来负面影响。5.4 重视激励中层管理人员中层干部作为企业承上启下的中坚力量，在他们的肩上既有高层战略意图贯彻落实的重任，又有带领团队冲锋陷阵的责任，所以，针对中层干部在企业的特殊定位，对他们实行恰如其分的激励政策与措施，不仅关乎到中层干部队伍的健康成长，也关乎到企业的可持续发展和未来的竞争力；企业在实行具有一定竞争力的薪酬制度的同时，还应该考虑长期留人的激励政策，只有这样，才能避免“中层断层”、“中层危机”现象的发生；具体如下：公司给中层分配一定股权，调动和激励中层干部与企业共命运的积极性。股权激励计划，既是一种激励制度，可以确保中层干部致力于公司的长期发展，激励他们做到最好，也是一种制约机制，通过提供长期利益的激励来吸引和留住中层管理人员，同时又加大了竞争对手“挖墙角”的成本，形成人才竞争的壁垒。将中层干部分成不同评定等级。可分为四个等级：卓越贡献者、高成就者、成功者、需改进者，同时基于公司的奖励股票基数，给予相应数量股权，股权的数量取决于中层干部对公司作出的贡献和个人成长的潜力。年度结束时，公司依据年度绩效评估，这种方法也被人力资源专家成为“金手铐”激励计划；企业要与中层骨干人才建立起长远的契约关系，除薪酬、股票期权等激励计划之外，以长期优厚的福利计划激励中层骨干的方法正在被很多企业所采用，这种方法也被人力资源专家成为“银手铐”激励计划。薪金一般被看成企业对人才劳动的补偿，而福利则表示企业对中层骨干人才的重视。福利可以多种多样；如每年的公费旅游疗养 健康与心理咨询、健身运动、特色保险、购物卡等，可根据公司具体情况而定。6 结 论本文对提出激励机制的构建，是促使小型民营企业管理更加规范的方法，也是提高企业员工工作积极性和对企业忠诚度的迫切需要。企业激励机制的构建和实施是一项系统工程，需要深刻学习和领会有关的激励理论作为激励机制设计的理论基础，也需要准确把握员工的激励需求和企业内外部资源情况以设计出有针对性的激励机制，更需要大量的基础性管理工作来辅助实施。如果将企业的生产过程比作一次化学反应，效益是其产生物，激励便是其中的催化剂。有了激励，工作才会事半功倍，企业的效益才能快速提高。因此，拥有一套行之有效的激励机制是企业的必然选择，拥有灵活的激励艺术是一个领导者必备的素质。使管理游刃有余的激励机制，己成为现代企业管理中重要的手段，理应受到企业决策层和各级管理者的重视并在管理过程中恰当使用运用。只有这样，我们才会在管理中得心应手，游刃有余。11致 谢致 谢本文在写作过程中，得到了老师的悉心指导和极大帮助，从论文的选题、大纲的确定、写作及修改过程，老师都给予了严格的要求和耐心的辅导，认真地审阅了提纲和全文。老师渊博的学识、严谨的治学态度使我受